万科绩效考核

万科绩效考核 为了进一步完善万科考绩考评制度，我对企业考核制度的历史和理论,对万科集团考绩考评制度及其执行情况进行了一些考察和分析，获得了进一步的认识，并提出一 些修改意见，供领导参考。 人事考核是企业人事管理的的重要内容。自从有了企业，就已有了各种各样的企 业人事考核。在市场经济最为发达的美国，企业人事考核制度得到了较为充分、较为 典型的发展；在那里，“人事考核”被称为“劳绩 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ”。企业人事考核制度传到日本，叫做“人事考评”。日本多数企业现今所实行的人事考评制度，是在美国式的人事考核 的基础上不断改进后形成的。 随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从强调管理的科学性到强调管 理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到 。其中日本的贡献很大。 台湾的现代企业管理是大陆现代企业管理的先驱，在一定意义上，其今天的情况 就是我们明天的情况。作为与美国和日本的文化关系都很密切的市场经济社会，它在 企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，并且使之中国化。 大陆现今流行的企业人事考核制度，基本上是原先在 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济体制下采用的传统 制度与从美国、日本、台湾流入的现代制度的融合。 现代考核制度的主要特点是，它认为 （Performance），（Development）；相应地， —（Managing）（Coaching）； 1 ；从考核制度的建立、考核标准的制定、员工的自我评估，到主管与 员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申诉以及员工职业发展规划的制定等等，处处 都。 现代企业考核制度随着中国改革开放的深入，特别是随着中国开始确立社会主义 的市场经济体制而在中国大陆推广开来。在深圳，万科和华为等企业都推出了比较系 统的企业人事考核制度。与其相比较，万科的考核制度有着自己的鲜明特点： 一、万科集团所实行的员工考核制度，是 ，这是它与众多的中外企业的人事考核制度根本不同之 所在。管理的科学性与人性化的结合、科学性与全员性的结合，在这里有了坚实而深 刻的基础。 二、万科考绩考评制度亦考亦评，（美国人称为“特征考核”） ，既考察员工业绩，又着眼于员工的发展；在对员工素质的考察中，又不同于 美、日、台企业（华为、万科也是如此）的只考察勤（工作态度）、能（工作能力）和 绩（工作业绩），而是，体现了一定的中国特色。 三、万科考绩考评制度中，，体现了过程考核与目标考核 相结合，避免了目标实现过程中的失控，避免了年终考评过于空泛和过于主观。 四、万科考绩考评制度中，，强调了团队意识和协作精神。 五、万科考绩考评制度中，，、 ，体现了与员工持股制度相适应的员工参与的精神。 六、万科考绩考评制度中， 。这既制约了上级评分，避免了“一言堂”；又发挥了舆论 和下情对干部的监督，避免了“唯上”现象。国外先进的管理理论对这种“集体评分”方法评价很高，认为其结果比较能够保证客观公正。 七、为了综合反映干部员工的业绩评分和素质评分、月考绩分和年终考评分、部 门得分与个人得分、上级评分和同级与下级评分，并确定它们之间的科学的权重比例， ，体现了深刻的统计学原理，可以说 2 是万科人的一大发明。 八、，如月考核与月浮动工资、季度奖挂钩，年考核与年终奖、定期调薪挂钩；根据年考核结果，在干部员工中 实行“甲A甲B考核升降制”等。 总之，万科考绩考评制度这种科学性与人性化高度结合的现代人事 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，体 现了万科,它是。这种科学管理和全员管理的结合， 。它是“用心做事，诚信为人”的 ，是万科集团“成就一番伟业，塑造一代英才”的。它“”“” ， ；它大大减少了人员评价中的个人因素，从而，使公司的人文环境变得比较清澈透明；它在一定程度上保证了万科的常规工作的自动运转，使公司的干部 员工能心情舒畅，排除干扰，集中精力于公司的发展和自身的提高。这种管理制度已 成为。 在实际操作中，人们对考绩考核制度的实行效果却有一些非议和怀疑。其实这是 一种普遍现象。