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通用汽车的并购之路

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通用汽车的并购之路通用汽车的并购之路 通用汽车的并购之路 【编者按】诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出,“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的”,而通用汽车的发展史,正是美国企业并购历史的一个缩影。 一、公司简介 美国通用汽车公司(General Motors Corporation,简称GM)是全球最大的汽车公司,20067年,通用汽车在全球售出936 万辆轿车和卡车,营业收入1810亿美元,在《财富》全球500强中排名第五,美国500强中名列第三。 通用是...

通用汽车的并购之路
通用汽车的并购之路 通用汽车的并购之路 【编者按】诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出,“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的”,而通用汽车的发展史,正是美国企业并购历史的一个缩影。 一、公司简介 美国通用汽车公司(General Motors Corporation,简称GM)是全球最大的汽车公司,20067年,通用汽车在全球售出936 万辆轿车和卡车,营业收入1810亿美元,在《财富》全球500强中排名第五,美国500强中名列第三。 通用是由威廉?克拉博?杜兰特于1908年9月16日通过合并20多家中小汽车公司后建立起来的,总部设于美国著名的汽车城——底特律。从1931年至今,通用一直在世界汽车制造行业占据着头把交椅,堪称汽车行业的一个奇迹。作为跨国公司,通用在33个国家和地区拥有自己的工厂,员工人数达到二十八万四千人。通用的核心业务是汽车制造,旗下品牌包括:别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、庞蒂亚克、萨博、土星和沃豪。除生产、销售汽车外,通用还涉足航空航天、电子通讯、工业自动化和金融等领域。 二、创业史诗——杜兰特时代 (一)开疆扩土 ?1886年的秋天,在工业中心弗林特(Flint),杜兰特用从银行借来的两千美元和他的朋友合伙开办了一家马车公司。凭借其非凡的聪明才智、敏锐的营销眼光,杜兰特在14年后成为了全美最大的马车制造商。1900年前后,美国的汽车业还未形成什么气候,但精明的杜兰特已经感觉到了潜在的竞争危机。自己的马车尽管技术精良,但无法和汽车展开长期的竞争,于是他的目光瞄上了生产别克汽车的制造厂。1904年11月1日,杜兰特出资50万美元资助别克汽车公司,从而当选为别克公司董事长。之后,他又陆续注资,完全控制了别克汽车公司。通过大批量地制造汽车以及独树一帜的零售店销售模式,别克异军突起,在市场上取得霸主地位。到1906年,杜兰特的别克汽车公司已经成为全球规模最大、设备最先进的汽车厂。 但杜兰特并不感到满足,他有着自己独特的经营理念——汽车多样性,即以多种车型来满足市场上不同经济水平和多种品味的需求。因此,他打算成立一个拥有众多品牌,能让消费者有更多选择的汽车公司,并且通过众多品牌的打造,将公司做到最强最大。这种经营理念与另一位汽车巨子——福特——主张以一种车型来满足所有人的理念截然相反。但事实证明,杜兰特的想法是正确的,虽然在当时看来这种想法近乎疯狂。在这个理念指导下,杜兰特胸中开始酝酿起一个宏伟的蓝图。1908年9月16日,乔治?E?丹尼尔等三人以2000美元的微薄资金,在新泽西州联合组建了早期的通用汽车公司。杜兰特向新公司注入了高达1250万美元的巨额资本,委托它收购别克汽车公司,收购价为375万美元。实际上,杜兰特是把自己的公司卖给了自己。接着,通用以换股的方式,又收购了经营出现问 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的奥尔兹莫比尔汽车公司的全部普通股(仅付17,279美元),换股总额为三百万美元。 接着,杜兰特出价201,000美元收购了一家位于底特律正北密歇根州庞蒂亚克市的汽车制造厂奥克兰公司。在弗林特、兰辛、庞蒂亚克都有了自己的工厂后,杜兰特还想在底特律——这个逐渐成为举足轻重的工业中心的地方再建一个工厂。这一次通用的并购对象为顶级豪华轿车凯迪拉克,其收购价是当时被视为天价的550万美元。然而,通用汽车在此时期的收购也遇到过失败。在收购福特汽车时,杜兰特遭遇了挫折。福特提出了1200万美元的报价,而银行方面也拒绝向通用汽车公司借贷,这直接导致这一收购活动的夭折。 一年多来,通用汽车公司采取以股票交换收购等方式分别取得了别克、奥兹、凯迪拉 ?在汽车城底特律的西北,也是一个汽车工业中心。 1 克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份,进行了近乎疯狂地扩张。而这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体,杜兰特以通用汽车作为控股公司,通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车公司这个中央组织,但松散的组织结构也为通用的发展埋下了隐患。 (二)业务扩张 1911年底,杜兰特与著名的瑞士汽车设计师和赛车好手刘易斯?雪佛兰(Louis Chevrolet, 1879—1941)合作,成立了密歇根州雪佛兰汽车公司,总部设于底特律。