招聘与配置-人力资源管理师培训

招聘与配置-人力资源管理师培训 第二章 招聘与配置 点击打印 本章内容 ?员工素质测评标准体系的构建 ?面试的组织与实施 --基本程序 --结构化面试的组织与实施 --群体决策法的组织与实施 ?无领导小组讨论的组织与实施 --操作流程 -- 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 目 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 第一节 员工素质测评标准体系的构建 ?员工素质测评的基本原理 ?员工素质测评的类型 ?员工素质测评的主要原则 ?员工素质测评量化的主要形式 ?素质测评标准体系 ?品德与能力测评 一、员工素质测评的基本原理 ?个体差异原理 --员工测评的对象是人的素质 --员工测评的基本假设:人的素质是有差异的，客观存在的，不以人的意志为转移的 ?工作差异原理 --员工测评的另一个假设:不同的职位具有差异性，具体体现在: --工作任务/内容的差异;工作权责的差异; ?人岗匹配原理 --人适其事,事宜其人 --人尽其才,物尽其用 --人岗匹配: A.工作要求与员工素质匹配(适岗) B.工作报酬与员工贡献相匹配(激励) C.员工与员工之间相匹配(公平) D.岗位与岗位匹配(组织平衡控制) 人力资源规划与招聘人岗匹配原理 二、员工素质测评的类型 ?选拔性测评:择优 ?开发性测评:职业生涯,员工培训 ?诊断性测评:解决问题 ?考核性测评:奖金 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ,后备经理 三、员工素质测评的主要原则 ?客观与主观相结合:工具+HR判断 ?定性与定量相结合 ?静态与动态相结合:优缺点的区别 ?素质与绩效相结合:预测VS验证 ?分项与综合相结合 四、员工素质测评量化的主要形式 ?一次量化与二次量化 ?类别量化与模糊量化 ?顺序量化,等距量化与比例量化:见表2-2 ?当量量化:见表2-3 表2-2:某类素质测评指标的量化方式对比 分级 得分 很好 较好 一般 较差 很差 顺序量化 第一名 第二名 第三名 第四名 第五名 很好 较好 一般 较差 很差 等距量化 100 90 80 70 60 很好 较好 一般 较差 很差 比例量化 100 80 60 40 20 表2-3:当量量化—营销人员素质模型量表 分级 素质 权重(%) 得分 1 2 3 4 5 知识 15 ? 0.6 个人品德 15 ? 0.6 沟通技能 20 ? 0.4 管理技能 10 ? 0.5 营销技能 40 ? 2.0 总分 100 4.7 五、素质测评标准体系 ?三要素:标准、标度、标记 ?素质测评标准体系的构成 ?测评标准体系的类型 表2-4:感召力测评指标设计举例 测评指测评标准 测评标度和标记 标 A、精通 B、善于 C、一般 D、很 差 1、擅长说服，善于赢得支持 A、精通 B、善于 C、一般 D、很2、能调整表情以吸引听众 差 感召力 3、能运用间接影响等复杂手段以造声势，努力赢得他A、精通 B、善于 C、一般 D、很人支持 差 4、能策划引人注目的事件，以说明问题的要点 A、精通 B、善于 C、一般 D、很 差 素质测评标准体系三要素:表2-4 ?三要素之一:标准 定义:测评标准体系的内在规定性，表现为各种素质 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化行为或表征的描述与规定 A.揭示的内涵指标有:客观、主观、半客观、半主观 B.标准的表现形式分为:评语短句式，设问提示式，方向指示式 C.根据测评指标操作的方式分为:测定式(工具)和评定式(现场\资料) ?三要素之二:标度 定义:标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征表现的范围，强度和频率的规定。 量词式、等级式、数量式、定义式、综合式 ?