“拼价格不是李宁的目标”——专访李宁公司CEO张志勇

“拼价格不是李宁的目标”——专访李宁公司CEO张志勇 “拼价格不是李宁的目标”——专访李宁公 司CEO张志勇 "拼价格不是李宁的目标" ?《中国经济周刊》记者孙冰 3月7日晚11点,一场 特殊的对话通过卫星开始直播:一边是哈 佛商学院MBA课堂上的学生,一边是李宁 体育用品有限公司(以下简称李宁)的 CEO张志勇. 课堂上,这位38岁的CEO显得十分 兴奋,虽然还是一身李宁运动装,但是可 以看出,这是经过仔细挑选的款式:左胸 前是国旗,右胸前是李宁标志. 清华大学经管学院王高教授告诉《中 国经济周刊》,"一个中国民族品牌的发展 故事,能够被作为案例选人教材,特别是 哈佛商学院的教材,还是很值得骄傲的." 王高将李宁能受到哈佛如此关注的 原因归为中国经济的迅猛发展,奥运会带 来的商机以及李宁公司独特的市场环境和 成功经验: 在将近一个半小时的时间里,学生 们除了对李宁 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现出很大的关注和了解之 外,他们提出的问题也很尖锐: "虽然李宁的增长速度很快,但是 NIKE(耐克)和ADIDAS(阿迪达斯)在 中国市场的增长速度更快,这会不会使你 们之间的差距拉大?" "李宁的广告把东方元素和国际印象 相结合可能很会吸引外国人,可是李宁的 主要市场还是在中国国内,这真的能够起 到很好的效果吗?" "李宁花那么多钱去请NBA球星做 广告,还不如把这些钱花在渠道建设上" "李宁在运动和休闲上定位很模糊, 哪里才是李宁的重点?"„„ 与哈佛MBA学生的对话结束后,《中 国经济周刊》对张志勇进行了专访. 专访李宁公司 _从做衣服到做运动 "很多年前,我 们认为自己就是一个 做服装,做鞋的公 司"张志勇说."而现 在,李宁是一家做运 动的公司." 创办于1990年的 李宁公司,经过1995 年到1997年的高速发 展期,成为国内体育 用品的主导品牌.然 而,1997年的亚洲金 融危机使李宁出现了 第一个负增长,在随 后的1998—1999年, 公司一共经历了26个 月的负增长. "危机感让我们 意识到除了有来自 经济环境的问题,和 我们自身的定位也 有很大关系."张志 勇回忆. CEO张志勇 当年李宁有一款T恤衫,一年要卖上 百万件,"但它仅仅就是一件夏季的平纹 T恤衫,跟运动根本没有联系,只要价格 低任何人都可以做." 当时,广东有很多公司的价格要比 李宁低得多,于是到了第二季度,李宁的 销售被冲减得一塌糊涂,"我记得当时的 库存积压就有60多万件." "从那时候起,我们才真正开始考虑 什么叫做运动公司?什么叫做运动品牌? 它和做鞋,做衣服 的.现在我们做体恤: 有一些功能在里面, 拼价格不是李宁的目 据张志勇介绍, 品的价格,"我们最 售价格在440元人民 民币,这比两三年前j 中国目前的市场上,fI 渐缩减,我们的战略 中国经j 者的选择而变化." 如今,李宁公司已经完全成为一个 品牌经营和管理公司,他没有自己的工 厂,而是选择全球最大的制鞋企业一一 裕元集团(YY2)来代工,这家企业同 时也是NIKE和ADIDAS的OEM(贴牌) 厂商: 张志勇告诉记者,"李宁的销售只有 20%左右是自营的,大部分是由别人替我 们来完成的,这意味着我们的核心战略定 位必须在品牌上:" 李宁公司提供的数据显示,李宁公 司的销售团队不到300人,但有4000多名 直营人员=2005年,李宁70%左右的营 业收入来自特许经销商,"2006年的比例 会更高:"张志勇说. 在采访中,张志勇谈论最多的一个 词就是品牌,"以前我们基本上靠机会挣 钱,真正知道如何做品牌也就五六年." I"一切皆有可能"会有变化 对于上世纪70年代出生的人来说, 一 提到李宁牌就会想起它的创始人,曾经 的"体操王子"李宁,而对于"80后"来 说,可能想到的只是一个运动品牌: 据介绍,李宁公司内部盛传这样一 件轶事:一日,一位头发花白,四十多岁 的中年男子,没有门卡却要硬闯公司,还 声称自己是来开年会的.结果被"80后" 的前台小姐坚决地挡在了门外,这个人后 来被证明是李宁公司的董事长李宁. 