在他的苦心经营下,雪佛兰轿车销路极佳,获得了十分可观的销售利润。在短短5年时间里,杜兰特经营下的雪佛兰公司已经积累了巨额资金。1916年10月13日,特拉华州通用汽车公司宣告成立,已有8年历史的新泽西州通用汽车公司,将所有资产全部转入新公司,新通用的资本总额达一亿美元。原来的子公司——别克、凯迪拉克等——成为运营性的事业部,而通用汽车公司也由原来的控股公司变成了运营性的公司。 1918年到1920年间,杜兰特带领通用又经历了一场庞大的业务扩张。 1918年通用收购了雪佛兰,使其拥有了一款可能与福特在低端市场形成竞争的汽车,尽管当时这款汽车质量还赶不上福特,而且价格也稍高于福特。与雪佛兰携手加盟的是斯克里普斯—布斯,这是一家由雪佛兰拥有的小型汽车公司。和费雪车身公司的合作则是于1919年通过收购该公司60%的股份并达成一项车身制造 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 完成的。1920年通用又收购了使用少量装备就可制造的谢里丹汽车,这使得通用汽车公司在同一时期拥有了七种汽车产品线。 通用汽车在扩张中还形成了两个特殊项目:一个是拖拉机,一个是电冰箱。1917年2月,他使通用汽车购买了一家位于加利福尼亚州斯托克顿的叫做山姆森?瑟夫-格利普(Samson Sieve-Grip)拖拉机公司的小公司。后来通用将位于威斯康星州的詹尼斯威尔机器公司和位于宾夕法尼亚州的道埃莱斯汤恩农业公司与这家公司合并,形成了通用汽车公司山姆森拖拉机事业部——后来证明这是一项回报率非常高的风险投资。另一方面,1918年6月,杜兰特用自己的支票以56366.5美元的价格购买了底特律一家制冷公司,后来成为福瑞芝达事业部,在通用汽车公司中占据了重要地位。 杜兰特带领通用汽车才踏上了打造一家大企业的征程。但是通用也因此出现了管理跟不上、集成度不高的弊病。这个弊病导致新公司各个部门预算超支,库存严重积压。再加上有些投资在很长一段时间都未能带来回报,到了1919年后期和1920年,危机出现了。当时大量资金已经分配到各个事业部以供其扩大工厂规模,但是,同期原材料和劳动力成本的飞升使得各事业部被迫挪用这笔资金。于是,几乎每个事业部都发生了预算超支的情况。出于对自身利益的考虑,各事业部对可用资金过度竞争,同时公司并没有一个统一的标准使得资金的分配有据可依,于是迫切需要对拨款程序进行管理控制。 三、组织变革——斯隆时代 (一)变革重组 在1918年,杜兰特东山再起实施通用汽车公司扩张计划之时,斯隆将海厄特公司卖给通用汽车,由此加盟通用汽车公司。斯隆经营公司的能力与杜兰特收购公司的能力同样著名。他在通用担任总裁的23年,正是通用从艰难走向辉煌的时代。1923年,当斯隆接管该公司时,他实施了一种严格控制的分权管理哲学。这种管理哲学的基础是两条原则,一是要充分授权,二是要适度集中,即基于协调控制的分权管理原则。斯隆将这一概念与适度的财务激励手段相结合,就构成了斯隆时代通用汽车企业组织政策的基石。在斯隆的领导下,通用汽车的面貌焕然一新,不久就全面超过了福特汽车公司,成为美国,乃至全世界无与 匹敌的汽车公司。 (二)海外扩张 在本土取得巨大成功的通用公司已经不再满足于国内市场,在斯隆领导下,通用的海外业务得到长足发展。 1925年下半年,通用完成了对英国沃克斯豪汽车有限责任公司的收购。后来,通用公司扩建了沃克斯豪,停掉了客车生产线,生产一种更小、更轻的六缸乘用车,然后又开辟了一条四缸生产线。到30年代中期时,沃克斯豪客车和卡车的年产量已经达到了39.5万辆。 2 1929年通?靡?596.7万美元收购了德国亚当欧宝公司80%的股份,另外还获得了以739.5万美元的价格优先收购剩余股份的权利,而欧宝家族可以在之后的5年中将剩余的20%的股权按照一定的价格逐步卖给通用。1931年10月,欧宝家族最终行使了这一权利。通用汽车就这样以3336.2万美元的总价获得了亚当欧宝公司的全部股权,使通用在德国占据了有利位置。 在收购欧宝及扩建沃克斯豪的过程中,通用经历了从一家国内制造商转变成为一家国际制造商,并时刻为自己的产品寻找市场,并在环境许可的情况下在制造、装配设施方面尽量为这些市场提供保证。公司最终在较高的层次上确定了自己的战略。 (三)探索航空业 在斯隆时代,通用还对商业航空领域进行了探索。1929年,通用在航空领域进行了两项大型投资和一项小型投资。它购买了新成立的邦迪克斯有限公司24%和美国福克(Fokker)飞机有限公司40%的股份,这两项投资共花费了2300万美元。另外,它还购买了埃里森工程公司的全部股份,这项投资仅花费了59.2万美元。之后,通用将美国福克飞机有限公司更名为通用航空制造有限公司(General Aviation Manufacturing Corporation)。 从1933年起,通用不断在北美航空的董事会中发挥作用,直到1948年,在权衡利弊后,通用毅然出售了其拥有的北美航空和邦迪克斯的所有股份,把所得的资本用于汽车业务的快速扩张,此时,通用重新将注意力转移到自己的主业上。 四、并购转型——罗杰?史密斯时代 (一)内忧外患 在20世纪五、六十年代,来自西欧共同市场和日本汽车制造商的竞争越来越激烈,结果使得美国汽车在世界市场上所占份额从1955年的72%下降到1970年的36%,而在1970年美国国内的汽车市场被外国汽车制造商占去的份额已达到17.2%,美国三大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒)无一例外全都陷入了财政困境。通用汽车公司继1979年利润比上年减少了17%之后, 1980年全年亏损了7.7亿美元。这是自1921年以来近60年期间通用第一次出现全年亏损的局面。罗杰?B?