数量式标度 连续区间型标度示例 测评要素 测评指标 测评标度 工作踏实 5~3.5 日常工作是否踏实 说得过去 3.5~2 总是怠工 2~0 离散点标式标度示例 测评要素 测评指标 测评标度 流畅有效表达 10 书面表达能力 基本有效流畅 5 不能表达撰写 0 ?三要素之三:标记 定义:对应于不同标度(范围、强度和率)的符号表示，通常用字母、汉字或字表示。 见表2-4 表2-5 ?测评标准体系的构成(横向VS纵向)分析:横向结构是素质分解;纵向结构是对素质的深度分解 评级 ?横向: --结构性要素(身体素质，心理素质) --行为环境素质(动态，内部+外部) --工作绩效素质 ?纵向:如表2-5-德、智、体;表2-6—基础知识、专业知识、相关知识 --测评内容 --测评目标 --测评指标 表2-5:个体素质测评内容分析表 (三)测评标准体系的类型 举 内容定义 判断 区别 例 依据测评内容与测评目的而形成的测评具体岗位的飞效标参照性与测评客体本身无标准体系,是对测评对象内涵的直接描述选拔或职位行标准体系: 关,只涉及工作本身 或诠释 选拔 员 与测评客体直接相公常模参照性对测评客体外延的比较而形成的测评标类别岗位的关,涉及人本身,主务指标体系 准体系 选拔 观的 员 六、品德测评法 ?FRC品德测评法: --定义:是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法. --基本思路或步骤?借助计算机分析技术,从个体品德结构要素中确定基本要素?从基本要素中选择表征行为和事实?被试参与测试,报告. --报告的方式:个别谈话\集体问卷;计算机上信息处理;作出定性或定量的评定 ?问卷法(卡特尔16PF、艾森克EPQ、MMPI) ?投射技术: --定义:广义:把真正的测评目的加以隐蔽的间接测评技术;狭义:把无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事呈现给被试，不做任何提示，然后问他所看、所听、所想 --起源:心理学和精神病治疗，是诱导被试情感的手段 --特点:隐蔽性、内容非结构性与开放性、反应的自由性 七、知识测评 ?定义:是对人们知识量、知识结构、知识水平的测量与评定 ?布卢姆的“教育认知目标分类学”的六层次 --知识:具体及抽象知识。认知目标的最低层 --理解:理解基础上的记忆 --应用:应用知识解决问题的能力 --分析:分析问题的能力 --综合:创造性解决问题的能力 --评价:理性判断与逻辑推断，认知目标的最高层次 ?特点:试题目标层次呈现“中间大、两头小”的正态分布 ?我国知识测评的三个层次 --记忆 --理解 --应用 八、能力测评 ?一般能力测评 ?特殊能力测评(文书能力、操作能力、机械能力) ?创造力测评 --托兰斯创造性思维测验 --威廉斯创造力测验系统 --吉尔福德智力结构测验(南加利福尼亚大学测验) ?学习能力测评(心理测评、面试、情境面试) 能力要求: 一、企业员工素质测评的具体实施 ?准备阶段 ?实施阶段 ?测评结果调整 ?综合分析测评结果 (一)准备阶段 ?收集必要的资料:针对性的资料 ?组织强有力的测评小组: ---设立小组 ---选择人员:7点 ---培训:掌握方法，避免个人感情因素 ?测评 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的制定:4步骤 ---确定被测评对象范围和测评目的。如:提拔干部、调整工作 ---设计和审查员工素质能力测评指标和参照标准。新的:设计;旧的:审查。 ---编制或修订员工素质能力测评的参照标准。尺度、程序、方法、原则 ---选择合理的测评方法。四个指标:效度、公平程度、实用性、成本。(见表2-7，表2-8) (二)实施阶段(核心阶段) ?动员:统一思想，明确测评的意义和目的 ?测评时间和环境的选择(周一/周五效应) ---工作成效测评:时间可短 ---智力和能力测评:时间可长 ---集中测评方式:不选周一和周五 ---不集中测评方式:被试选择合适的时间 ---环境要求:宽敞、通风、光线充足、明亮、温度适中、安静 ?测评操作程序: (1)报告测评指导语。