台湾学者王遐昌就曾指出：员工绩效考核虽是“现代组织不可或缺的管理工具”，“然而，环顾周遭众多企业组织，业已实施员工绩效考核制度者虽比比皆是， 但真正执行得相当理想者却鲜于发现，多半流于形式或成效不彰，甚至有人说„中国人好面子讲人情，所以绩效考核制度不易发挥效果?（这实在是一种成见）”。 事实上，人事考核制度即便在西方国家也执行得并不那么理想。一些西方学者指 出，几乎所有的大公司都有一套考核制度，但事实上很少有人真正使用它。但他们又 都认为，某种方式的考核制度仍然是需要的，否则对人员的奖罚和升降就缺乏客观的 3 基础。 关键在于怎样看待和运用这一套制度。 任何一个制度都不是万能的，都有其局限性，考核制度也是一样。就我们现行的 考核制度而言，这主要表现在两方面： 首先，每次的考核结果都不可能绝对准确、公正，总是会有人提出申诉或表示不 满。这是因为制度本身不可能修改得尽善尽美，特别是有些考核标准无法定量， 难以把握；尤其是其中有关被考核者的素质的评价（国外称为“特征考核”）和对工作质量的评价都带有很大的主观成分。是因为任何评分者主观上在德、能、识 各方面都不可能不存在各种各样的局限性。 其次，即使是我们有朝一日将考核制度修改得十全十美，考评人员的工作又绝对 无懈可击（这本身都是不可能的），能不能就保证考核结果完全客观公正呢？也还是不 可能。因为，，不要指望它可以完全解决“按劳分配”和“选贤任能”两大问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。在这里我们要从三个方面来谈考核制度本身固 有的这种局限性。 ??关于“标准件”和“非标准件” “”“”“”， 如果不能掌握好使用它的度，把它放到一个不应有的过高的高度，它就会在发挥“个 性”方面有所不足。 这一方面是由于考核制度对人们提出了比较全面的、定性定量的标准要求；而 另一方面，每个人的个人素质在德、能、识各方面的发展都是不均衡的。往往是一些 方面较强，一些方面较弱；甚至是一些方面越强，一些方面越弱。我们可以努力使人 们均衡发展，但这种努力的效果毕竟是有限的，有时还会使人们付出代价，即为了所 有方面的均衡发展而牺牲了一些方面的突出发展。当这种代价太大，以至于还不如保 4 持原样不作改变时，就不得不牺牲均衡而保留个性了。这就象在一些企业生产中，除 了要生产大量的“标准件”，还要生产一些用来满足特殊需要的“非标准件”一样。 如果对考核制度过度强化，要求所有人都面面俱到地全面发展，就必定会出现为 了均衡而牺牲个性、创造性的情况，这就是人们常说的“削足适履”了。 ??关于人际关系在考核中的作用 进一步说， 。由于是否符合标准要由众人来评判，被评议者要想得高分，就必定要花费一定 精力在人际关系上，还需处处注意不能锋芒外露，免遭嫉妒。这就进一步限制了人们 才能的发挥。由于考核成绩来自众人的评判的综合；又由于平凡者众，杰出者寡；少 数杰出人士的真知灼见往往被淹没，多数人的平常见识就占了上风。因而就有可能是 才能平平而又人缘颇好者得分最高，除非评判者的素质普遍较高，而且同时还有其它 的制度和做法对考核制度起着补充作用。 ??关于“老黄牛”和“千里马” 正由于考核制度以上两方面特点，在一些执行过类似制度的地方，都出现过这样 的现象：评选出来的模范人物往往是那些埋头苦干，任劳任怨，与世无争但可能才干 平庸的“老黄牛”，或是那些谨小慎微，四平八稳，八面玲珑，从不犯错的谦谦君子。 而那些个性突出，锋芒外露，才气逼人，风风火火的开拓式人才，“千里马”式人才， 却可能因为其恃才傲物、豪放不羁的外表，而或是不见容于所在群体，或是被渐渐挫 去锋芒，磨掉了锐气和个性。 虽说我们不能简单地把国家政治生活中的民主和专制的概念直接套用在企业管 理中，但这两个问题确实有很多的相似性。在历史上，暴君的独裁固然曾经严重压抑 和摧残过人们的个性；然而，极端民主的“多数暴政”也曾粗暴地限制和粉碎过人们 的自由。反过来说，正如民主的风暴曾经摧垮了森严的等级制度，极大地解放了人性 一样；开明的君主和当权者也曾从过于猛烈的民主风暴下保护过一些人才，让人类的 精神之树得以绽放出绚丽多彩的花朵。 当一个群体不能容纳或是强烈排斥那些有强烈个性和突出才能的个体时，这个群 体自身也就往往丧失了个性、创造力和发展的冲力。 5 当然，我们认为，问题并不至于那么绝对，并非所有施行了类似考核制度的的地 方，都一概会出现压抑个性，压抑创造性，只要“老黄牛”、不容“千里马”的情况，或者情况都那么严重。 。我们这里所说的是考核制度客观上存在的一种倾向、一种趋势。问题是我们应采取什么样的措施来 扬其所长，避其所短。 