史密斯此时临危受命,其上任后采取了一系列措施试图拯救危机中的通用,并购就是其中的一个重要措施,并因此形成了继杜兰特时代以来通用历史上的第二次并购潮。 (二)与对手合作 上任伊始,罗杰?B?史密斯便做出了与日本人合作的举措。1981年,史密斯购买日本铃木的股份,作为交换,铃木公司每年卖给通用8万辆超小型车,通用再把这些车以“斯普林”命名,通过雪佛兰的销售系统销售出去。1984年2月,通用又和日本丰田汽车公司(Toyota Motor Company)结盟,在通用先前已停产的加州弗利蒙特市(Fremont)工厂生产一种新型小车,此举成为美国汽车工业的一座里程碑。这家联营公司被命名为新联合汽车制造股份有限公司(New United Manufacturing Incorporated),其第一部汽车——雪佛兰Nova——于1985年6月13日问世。 1983年11月,与日本人合作了近三年的史密斯自信已经学会了日本人在生产流程上的核心技术。于是,通用推出“土星计划”。在“土星计划”中,通用汽车采用从丰田汽车那里学来的生产流程,并结合美国最先进的计算机生产控制系统,专门生产一种以日本汽车为竞争目标的经济型轿车。“土星计划”实行的最初几年是成功的。至1993年,土星已经成为了美国汽车市场上的十大畅销车型之一。 但是,此时通用汽车内部的一些老臣认为土星汽车融入了太多的新元素,已经使通用汽车失去了其美国性格,因此,他们要求,作为美国汽车的标志,史密斯必须在“土星计划”中加入大型轿车的生产。为了公平与责任,史密斯必须把土星汽车的利润分流出一部分用于其他老品牌的更新换代。结果,到了90年代末,虽然史密斯在其他老品牌上面花费了高达数十亿美元的资金,但是它们所占有的市场份额却还是在不断下降,而土星汽车也由于受到了设计、资金等方面的限制,最终未能成长起来。 (三)向高新技术进军 史密斯认为,高新技术是关系到通用汽车公司未来竞争优势的战略关键。因此,他对通用进行了大量的调整和重组,使其从一些领域中退出,同时并购了一系列高科技企业。 1984年通用以25.5亿美元的价格收购了电子数据系统公司(EDS),1985年又花费 3 52亿美元兼并了休斯航空公司。这些并购活动主要是围绕着通用的核心产品——汽车的生产及其相应高科技的应用领域展开的。这些技术在汽车生产中的全面运用,极大地缩短了同日本汽车厂商的差距。但是史密斯忽视了80年代通用公司所面临的最大问题,即当时公司的汽车销售经营问题。而且在公司并购过程中,由于与被收购公司的人员缺乏沟通和协调,工作进展缓慢,巨额投资对通用汽车公司高新技术发展的实际效果并不十分理想。1998年出于收缩非主营业务的考虑,通用公司出售了EDS公司和休斯航空公司等非汽车相关业务。 五、任重道远——瓦格纳时代 (一)进军亚洲 自20世纪六七十年代通用陷入困境以来,历届总裁都在尽力挽救这个庞然大物,但历史证明,他们都没有成功。2000年6月理查德?瓦格纳(Richard Wagoner)成为通用汽车公司新任总裁。瓦格纳利用通用公司作为世界最大汽车企业这一规模优势,主动进入世界新兴市场。在世界范围内形成通用公司的经营理念:通用化和精简,并注重品牌建设和用户需求调查。在这个理念指导下,通用在全球范围内展开了一系列的行动。 通用汽车于1999年在中国上海创建了一家合资企业,并开始为中国市场生产别克君威型汽车。与此同时,出产斯巴鲁(Subaru)牌汽车的日本富士重工20,的股份被通用纳入囊中。2000年,通用又增持了日本铃木汽车公司的股票(增加到了20,)。2002年,通用更是收购了韩国大宇汽车公司下属的与汽车制造相关的资产,成立了通用大宇汽车科技公司。同年,还与上海汽车工业集团(SAIC)及柳州五菱汽车有限公司在中国合资成立了生产小型公共汽车的企业。 在通用这次并购浪潮中,最著名的当属对韩国大宇汽车公司的收购。大宇汽车在2000年拍卖时,参与竞争的有三家公司:福特公司出价最高,为72亿美元,通用公司出价64亿美元,现代与菲亚特组成的联合体出价56亿美元。但是,没过多久,福特遭受凡士通轮胎事件重创,自身出现财务困难,难于承受收购大宇将会带来的沉重债务,因此不得不宣布完全放弃收购大宇汽车。而现代与菲亚特在福特宣布放弃收购后也宣布退出竞争。 通用在收购大宇汽车的同时还联合了铃木汽车和上汽集团两公司。通用并购大宇仅出现金4亿美元,铃木、上海替它出资1.5亿美元,通用自己仅仅出资2.5亿美元,便接管了大宇汽车的3个汽车工厂、8个海外销售机构和1个零配件工厂,还获得了新合资公司42.1%的股权。债权银行将投资1.97亿美元换得33%的股份,另外还有24.9%的股份将归新公司的其他合伙人,这部分投资为1.49亿美元。这场21世纪汽车行业著名并购确实是当今国际舞台上企业间并购的一曲精打细算的“绝唱”。 (二)再陷困境 在继续扩张的同时,通用还努力降低成本,裁减员工,彻底改造老化的工厂,在提高公司效率方面可谓不遗余力。不幸的是,与前两任总裁相比,瓦格纳面临着更为强大的亚洲 竞争对手。一样的梦魇又重新上演:2005年通用亏损额高达106亿美元,关于通用是否破产的讨论再度涌现。2006年,通用汽车在美国的市场份额已从年初的26%下降至年底的24.5%。日本竞争对手越来越强悍:丰田最近已经超越福特汽车,销售量排名全球第二。2007年第一季度,丰田全球销量更是超越通用暂居全球汽车业老大地位。 六、总结与启示 被称为“最具有收购欲望的公司”的通用汽车公司,创造了稳坐世界第一大汽车生产企业的交椅上76年的奇迹。从传奇式的创始人杜兰特,到通用的“精神教父”斯隆,冲破束缚结交对手并塑造了经营学上著名的“史密斯原则”的罗杰?史密斯,再到肩负复兴通用重任的现任掌门人理查德?瓦格纳。每一位通用汽车的管理者都给通用打下了具有他们鲜明管理特色的烙印。