定义(测评目的、填表说明)、内容5点、时间控制、方式 (2)具体操作。定义、方式、优缺点。单独操作(一对一)、对比操作(分组、对比) (3)回收测评数据。集中测试:当众封装;不集中测试:被试自我封装。 (三)测评结果调整阶段 1、引起误差的原因 (1)指标体系和参照标准不明确:重复、不明确、相近 (2)晕轮效应(以点概面效应) (3)近因误差(以今代评 (4)感情效应(各花入各眼) (5)参评人员训练不足 2、测评结果处理的常用分析方法 常用分析方法:掌握定义、功用、常用值 (1)集中趋势分析:数据分布位置的度量，数据集中的位置。其功用:说明、比较。代表值:算术平均数和中位数 (2)离散趋势分析:数据远离其中心值的趋势。差异量数越大，其代表性越小;差异量数越小，集中量数的代表请越大。代表值:标准差(方差的平方根) (3)相关分析:描述两组数据之间的相关关系的方法。相关:不确定谁是因谁是果(对比一下:因果、共变) 三种相关关系:正相关、负相关、零相关 (4)因素分析:每一因素的变化都会使总量发生变化 3、测评数据处理 ?汇总分类 ?应用一定计算办法，进行数据加工，计算每个指标的测量结果 ?根据测评结果分值组合顺序 ?绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 (四)综合分析测评结果阶段 测评结果的描述(数字+文字描述)，数字具有可比性，对员工进行对比 举例:科技人员的描述。基本素质、技术水平、业务能力、工作成果。 员工分类:?调查分类标准:方式:走访、问卷、抽样;特点:普遍性和相对稳定性;?数学分类标 准:数理统计法 测评结果分析方法:要素分析法、综合分析法、曲线分析法 二、企业员工测评实施案例 第二节 面试的组织与实施 本节内容 ?面试的基本程序 ?结构化面试的组织与实施 ?群体决策法的组织与实施 导入 招聘专家的知人策略 ?考察诚信 ?考察动机 ?考察专业 ?考察经验 第一单元 面试的基本程序 [知识要求] ?面试的内涵 ?面试的类型 ?面试的发展趋势 [能力要求] ?面试的基本程序 ?面试的常见问题 ?面试的实施技巧 知识要求: 一、面试的内涵 ?面试的内涵:定义 ?特点 ---以谈话和观察为主要工具 ---面试是双向沟通的过程 ---具有明确的目的性 ---是按照预先设计的程序进行的 --面试官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。面试考官的要求 二、面试的类型 1.按照标准化程度分 ?结构化面试 ?非结构化面试 ?半结构化面试 2.按照面试实施方式分 ?单独面试(序列化面试) ?小组面试(同时化面试) 3.根据面试进程分 ?一次性面试 ?分阶段面试 4.根据面试题目的内容分 ?情境性面试 ?经验性面试 三、面试的发展趋势 1.形式丰富多样 2.结构化面试成为主流 3.提问的弹性化 4.测评内容不断扩展。LIFO测评，笔迹分析„„ 5.考官专业化。心理学HR中的应用 6.面试的理论和发展不断发展 能力要求: 一、面试的基本程序 结构完整的面试程序如下: ?准备阶段 ?实施阶段 ?总结阶段 (一)准备阶段 1.制定面试指南。 (1)团队组建:人数、成员来源、谁具体负责 (2)面试准备:题目、答案、评分标准、面试地点 (3)面试提问分工顺序:主考官、副考官、考官 (4)面试提问技巧:随机的、提纲式的 (5)面试评分办法:制定评分标准与给出参考答案，汇总评价，排列名次 2.准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重。4步表2-22面试评价项目与要素权重系数表 (2)提出面试问题 3.评估方式确定 (1)表2-23面试问话提纲 (2)确定面试平分表表2-24 4.培训面试考官 ?提问技巧 ?追问技巧 ?评价标准的掌握 实践内容:面试通知 ?为应聘者保密，并尽量通知本人 ?除非必须，时间安排尽量照顾双方便利 ?尽可能告诉应聘者详细的招聘信息 ?面试的时间，地址尽可能具体 ?确定将要面试的考官及其职位 实践内容:面试场所 ?