虽然有演绎的可能,但这也恰恰从 一 个侧面反映了一个影响李宁品牌发展道 路的问题:过去,李宁本人和他的运动精 神是李宁品牌的灵魂与核心,但个人化的 品牌形象会随着时间逐渐退色,无法继续 吸引消费者,这十分不利于李宁公司的长 期发展和成长. 但是,重新打造品牌形象和内涵并 不容易,需要一个寻找,调整和逐渐清晰 的过程:从个人到品牌,从民族到国际, 从爱国到酷,李宁要做的还有很多. 如今,在李宁的产品设计中,会越来 越多地融入时尚元素.李宁现在的品牌口 号(SLOGAN)"一切皆有可能"也十分迎 合年轻人的心理. 但是"越来越洋","越来越酷"的李 宁也因此遭到了一些质疑:"现在李宁越 来越像NIKE和ADIDAS跟随者","变来 变去,缺乏鲜明性格"„„ 在过去的十几年里,李宁换过很多品 牌lYl号:从最早的"中国新一代的希望"到 "把精彩留给自己"到"我运动我存在","运 动之美世界共享","出色,源自本色"等等. 目前的"一切皆有可能"还会改变 吗?问及这样的问题,张志勇对《中国经 济周刊》表示:"在一段时间以后,可能 也会发生一些变化." "目前这个SLOGAN是在2002年拿出 来的,我们内部也在检讨.我认为它更像 一 个企业的SLOGAN,而不是一个消费者 的SLOGAN." 目前,李宁2006年的年报尚未公布, 但从2006年上半年和2005年的数据来 看,李宁在国际市场上的销售额只占到总 销售额的1.1%和1-3%.分析人士指出, 李宁的国际化似乎更多的是一个品牌的国 际化,而不是一个市场上的国际化. I内外夹击下的"迂回"策略 对于李宁来说,未能成为2008年北 京奥运会的赞助商,肯定是十分遗憾的. 毕竟自从1992年开始,历届奥运会上中 国代表团都会穿着李宁领奖服登上领奖 台.可是在家门口的奥运会上,李宁却失 去了这样的机会. 据悉,ADIDAS为成为北京奥运赞助 商所投入的8000万美元,比李宁全年的 市场费用还要高. 压力之下,李宁在奥运策略上采取 了"迂回"的手段,也使出了很多"新鲜" 的招数:如不赞助整个赛事或者运动队, 而是赞助出镜记者,节目主持人或者某个 运动员;不能成为奥运会的赞助商,就与 中央电视台奥运频道(CCTV5)合作;赞 助不了中国奥运代表队对就赞助外国奥运 代表队„„ 张志勇把这种方式形容为"花小钱, 办大事",毕竟,李宁面对的生存环境是: 前有NIKE和ADIDAS等国际品牌的拦截, 后有安踏等国内品牌的追赶. 根据2005年的数据,NIKE目前在中 国国内市场的年销售额为4.1亿美元, ADIDAS是3.85亿美元,李宁是3亿美元, 居第三,其后是紧紧咬住的其他中国本土 公司,如安踏年销售额也达到了1亿美元. 分析人士称,市场份额的变化趋势 显示了这个市场格局并不稳定,对于李宁 来说,赶超难度很大,被继续抛后的风险 也不小. 2005年,李宁公司销售增幅为33%, 虽然远超其它国产品牌,但与世界体育 用品巨头NIKE和ADIDAS在中国市场上 56%和46%的大幅增长相比,仍稍逊一 筹.尤其是"功能性"产品的销量差距比 较大. 事实上,在2001年,李宁的年销售 额在达到7亿元人民币的时候,NIKE在 中国还只有3亿元,ADIDAS是1亿元. 1997年到2002年,李宁连续保持了6年 的中国市场份额第一,但在2003年后,李 宁就跌到了第三名. 虽然安踏等其他本土品牌的份额还 不大,增长也并不快,但是在个别品类上 已经非常有优势."未来的竞争一定是相 当激烈的."张志勇说. "国际化大公司所做的'金字塔营 销',就是把最好的运动员和赛事都拿下, 也有很多公司是通过'草根'营销成功 的."张志勇说,"但是一定要和运动在一 起,否则不可能成功." 张志勇认为,体育品牌可以分为专 业体育用品品牌,比如NIKE,和以时尚 体育运动品牌,比如PUMA. "它们核心能力的驱动是完全不一致 的,一个是运动,讲求的是专业;一个是 时尚,讲求的是设计.NIKE和ADIDAS之 所以能够这么多年来一直持续成长,就是 因为他们一直和运动在一起."叨 查型查墨二竺竺:!墅!!:!竺 4Q