他们的领导风格深刻地影响了通用的发展道路,他们所塑造的通用汽车发展史也能为中国的企业提供很多启示。通用汽车公司是一个善于利用并购进入新行业的企业,也是一个不断利用并购保持自身高速增长的企业。然而,在并购的同时,通用始终保持着以汽车制造业为核心,多元化围绕核心服务的宗旨。从中我们可以认识到并购不是单纯为扩大规模,而应注意资源的可整合性以及结构的调整,使整合资源与原有业务发生化学反应,产生协同效应。特别是对于一些夕阳产业,如钢铁、纺织、汽车等行业,除通 4 过并购达到规模经济之外,更应该考虑通过并购完成企业内部的结构调整,以获取高新技术,给企业未来发展带来新的动力。 参考文献 [1]干春晖:《大并购:30个世界著名企业并购经典案例》,上海:上海人民出版社,2006年 [2]干春晖:《并购实务》,北京:清华大学出版社,2004年5月 [3](美)斯隆(著),刘昕(译),《我在通用汽车的岁月—斯隆自传》,北京:华夏出版社,2005年7月1日 [5]陈小复:《通用汽车发展史》,《World Automobile》,1997年第7期 5 中国石油天然气集团发展路径 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 蔚力兵 一、公司概况 (一) 公司基本 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 中国石油天然气集团公司(简称中国石油集团)是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司。中国石油集团拥有原油年生产能力110Mt、天然气年生产能力180亿立方米,分别占全国的64%和70%,拥有原油加工能力107Mt,每天为社会提供超过219万桶原油和28亿立方英尺天然气,加工原油180万桶。2006年,中国石油集团油气投资业务扩展到全球26个国家。 中国石油集团旗下拥有12家控股公司,4家全资子公司,41家直属企事业单位,8家参股公司,组织结构趋于扁平化。 (二)公司发展历史路径 中国石油天然气集团公司成长于中国石油工业发展变革的历史进程中,延续着中国石油工业的辉煌历程,继承了中国石油工业艰苦创业的价值理念和精神财富,以团结开拓的精神和高度的社会责任感,不断创新和自我完善,迎接新的挑战。 1. CNPC成立前的中国石油工业 1949年新中国成立时,中国原油年产量只有12万吨。为迅速改变中国石油工业落后的局面,为国民经济的发展提供强大的能源保证,1955年,中国政府正式成立石油工业部,全面负责中国石油、天然气资源的勘探和开发工作。随着1959年9月和1962年9月大庆油田和胜利油田的发现,中国石油工业的发展历史揭开了新的一页。随后,大港、江汉、辽河、长庆、河南、华北、中原等一大批油田也相继发现并投入开发,中国石油产量迅速攀升。 2. 中国石油天然气总公司 1988年9月17日,根据中国国内市场经济发展的需要和政府职能转换的要求,国务院撤销石油工业部,以其所辖主要资源和资产为依托,成立中国石油天然气总公司。作为中国的一家大型国有企业,中国石油天然气总公司主要从事石油、天然气上游 领域的生产业务,兼有部分政府管理、调控职能。 3. 中国石油天然气集团公司 1998年7月27日,根据国际国内环境的变化和国务院组建国际化大集团、大公司的要求,通过对中国石油天然气总公司业务进一步重组,成立中国石油天然气集团公司。公司拥有大庆油田等14个大中型石油天然气生产企业和14家炼化企业;业务领域涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等多个领域,在中国石油、天然气生产、加工和销售市场中占据主导地位。 (三) 公司在行业中的地位 中国石油集团拥有资产总额6565亿元,2002年以414.99亿美元的营业收入,跻身世界500强第81名。2006年,集团实现营业收入835.56亿美元,在世界500强企业中排名第39位,在世界50家最大的石油公司中名列第10位。中国石油集团目前在海外22个国家开展石油投资活动。2006年海外原油作业产量突破5000万吨,海外市场开拓跃上了新高度。 表? 中国石油集团在世界???强及炼油类公司排名 年份 ???强排名 炼油类公司排名 营业收入?亿美 元 ???? ?? ? ?????? ???? ?? ? ?????? ???? ?? ? ?????? ???? ?? ? ?????? ???? ?? ?? ?????? 资料来源:根据1999,2007年《财富》杂志整理而得 (四) 公司各业务发展现状 中国石油天然气的主要业务有:油气上游业务,炼油化工业务,天然气与管道、工程技术服务、新能源开发等,油气上游业务是中国石油天然气集团公司发展的根基和确保主导地位的关键。中国石油股份几乎所有的利润来自上游的勘探与生产板块,炼油与销售板块的营业额最大为49%,然而其经营利润却为负值,产生了亏损。中石油应当在保持上游利润的同时,不断加强下游的盈利能力,尤其是炼油与销售板块,从而才能使盈利能力实现全面提升。 ??上游业务 (?)勘探 公司把油气勘探放在首要位置,加大勘探投入,坚持油气并举,????年在渤海湾冀东滩海、松辽盆地北部徐家围子、松辽盆地南部长岭、鄂尔多斯盆地姬塬、塔里木盆地塔中、四川盆地川中、准噶尔盆地等地区取得了?项具有战略意义的成果。“十五”期间,勘探工作者按照突出石油勘探,加强天然气勘探,积极推进风险勘探的原则,主动调整勘探思路,完善管理模式,不断向新盆地、新地区、新类型、新层系探索,取得了一批具有战略意义的重要突破和发现。依靠深入细致的地质综合研究,积极在曾经工作过的地区寻找新层系、新类型和新发现,也获得了令人惊喜的勘探成果,实现了资源接替的良性循环,石油储量替换率达到?。??? ????