会议室或面试室 ?公司以外的公共场所(酒店大堂、咖啡厅) ?第三者或者是推荐者提供的场所 (二)面试的实施阶段 1.关系建立阶段:从可以预料的问题开始发问，创造轻松友好的氛围。用封闭式的问题。 2.导入阶段:提问应聘者一般有准备的问题。用开放式问题。 3.核心阶段:描述“核心胜任特征”的事例。用行为性问题，聚焦关键事件。进行探索性提问、假设 式提问。 4.确认阶段:开放性问题(封闭式问题有导向性) 5.结束阶段:给应聘者提问的机会，友好结束。整理面试记录。行为性问题与开放性问题。 (三)面试的总结阶段 综合面试结果:综合评价表、面试结论3步 面试结果的反馈 用人部门，应聘者，薪资谈判，体检，工作条件，出差，加班，倒班„劳动合同，辞谢通知书(婉谢 信) 面试结果存档:面试资料的备案，是员工的基础资料，首次全面性的评价 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1.目的不明确 2.标准不具体 3.面试缺乏系统性 4.问题设计不合理 5.考官的偏见 ?首因效应 ?对比效应 ?晕轮效应“一俊遮百丑” ?录用压力 ?其他: ---好眉好貌效应 ---管理者习惯模式与风格 ---脱线风筝现象 ---交响曲效应 ---包装能力假象 ---心血来潮创新话题 三、面试中的实施技巧 1.充分准备:P109，五步 2.灵活提问:发现疑点，先易后难，逐一提出 3.多听少说:提问时间短，给应聘者留出足够的时间，不发表结论性的问题 4.善于提取要点:做记录、提取信息 5.进行阶段性总结:可以用重复或总结的方式进行确认 6.排除各种干扰:面试考官应集中注意力，加以控制 7.不要带有个人偏见:面试后反思是应对措施 8.倾听时注意思考:注意语言前后的一致性和逻辑性 9.注意肢体语言沟通(肢体信息) 提问的技巧(专述) ?封闭式问题 ---会议结束了吗, ---你喜欢你的工作吗, ---你还有问题吗, ?开放式问题 ---会议是如何结束的, ---你喜欢你工作的哪些方面, ---你有什么问题, ---5W1H:Who What Why When Where How ?有效运用开放式和封闭式的问题 ?开放式、封闭式问题设计 开放式 封闭式 A类问题:开放式寻求事实 你今天早餐吃什么, 寻求事实 A B B类问题:封闭式寻求事实 你今天早餐吃了吗, C类问题:开放式寻求感觉 寻求感觉 C D 你觉得早餐吃什么有利健康, D类问题:封闭式寻求感觉 你认为今天的早餐好吃吗, ?问题设计举例:行为描述问题 请你谈谈你上一份工作中最大的成就是什么,你是如何考虑的,然后谈谈你如何计划，如何执行计划 的,在执行过程中，遇到什么困难，你是怎么解决这些困难的, 请你说说以往职业经历中，你最不喜欢的上司和同事，他是怎么工作的, ?设计依据 应聘者要回想以前的经历 详细描述当时的行为，及其他有关人员的行为，很难编造故事 如答案不具体，面试考官便于类似问题的追问，来澄清含糊的地方 所提供的行为是未来的行为的一些依据 行为的时间越近，行为的习惯越牢固，未来重复行为的可能性高 注意事项:招聘时应注意的问题 1.简历并不代表本人 2.工作经历比学历更重要 3.不要忽视求职者的个性特征(团队角色) 4.让应聘者更多的了解组织 5.给应聘者更多的表现机会 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7.关注特殊员工 8.慎重决定 9.招聘也是一种经营 不是所有应聘者都会成为你的雇员,但所有的应聘者都会成为你的潜在客户 企业形象的宣传 ?我们为什么要提问? ---收集信息和发现需求 ---开始和结束谈话 ---控制谈话的方向 ---制止别人滔滔不绝的谈话 ---征求意见 ---不明白或不信任 ---提出建议 ?提问时常见的错误 ---侵略性问题 ---揭短性问题 ---臆测性问题 ---挑衅性问题 ---居高临下的问题 ---歧视性问题 ?