业务流程再造 商业银行信息化新使命
业务流程再造:商业银行信息化新使命
商业银行信息化，除了应该早日做好信息化发展战略规划、信息系统总体架构设计之外，还有一项非常重要的工作，就是在信息系统的总体规划设计和各业务、管理子系统的规划设计中，首先要进行银行的业务流程再造。让企业重获新生业务流程再造，也称业务流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)，是美国管理学家迈克尔?哈默在1990年《改造工作:不要自动化，而要推倒重来》一文中提出的概念。1993年迈克尔?哈默和詹姆斯?昌佩在《再造企业--管理革命的宣言书》中给出的定义是:"企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。"这种企业流程再造是企业脱胎换骨式的革命，通过流程再造将使企业重获新生。业务流程再造的动因是战略驱动、顾客驱动和信息技术驱动。战略驱动是指从企业未来的经营目标和理想模式出发，设计现有的业务流程运作方式，有了明确的战略就可以提供流程创新的
内容
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和实现它的动机;顾客驱动是指为了适应急剧变化的市场和顾客不断提升的期望值，为顾客提供满意的产品和服务，使企业不得不改造现有的业务流程;信息技术驱动是指创造性地利用信息技术，可以降低成本，提高信息决策处理速度和准确性，减少中间层组织和管理人员数，使企业在剧烈的竞争中立于不败之地。追求巨大改善业务流程再造分为企业内部流程再造和外部流程再造。内部流程再造是指企业各职能部门内的流程再造和跨部门的流程再造;外部流程再造是指在两个以上企业之间的业务流程再造，对于完成内部流程再造的企业，就可以向外部流程再造的目标进发。业务流程再造决非只停留在业务层面上，包括有员工素质再造、观念再造、技术再造、组织结构再造和企业文化再造。因为业务流程再造需要员工的业务技能、沟通能力、协同工作等综合素质全面提高;需要将以技术、产品或老板为中心的经营观念，转变为以顾客为中心;需要创造性地应用信息技术建立统一的信息共享平台，规划、设计、开发新的信息系统;需要打破传统金字塔型的组织结构，通过规模调整、职能转变，使企业的组织形式向扁平化、精益化、网络化的形式发展;需要改变旧的企业文化来适应新的流
程，不能让旧的企业文化对新的流程产生阻碍作用。业务流程再造是对企业流程做"根本性"、"彻底性"、"巨大改善性"的再思考和设计。"根本性"思考是指:"我们为什么要做现在的工作?""我们为什么要用现在的方式做工作?""为什么是我们而不是别人来做这份工作?"等等。通过这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。"彻底性"再设计是指:对既定的现存事物不是肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法，是对企业进行重新再造，而不是对企业进行改良、增强或调整。"巨大改善"是指:再造不是追求一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是追求企业业绩要有显著增长、极大的飞跃。企业再造的流程不是按职能部门来划分任务，而是以流程的观点来分配工作，流程涉及的员工必须打破部门限制，为完成流程的最终任务而共同努力。先合理化再自动化业务流程再造追求的是"先合理化，再自动化"，重点是对企业流程的再规划与设计，而且是对企业整体业务、管理流程、组织架构的通盘考虑，是业务流程再造思想、理论、方法在企业信息系统规划设计中的实践。业务流程再造被国外金融企业应用成功的案例很多，像IBM信贷公司是IBM的全资子公司，负责为其计算机软、硬件销售提供融资服务。开始IBM信贷公司的贷款流程从客户申请、层层审批、多项手续等，一笔贷款周期一般需要6到14天，许多客户对其服务并不满意，也不买账，后来IBM信贷公司重新再造了流程，贷款周期缩短为仅4个小时，业务量由此而增加了100倍。业务流程再造绝不是将原有的业务流程电子化，因为这种信息系统在没有实施之前就已经是过了时的信息系统;也绝不是利用IT技术或建立几个信息系统就必然带来企业流程再造和改进。如果不是将业务流程再造思想、理论、方法很好地应用在企业信息系统总体规划设计和各子系统的规划设计中，也会导致业务流程再造的失败。例如，美国得克萨斯州的福克斯梅尔大型制药公司，在业务流程再造中由于规划设计不合理，企业陷入IT"黑洞"，投入大量的资金开发系统，并不断投资修补、完善、维护系统，而系统并不能给企业带来效益的增长，反而成了企业的负担，致使公司在流程再造两年后宣布破产。商业银行是以经营货币为主业的服务性企业，与制造业、电信业等行业相比，在IT技术、现代管理方面，都有其与众不同的特殊性。因此商业银行在实现信息化管理、企业再造过程中必须要格外小心，一定要认真仔细做出高水平企业流程再造的规划设计
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