年新增探明石油地质储量???亿吨,新增探明天然气地质储量????亿立方米。原油储量接替率为?,???天然气储量接替率为???,?油气储量接替率为???。?????年,新增石油储量表现出两大特点,一是新增石油储量中低渗?特低渗储量占主体的趋势更加明显,所占比例达到近???。二是岩性油气藏已成为新增石油储量的主要对象,其储量占全部新增储量比例超过???。 目前,中国石油拥有的?个油气当量产量超千万吨的大型油气田,有?个是在“十五”期间形成的。?年间,中国石油共发现和落实?个???亿吨级、??个亿吨级规模的大油田,以及多个千亿立方米规模的大气田。累计新增探明石油地质储量????亿吨、天然气地质储量????万亿立方米,新增天然气储量是“九五”期间的????倍,有效地缓解了油气资源接替不足的矛盾,为油气生产实现稳中有升提供了资源基础。 (?) 开发与生产 ????年,公司开发与生产业务继续呈现上升的势头。股份公司生产原油?????亿桶,生产可销售天然气??????亿立方英尺,油气总产量为??????亿桶油当量,分别比上年增长了????,?,????????。 (?) 炼油化工 中国石油集团 拥有抚顺、兰州、大庆、大连、锦州、锦西等??个炼油企业,主要分布在中国油气资源丰富的东北和西北地区。同时,中国石油集团拥有大庆石化、吉林石化、兰州石化、抚顺石化、辽阳石化、大庆炼化、独山子石化、乌鲁木齐石化、宁夏石化等??家石化公司,是我国最大的化工原料和产品生产商及供应商之一。 炼油化工业务是中国石油集团实现上下游一体发展和保持国内油气供应主导地位的重要环节。近年来,中国石油集团炼油化工原油加工量突破?亿吨,化工产品产量突破????万吨。通过大力实施结构调整和技术改造??中国石油炼化业务规模、布局和产品结构 更趋合理??整体实力明显增强。炼油规模化建设取得重要进展?形成大连、独山等?个千万吨级和??个???万吨级炼油厂;产品品种趋于多样化?油品质量和高附加值产品比例明显上升。 在优化资源配置和产品结构,保证装置安全平稳运行的基础上,中国石油集团努力提高原油加工量和成品油产量,提升油品质量,大力增产适销对路的高附加值产品,满足市场多样化需求,提高经济效益。为强化自身技术实力,缩短与国际先进水平的差距,中国石油集团将大力突出科技创新,优化结构调整和资源配置,注重加工能力的均衡有效增长,发挥炼化一体化优势,使盈利能力和竞争力不断增强。 ?? 下游业务 (?)炼油销售 到????年??月,集团炼油厂共加工????亿桶原油,平均日加工??万桶。集团炼油加工厂的原油约???由勘探与生产板块所提供。????年,集团生产了约????万吨汽油、柴油和煤油,并销售约????万吨上述产品。集团积极扩大销售网络,特别是零售网络,充分 发挥炼油与销售一体化的互补增值效应。至????年??月,集团自有、控股和特许经营以及由中油集团拥有并由集团提供监督支持的加油站共?????座。大力实施装置技术改造和扩能改造,提高装置集中度和单套装置大型化,推进炼化业务结构调整。建成和完善了大连石化、大连西太、兰州石化三个千万吨级炼油基地,配套完善了??个???万吨级炼厂。积极应对市场变化,不断提高销售质量,进一步开拓零售市场。????年全年销售成品油??????万吨,同比增长?????;油品零售量达到????万吨,零售比例达到ㄥ;???加油站总数达到?????座,同比增加??。??其中,资产型加油站新增????座,同比增加?????。资产型加油站平均单站日销量比上年增加了???。 中国石油集团作为国内最大的石油企业,其发展战略目标是向世界级大石油公司迈进。然而,其实现利润的最终环节——成品油销售却是公司众多业务中的薄弱环节。中石油要实现资源优势向创利优势的转变,仅仅通过收购加油站、扩大销售网络是不够的,还要从提高企业竞争能力、价值链优化整合、市场定位、营销策略等方面提出全面的竞争策略。 (?)化工 ????年,集团共生产乙烯?????万吨,比上年增长????;?合成树脂产量?????万吨,比上年增长???;???合成纤维原料及聚合物产量?????万吨;合成橡胶产量????万吨,下降六;???尿素产量?????万吨,与????年持平。 在重点化工工程建设方面。????年,有?套化工装置建成投产或完工,新增化工产能???万吨?年。包括:大庆石化??万吨?年高压聚乙烯装置;大庆炼化??万吨?年聚丙烯装置;华北石化??万吨?年聚丙烯装置;大庆石化化肥装置扩能;宁夏石化化肥装置扩能;辽阳石化??万吨?年偘装置;吉林石化??万吨?年乙烯改造;兰州石化??万吨?年浓硝酸项目;大连石化??万吨?年聚丙烯装置。 ????年?月?日,原有的??个品牌化工产品以统一的“昆仑”品牌亮相市场。化工产品品牌的统一有利于原有化工产品内部区域性销售,更好地实行产品统销,增强产品的市场竞争能力。化工产品品牌统一促进了集团石油化工产品销量的增长。 (?)天然气与管道 中国石油是中国最大的天然气生产、运输和供应商, 在国内天然气工业中占主导地位,拥有并运营着一个庞大的油气输送管网和储存系统,具有使原油、天然气和成品油的输送、储存和分销等各个环节良好运转的技术力量和丰富经验。 为了满足中国经济发展和政府对环境保护的要求,中国石油计划用??年左右的时间,逐步建成一纵一横贯穿中国的两条天然气管道输送干线和西南、两湖、西北、华北、华东、东北等?个区域天然气管网。 截止????年,集团的可销售天然气产量中,通过天然气与管道板块销售了?????亿立方英尺。目前,集团拥有和经营?????公里的区域性天然气管网,其中?????公里的管道由天然气与管道板块运营。至????年??月??日,集团拥有和经营????公里的原油管道,拥有成品油管道?????公里。 