面试官的反省 ---别人讲话时,你是否在想自己的事 ---边听边与自己的不同观点对照 ---经常打断别人的谈话 ---忽略过程只要结果 ---仅听自己想听或愿意听的内容 ---精力不集中,易被其他东西干扰 ---面试开始时 ----使应聘者放松及适应面谈的过程 ----微笑解冻,握手,自我介绍,多谢应聘者申请,公司介绍,职位介绍 ----解释 ----面谈的目的,面谈需要的时间,面谈和选聘程序,面谈的方式,面谈的过程,鼓励应聘者发问 ---面谈中 ----点头认同 ----口头认同 ----不随意表露个人好恶及情绪 ----发问时 (1)保持目光接触 (2)没有经常翻阅文件 (3)按发问模式发问 (4)避免使用技术性词汇 (5)小心聆听应聘者的回答 (6)记录应聘者的回应 ----协助应聘者明白及掌握面谈的方式及要求,从而促进应聘者发言及回答具体和准确的答案。方法: (1)稍作停顿，闭口不言 (2)重复发问句子来刺激应聘者的思考 (3)带有同情语气坚持应聘者要具体回答 ----建立公司及管理者个人形象，提供关于公司的基本资料 (1)工作岗位的具体要求(加班、倒班、出差„) (2)给予应聘者发问时间 (3)回答应聘者问题 (4)下一步的选聘程序 (5)明确说出回复日期 (6)感谢应聘者申请并前来面谈 (7)礼貌送应聘者离开 ----准确控制面谈时间 ----回顾自己的面试评价倾向 (1)应聘者的个性、智力给你的印象好，因此不在乎他的专业经验吗, (2)你喜欢自信和固执的人吗, (3)你对一个人的个性比智力更有兴趣吗, (4)你注意应聘者的穿着吗, (5)你喜欢对方正视你的眼睛吗, (6)你喜欢应聘者的很会发问吗, (7)你宁愿他自信过分也不要害羞萎缩吗, (8)你凭第一印象就下重大的决定吗, 第二单元 结构化面试的组织与实施 ?结构化面试问题的类型 ?行为描述面试 ?基于选拔素质模型的结构化面试步骤 ?结构化面试的开发 ?应用举例 知识要求:关于结构化面试 ?结构化面试 定义:指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果和合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和 要求进行面试 ?结构化面试原理 心理学家勒温提出:B=f(PXE) 含义是:B个体的行为是其P个性和所处E环境的函数 即:一个人究竟做什么，怎么做，是由他或她的个性与其所处的环境共同决定的。 ?结构化面试问题的类型 背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题:你的这份工作给你带来的最大的收获是什么呢, 情境性问题:假如„„你准备怎么做, 压力性问题 行为性问题 结构化面试流程(补充) 结构化面试注意事项(补) ?面试小组考官最好是编制面试问题和答案的人员 ?考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面试问题和答案的评分标准等等 ?面试小组的考官一般在5-7人，至少2人以上 结构化面试的优点(补) ?比较客观公正，不象非结构化面试那样主观随意 ?由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试的回答上 ?对面试考官的技巧要求相对低一些，通过培训较易于达到要求 结构化面试的缺点 ?面试实施时，考官的灵活性不够，通常无法在必要时对某些被试进行有针对性的追问 ?考官对一些已经有把握的方面仍要重复问，因为那是事先拟定的问题 ?面试程序呆板，被试较多时主试易于疲劳 结构化面试样本 ?结构化面试样本(参考教材)表2-29 ?面试题目举例:市场开发人员 ---导入性问题 ---备选问题一:你以前听说过我们公司吗, 后续问题:从什么途径,它在你的印象里是什么样子,你认为它同你以前的单位有何相同与不同,这次面试对你现在的工作安排有何影响,(本题从侧面了解应试动机) 能力要求: 一、基于选拔素质模型的结构化面试步骤P115 ?构建选拔性素质模型:建小组、组样本、测样本、列素质表、素质分级绘制素质线。表2-28 ?设计结构化面试提纲:问题设计。