目前,集团已建成投产了多条具有战略意义的油气管线,继续实施油气管网战略布局和建设,使集团油气管网布局更趋完善,逐步实现集团建设完善的全国性油气管网的目标。 二、公司战略模式发展路径 (一)总体发展战略 在实施持续重组、从根本上变革管理体制和运行机制后,????年,集团公司审时度势,从战略层面确立了全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团的奋斗目标,努力实现“两个转变”,即由国内石油公司向跨国石油公司转变、由单纯的“油气生产商”向具有复合功能的“油气供应商”转变。 (二)国际化经营战略 ????年起,我国成为石油净进口国,严峻的能源安全问题,要求我国石油企业必须站在全球资源共享的战略高度,充分利用国内外两个市场,开拓国内外两种资源。因此,中国石油集团在“谋求与资源国经济贸易的互动和双赢,为发展与资源国良好的政治关系和人民友谊服务”的基础上,跨出国门,以全球视野在世界范围内捕捉发展机遇。 几十年来,中国石油国际化经营经历了先内后外、从小到大、由低到高的成长轨迹,已逐步 由单一的合作开采向跨国并购、风险勘探和上下游一体化迈进。 (1)先内后外。上世纪80年代,中国石油工业打开国门,先海洋后陆地,引进外资60亿美元,通过对外合作这一窗口,感受到了国际石油工业跳动的脉搏。 (2)从小到大。1993年起,先后在秘鲁、加拿大、泰国、苏丹等国建设了几个小项目。小项目投资不多,风险不大,但却是中国石油开拓国际市场的“敲门砖”。一个个小项目的历练,积累了从事大中型项目的雄厚实力。 (3)由低到高。先后经历了从海外练兵,低风险项目探索到风险勘探三个阶段,熟悉了国际惯例,积累了经验,锻炼了队伍。也正是经历了一次次的低风险项目,才磨练出能承受高风险项目的硬肩。 中国石油集团将按照“讲究效益、注重保障、培育规模、协调统一”的方针,推动国际油气业务快速发展。在业务发展上,坚持“以原油项目为主,与天然气项目相结合;以油田开发为主,与风险勘探相结合,并适度向中下游业务延伸;以陆上业务为主,与海上业务相结合;以投资合作为主,与参购、并购相结合”的发展战略。 三、公司发展趋势分析 (一) 公司的业务组合分析 2006年中石油股份公司实现营业额为人民币6,889.78亿元,比2005年上升24.8%,主要是由于原油、天然气及部分成品油等主要产品加格上升和销售量增加。实现净利润为人民币1,422.24亿元,比2005年上升6.6%。 依据中石油2006年业务数据,各板块的营业额结构,如图8所示:2006年中石油的营业额中上游的勘探与生产、炼油与销售板块所占的比重较大,分别为49%和39%;化工与销售,天然气与管道板块相对较为薄弱。与05年的数据相比,由于原油和天然气价格的上升和销售量的增加,各板块的营业总额有了增长,但板块间的营业收入比重没有发生重大的变动。 “十五”期间,勘探工作者按照突出石油勘探,加强天然气勘探,积极推进风险勘探的原则,主动调整勘探思路,完善管理模式,不断向新盆地、新地 区、新类型、新层系探索,取得了一批具有战略意义的重要突破和发现。依靠深入细致的地质综合研究,积极在曾经工作过的地区寻找新层系、新类型和新发现,也获得了令人惊喜的勘探成果,实现了资源接替的良性循环,石油储量替换率达到1.3%。 2001-2006年营业额、净利 润?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????年份 图? 中石油股份?????????年营业额、利润额 图表来源:根据2001-2006《中国石油天然气股份有限公司全年业绩公布》编制而成 净利润(亿元)营业额(亿元) 中国石油股份2006年各板块营业额(百万元)天然气与管道38917,其它占4%1080,化工与销售〥82791,勘探与生产占8%421340,占39%炼油与销售543299占49% 图? 中石油股份????年各板块营业额比重 图表来源:根据2006《中国石油天然气股份有限公司全年业绩公布》编制而成 2005年新增探明石油地质储量5.7亿吨,新增探明天然气地质储量3580亿立方米。原油储量接替率为1.04,天然气储量接替率为3.14,油气储量接替率为1.49。2005年,新增石油储量表现出两大特点,一是新增石油储量中低渗-特低渗储量占主体的趋势更加明显,所占比例达到近70%。二是岩性油气藏已成为新增石油储量的主要对象,其储量占全部新增储量比例超过60%。 目前,中国石油拥有的5个油气当量产量超千万吨的大型油气田,有3个是在“十五”期间形成的。5年间,中国石油共发现和落实3个3-5亿吨级、11个亿吨级规模的大油田,以及多个千亿立方米规模的大气田。累计新增探明石油地质储量23.5亿吨、天然气地质储量1.63万亿立方米,新增天然气储量是“九五”期间的1.75倍,有效地缓解了油气资源接替不足的矛盾,为油气生产实现稳中有升提供了资源基础。 近年来,中国石油集团炼油化工生产能力和技术水平大幅度提高,竞争能力、盈利能力和抗风险能力不断增强,原油加工量突破1亿吨,化工产品产量突破1000万吨。通过大力实施结构调整和技术改造,中国石油炼化业务规模、布局和产品结构更趋合理,整体实力明显增强。炼油规模化建设取得重要进展,形成大连、独山等3个千万吨级和12个500万吨级炼油厂;产品品种趋于多样化,油品质量和高附加值产品比例明显上升。 在优化资源配置和产品结构,保证装置安全平稳运行的基础上,中国石油集团努力提高原油加工量和成品油产量,提升油品质量,大力增产适销对路的高附加值产品,满足市场多样化需求,提高经济效益。为强化自身技术?盗醵逃牍氏冉降牟罹啵惺图沤罅ν怀隹萍即葱拢呕峁沟髡妥试磁渲茫?丶庸つ芰Φ木庥行г龀ぃ?恿痘惶寤攀疲褂 芰途赫欢显銮俊?(二)公司财务数据分析 1. 盈利能力分析 中国石油近年来营业额连年攀升,盈利状况良好,公司2006年的盈利较2001有较大幅度的增长,净利润增长3倍多。这主要得益于原油及天然气价格的上涨和油气产量的增长。而高的行业壁垒和弱的竞争格局,使得公司今后一段相当长的时间内能够保持较高的盈利水平。2001-2006年,公司总资产收益率及净资产收益率稳中有升,反映了公司良好的收益能力和发展能力。 2. 营运能力分析 资产周转率上看,中国石油近几年来逐年递增,从2001年的0.54到2006年已经达到0.79,可见企业资产管理效率逐年提高了。但与国际先进的石油公司还存在较大的差距,例如,2003年,BP-Amoco公司的资产周转率为1.40。 3. 偿债能力分析 中国石油近年来的流动比和速动比年度间变动较大,但总体而言,公司的短期偿债能力是较强的。中国石油总资产负债率近年来较为稳定,在0.29-0.35,且有逐年递减的趋势,公司长期债务负担比 较低。 4. 人均获利能力 中国石油在净利润总额保持上升的同时,人均利润额也逐年呈上升趋势,公司的人均获利能力不断提高。 中国石油股份公司2001-2006年人均利润???????????????????????????????????????????????????????????????????????? 年份 图9 中国石油股份公司2001-2006年人均利润 图表来源:根据相关年报编制而成 5. 各板块投资回报分析 分析中国石油股份“十五”期间各板块的投入产出情况,勘探生产板块是公司投资的重点,同时也是公司利润的最重要来源。此外,天然气管道板块也获得一定的投入,该板块也为公司贡献了一定的利润。炼油销售板块“十五”期间的累计经营利润是负值,产生了亏损。 利润(元) “远东奇迹”缔造者-----蒋锡培 作为中国电缆业的龙头企业,远东控股集团从最初注册资金仅???万元的“范道电工塑料厂”到今天年销售额超百亿的电缆巨头,仅用了??年的时间。从某种意义上讲,远东控股集团已经成为中国电缆行业“第一品牌”的代名词,其四次企业改制,在中国企业界创造了从未有过的奇迹~这个行走于高增长市场需求的行业领袖,在演绎了“四次变身”后,再次华丽转身,开始“主业?基金”的战略布局,一场新的变革正悄然上演。而创造这一系列“远东奇迹”的人,正是远东控股集团的掌门人——蒋锡培。 蒋锡培的创业传奇????从“高考落榜生”到“电缆大王” 上世纪??年代,蒋锡培高考名落孙山,父母希望他复读,继续考大学。经济大潮的冲击和年轻人对财富的渴望,让从小性格刚强好胜的蒋锡培早早踏入社会,他开始自谋生路????修理钟表。当他用了不到一年时间就赚到了?万元钱,顺利实现他当初定下的“最大目标”时,他的自信和创业的“野心”一下子被激发了出来。????年,蒋锡培开始自己做老板。他选择了熟悉的钟表行业,创办了一家为大钟表厂生产零配件的仪器仪表厂。但多年的从业经验并没有为他所经营的企业带来成功,一年后企业因管理不善亏损???多万元,蒋锡培的第一次创业宣告失败。在偶然获知电缆行业的巨大市场潜力之后,他开始转向电缆领域,并于????年创办了范道电工塑料厂,企业成立当年即实现销售收入???万元,第二年达到????多万元,????年,厂子的销售额惊人地做到了????万元。一家中型企业规模渐显。凭着蒋锡培对自身经营条件和政治经济环境变化的敏锐直觉,当初的小厂已经发展为今天的远东控股集团,企业的销售收入超过百亿元,??年间公司年均增长???以上、产销连续??年位居全行业第一,成为以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营控股集团,成为“中国企业???强”、“中国顶尖企业???强”。“远东”也以?????亿元的品牌价值位居????年中国最有价值品牌排行榜第??位。在企业经营获得巨大成功的同时,蒋锡培也完成了自己从“高考落榜生”到“电缆大王”的人生轨迹转变。 创造跨越式发展的奇迹—从“四次改制”到“主业?基金”战略发展新模式 自企业的发展走上正常轨道之后,蒋锡培日夜谋算着更大更快的发展,而四次改制则是他不同发展时期的点睛之笔。远东的四次改制创造了跨越式发展的奇迹,从个体到集体,从集体到混合,从混合到股份等等,迅速完成了从原始积累、资本扩张到规模裂变的过程。 第一次改制是????年,蒋锡培创建的远东集团是实打实的私营企业,走的是适应市场发展规律的路子。企业发展很快,可在当时的环境下,私企在贷款、营销等方面局限性较大,尤其是在用人机制上受到制约。????年初,蒋锡培接受所在乡党委建议,果断地改制为乡办企业,主动戴上了“红帽子”。从民营到集体,远东赢得了较好的发展环境,一举解决了远东引进人才、融资、享受政府支持等深层次的问题,截至????年底,不到?年时间,远东的销售收入已超过???亿元,总资产比改制前增加了??多倍,一跃成为 宜兴最大的电缆企业。 第二次改制是????年,针对乡办集体企业在运行中出现的产权不明晰、职责不明确等弊端,远东集团开始探索资本运营的新途径。蒋锡培决心进行股份制改造。公司采取定额认购和自愿认购的方式,????年成功募集了????万元内部员工股,以及???万元集体股。????年内部员工股增资扩股到????万元,从而把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业共同体之中。如果说第一次改制解决远大发展的外部环境问题,那么这一次改制则是激发远东发展的内在活力。凭借二次改制,远东????年、????年的生产效率得以爆发式增长——利润同比分别增长??和?????。????? 两次成功的改制,给远东带来了经济实力和生产设备的更新,但随着生产能力的扩大, 市场、资金问题又成为制约远东发展的“瓶颈”。 