依据、步骤:分解指标、各指标设计问题，修改形成试卷、试测、形成并编写结构化面试大纲 ?制定评分标准及等级评分表。表2-31 ?培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。专业知识、社会经验、测评技术、个人修养、和善公正 ?结构化面试及评分 ?决策:5步骤。淘汰、S分数处理、对比处理、累加处理、选择(小编号优先) 二、结构化面试的开发 模式图 ?测评标准开发——即选拔性素质模型的构建 ?结构化问题设计 ?评分标准的确定 三、结构化面试应用举例 题目 题目类型 测试要素 测试目的 关键词 背景性 1 语言、动机 放松和引导 了解渠道 开放式 2 压力情境性 应变能力 思维、情绪 既„又„ 成功、 3 行为性 计划组织协调 管理风格 详细说明 热点关注 宏观 4 思维性 综合分析能力 观察能力 非专业 专业意识 微观 5 知识性 专业素质 专业能力 专业 能力要求:胜任力的构成举例(补) ?成就特征:成就定向、主动性、关注质量程序 ?助人特征:人际理解、客户-服务意识 ?影响特征:影响力、组织意识、关系建立 ?管理特征:指挥、团队合作、培养他人、领导 ?认知特征:专业技能、分析思维、概念思维、信息搜集 ?个人特征:自信、自控、灵活性、组织承诺 知识要求二:行为描述面试 ?定义:简称BD ?与一般结构化面试的区别:采用的面试问题都是基于关键胜任特征(即胜任力)的行为性问题。 ?特点:深入分析岗位，清晰界定岗位的关键胜任特质，探测应聘者过去职业经历中的相关行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。 ?行为描述面试的实质 ---用过去的行为预测未来的行为 ---识别关键性的工作要求 ---探测行为样本 ?行为描述面试的假设前提 ---一个人过去的行为最能预测其未来的行为，行为是连续性的 ---说和做是不同的。实际表现VS未来表现的承诺 ?行为描述面试的要素:STAR模式 S(Situation):情境 T(Target):目标 A(Action):行动 R(Result):结果 能力要求四:行为描述面试应用举例 ?岗位及岗位分析 ?设计问题:问题均来自岗位职责或者工作说明书 ?P120 第三单元 群体决策法的组织与实施 [知识要求] ?群体决策法定义 ?群体决策法特点 ---决策人员来源广泛:高层/专业/实际/实践，满足选拔综合性的要求。 ---决策人员不唯一，提高招聘决策客观性 --基于运筹学群体决策原理，提高招聘科学性和有效性 能力要求:群体决策法的步骤 ?建立招聘团队: ?高层/专业/实际/实践; ?确定成员评价权重，成员之间相互评价的方法 ?实施招聘测试:笔试、面试等 ?作出招聘决策 招聘选拔金字塔 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 ?无领导小组讨论的操作流程 ?无领导小组讨论的题目设计 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 [知识要求] 一、评价中心的含义 二、无领导小组讨论的概念。LGD ?观察被评人的领导能力 ?人际沟通技巧 ?主动性 ?口头表达能力 ?说服力 ?自信心 三、无领导小组讨论的类别 ?根据主题，分无情境性和情境性讨论 ?根据角色，分不定角色和指定角色讨论 四、无领导小组讨论的优缺点 ?无领导小组讨论的优点 ---人际互动效应;被评价者之间互动 ---讨论过程真实，易于客观评价 ---被评价者难于掩饰自己的特点 ---测评效率高 ?无领导小组讨论的缺点 --题目质量影响测评质量.一要反映岗位能力,二要与实际联系,三要激发被试的个人特性.题目设计 要求高 ---对评价者和测评者标准要求高: 评分具有独立性、操作过程规范、测评标准规范 ---应聘者表现易受其他成员影响:同组依赖性、分组无标准 ---伪装的可能性 能力要求: 一、前期准备 ?编制讨论题目:招聘岗位分析、收集编制试题(题目要求:具有争论性、内容不会诱发被试的防御 心理:具备科学性、实用性、可评性、易评性) ?