改变这种状况的惟一途径,仍然是坚持改革,建立新的市场机制,走规模效益之路。????年,蒋锡培先后?次上北京,寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。 第三次改制是????年?月,经过多次实地考察论证和审计评估,????年?月,中国华能集团公司等四大国企与远东集团在北京正式签约,成立江苏新远东电缆有限公司。此次合作,远东将原有员工股中的一部分股权转让给四大国有企业,企业由股份制改为混合型经济。与国有电力巨头联姻,使远东站在了巨人肩上,从而在更高平台上发展。 混合型经济模式的运行给远东的发展创造了广阔的市场空间,但随着宏观经济形势的不断变化和企业内部经营管理要素的重新组合,合资各方都需要根据国家方针政策和市场形势作出新的战略规划。五年的合资,四大电力国企获得了股东方应得的回报,而远东拓展了自己的电力市场,构筑了进一步发展的战略平台,双方实现了真正的双赢。 第四次改制是????年,蒋锡培借电力体制改革之际,出资回购了原有???的国有股和??的集体股,改组远东集团,完善法人治理结构,成立了新的江苏远东集团有限公司,进一步明晰了产权 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ,健全了董事会、监事会,组合了新的远东控股集团有限公司,成了真正的民营企业集团。 远东的四次改制,找准了激发企业活力的突破口。企业每年以???以上的速度发展,????年销售就突破百亿元,创造了业内及企业界的不凡业绩。可以说,没有第一次改制,就不可能迅速赢得政府和金融部门的支持;没有第二次改制,就不可能迅速实现资本扩张;没有第三次改制,就不可能迅速做到规模裂变;没有第四次改制,就不可能全面完善法人治理结构。 随着中国资本市场与国际市场的全面接轨,远东在这个时机启动了“主业?基金”战略发展新模式,蒋锡培开创性地提出了“主业,基金”企业科学发展模式,远东在坚持“做大、做强、做精、做专”主业的基础上,以民营企业的身份大胆进入金融投资领域,以股权投资为方向,促进中国新兴企业更快成长,此举成为继四次改制之后,蒋锡培又做出的一个引起社会各界广泛关注的决策。 经营理念——技术领先、质量过关、品牌过硬、承担责任 蒋锡培认为:“尖端科技永远是企业竞争力的后盾。一个企业不能实现自主创新就意味着不会有抢占市场的主动权,发展必然受到制约。”因此他狠抓技术和管理创新,企业平均每年推出十余个专利新品,填补业内空白。其中由他组织公司与美国???公司共同研发了颠覆性技术产品——碳纤维复合芯导线,不仅经济环保、安全节能,攻克了世界性的技术难题,而且为国家节约了大量土地、能源和原材料。 蒋锡培还在业内大力倡导质量建设,他认为“企业的信誉是产品质量给予的,市场是质量维护的,质量靠制度和流程做保障”。同时他还呼吁引导民族品牌的发展。作为中国最大的电线电缆制造商,针对中国制造业存在的无序竞争严峻现状,他积极呼吁通过政府、企业、用户三方共同的 努力,改变中国制造业普遍存在的低价恶性竞争现状,改善中国制造业的质量水平、提升中国制造的形象和声誉。 远东成立??年来一直热心承担企业的社会责任;根据国家提出的创建资源节约型、环境友好型社会的要求,远东始终坚持从技术和制度两个方面推进节能减排工作,形成了以政策为导向,企业为主体,全体员工共同推进的节能减排工作格局。此外远东热衷于慈善与公益事业,累计捐助的款项超过???亿元。????年?月??日全国助残日当天,远东为中国的????万残疾人每人捐献一元钱,发起成立了我国迄今为止首家、也是目前规模最大的定向资助残疾人就业培训的非公募性慈善基金会——“远东慈善基金会”。另外,远东还广泛参与各类社会慈善与公益事业,如教育、文化、医疗、卫生等,通过支援抢险救灾、援建希望小学、博爱卫生站,设立各类奖学金、助学金,向慈善机构捐款、资助大学建设、赞助地方文化机构、参与新农村建设等方式,尽到了一个“社会公民”应尽的社会责任。 500强企业文献资料特藏馆基础资料建设进度报告 图书馆500企业文献特藏馆建设分为网上数据库建设工作、自有企业资料建设工作、图书资料外购工作以及企业自有资料收集工作四方面的工作。 网上数据库建设工作共有3个方面的内容: 一、企业名录:主要是企业基本信息介绍、企业主页链接两方面的内容。已将2006年500强企业和2007年新增企业数据录入完成。共有576家。 二、企业总论:主要有研究探讨、年度排行、行业分析、区域分析、案例分析5大板块。目前主要重点工作放在行业分析资料的收集。 三、企业档案:这是收集所有2006、2007上榜企业资料的板块。我们依照我国的行政区域划分设立栏目,根据500强企业的所在地将企业归进相应的栏目。每家企业的资料收集目前主要包括3方面内容:学术论文(包括学位论文、会议论文、学术论文)、上市资料(企业所属上市公司的公开发表的资料)、媒体信息(主要是财经类媒体的报道)。目前已收集各类信息15万多条。 自有企业资料建设工作主要是将数据库中的企业数据打印、装订成册。根据数据类型分为:上市资料、媒体信息、论文三类。其中上市资料还分为:上市公告、招股公告、年报三类。目前已有资料1300余册。 图书资料外购工作主要由500强文献资料特藏馆工作小组和图书馆采访部共同进行。 企业自有资料收集工作已收集宝钢出版的期刊3份:世界钢铁、宝钢技术、宝钢技术研究。上汽集团出版的期刊1份:上海汽车。另外还收集了民生银行、北台钢铁等一些企业的零星资料。 (上海财经大学图书馆500强企业文献资料特藏馆)
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分类:企业经营
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