设计评分表:表2-36。包括评分标准及评分范围。重点解决评价指标的设计问题。 ?评价指标:三点要求。一指标从岗位分析中提取;二指标简洁:人际能力7、实际能力6、个性风 格7;确定指标权重和分数 ?编制计时表:控制 ?对考官的培训:系统培训法和模拟评分练习，保证测评的有效性 ?选定场地:环境的选择、座位的安排(被试与考官) ?确定讨论小组:6-9人。同岗位竟聘在一组，比较、公平、保持陌生 无领导小组座位图 二、具体实施阶段 ?宣读指导语:资料、步骤、要求。任务、时间、注意事项 ?讨论阶段:被试的做法要求、考官的要求。 考官观察要点: ---发言内容 ---发言的形式和特点 ---发言的影响 三、评价与总结:观察、评分、计算、出报告 测评要素与观察点 参与程度。重要指标:发言次数与时间;有否转折点;态度及其原因;困难时的表现; 影响力。指标:引起注意;决定性意见 决策程度。清晰的思路、全面的思考; 任务完成程度。谁促成好的建议; 团队氛围和成员共鸣。合作精神，积极,消极, 四、案例分析(应用实例) 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 [知识要求] 一、无领导小组讨论的原理 ?冰山模型 ?洋葱模型 ?客观评价的主要因素 ---评价者的知识和经验:选拔、培训评价者、规范评分要素和评分表 ---被评价者暴露的外在行为的范围:充分多方位的内在素质 无领导小组讨论的原理:冰山模型 ?人们不总是能够把真正的意图说出来 ?人们的话语不总是触及他们真正的感受 ?要把感受用话语表达出来是有难度的 ?接受者总是站在自己的角度猜测 ?接受者总是想下一步要说的东西 无领导小组讨论的原理:洋葱模型 ?美国学者博亚特兹 ?素质洋葱模型 ?展示了素质构成的核心要素，并说 明了各构成要素可被观察和衡量的 特点 ?动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力 ?个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性 ?自我形象是指个体对其自身的看法与评价 ?社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识 ?态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果 ?知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息 ?技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 洋葱模型与冰山模型异同 ?冰山模型把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山，知识和技能是在水面以上的部分，是容易改变的胜任特征;而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。 ?洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的，只是此模型对胜任力的表述更突出其层次性 二、题目的类型 ?开放式问题 ?两难式问题 ?排序选择问题 ?资源争夺型题目 ?实际操作型题目 三、设计题目的原则 ?联系工作内容 ?难度适中 ?具有一定冲突性 示范 类型 特点 考察点 关键点 开放式 两难式 排序选择 资源争夺 实际操作 能力要求:无领导小组讨论题目设计的一般流程 一、选择题目类型 二、编写初稿 ---注意团队合作 ---广泛收集资料:收集空缺职位信息、与直接上级沟通、查询相关信息 三、调查可用性:是否有雷同 四、向专家咨询:消除常识性错误。减少试测的次数。 ---咨询内容:题目是否符合实际;资源争夺和两难类案例是否均衡;题目是否需要继续修改和完善。 五、试测。题目的难度——适中、平衡性——争论激烈 六、反馈、修改、完善:三方意见——参与者、评分者、统计分析结果