在万科的考核制度的实行过程中，也已有人表示了对类似问题的担心。在历次有 关考核制度的调查中，都有人担心考核制度会使人们过分重视人际关系，而一些个性 突出却能力较强的人才会被考核所淘汰，造成不应有的人才流失。而在万科 ，人们为了避免使考评变成“人缘大评比”，早已取消了同级和下级的的评分，而只实行各级主 管给下属的评分。 人所皆知，千军易得，一将难求；“老黄牛”诚可贵，“千里马”价更高。我们不能苛求一人而兼有这两种品格，因为这毕竟太难做到；然而我们完全可以使自己的群体 能够兼容这两种类型的人才，使得很难统一于一个个人之身的这两种可贵品格，能够 统一于一个群体。团结合作、敢于创新、充分发挥每个人的潜能：这是万科的传家宝， 我们永远也不能丢。我们确实应当鼓励、帮助每一个万科员工在各方面尽可能全面地、 均衡地发展，但是我们不允许抹杀和压抑人的个性；对于关键岗位、关键人员，对于 有突出贡献的人，我们就是要“另眼相看”，丰厚以待。我们更不能允许本来旨在激励 人们的考核制度反过来扭曲了人们的价值观，使人们都丧失了思想的创新、前进的冲 力。我们更需要的、万科今天更缺乏的，是敢于冲锋陷阵，有思想、有创造性、有冲 劲、善于出成果、敢于出成果、又富于主动合作精神的人才。我们要使万科这个群体 既能够坚忍负重，默默开拓，厚积薄发，又能够在有朝一日一鸣惊人，一飞冲天。 那么，如果按有些人建议的那样，取消中、高层干部的互评；或者限制参加互评 者的资格，使真正了解干部业绩状况和工作具体情况的人员才有资格给干部评分；或 者象其它公司那样，只保留上级评分，效果会是怎样？ 6 首先我们要指出，， ；同时，使干部考评得分完全取决于其上、下级的评分，，失去来自左右方向的制约；而如果进一步再取消下级评分，只保留上级评分，则：这样做，不但不 符合实行员工持股制度、员工当家做主的万科；而且，是否合适，必须慎重 考虑。 其二，西方管理理论一般认为，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之 过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有助于深入了解员 工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说 比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，可以形成激烈竞争的局 面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严：总之， 没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过他们之间的一定比例的互相牵制才能 保证总评分的客观、公正和科学。从现有考核制度的一系列规定来看，是 ，应该是可以接受的；而且其所占比例并不大。 其三，如果我们不在考核制度中设置正式的部门互评，那么这种互评是否就因此 而消失了呢？根本就不会。因为非正式的“互评”就会以私下议论和打小报告等各种形式肆虐于公司的上上下下，不但不能从中得出全面、客观的结论，还会影响正常工作。 相比之下，我们从正式的部门互评中则比较能够得出全面、客观的结论，还能消除许 多不负责任的议论和阻止一些别有用心的小报告，领导和员工都要省心得多。孰优孰 劣，一眼便知。 其三，如何甄别“真正了解干部业绩状况和工作具体情况的人员”呢？这条建议 恐怕可行性不太强。相反，如果在考评表中加上“不了解”一栏，使考评者在确实不 了解被考评者的某些或全部被考评项目时，有一个“紧急出口”，这就比主观武断地将 一些人排除在外更合适些。 其四，从万科公司的实际操作结果来看，在改变了考核方法之后，虽说人事部门 自我感觉挺不错（也许是减少了他们所受压力的缘故），但各部门却普遍反映，谁也不 再把考核当回事。尤其是因为平时不考核，年终“总算帐”，考核结果又不与工资奖金 7 挂钩，更是加重了形式主义、走过场、一阵风的倾向。这样的考核，实际上已经没有 意义了。 其实这里已经反映出了 希望它能大包大揽，一劳永逸地、完全客观公正地解决“按劳分配”和“选贤任能”两大问题，总是在考核制度的狭小框子里寻找出路。 事实上，在国外企业界，人们多少年来早已一直在采取种种努力来克服考核中的 主观性和模糊性。尽管一直有进展，但并没有也不可能彻底解决问题。 台湾学者王遐昌曾指出：在对待绩效考核制度的问题上，首先要克服人们的一些 “”，其中“甚至有关实施绩效考核的一些先天限制（绩效考核制度毕 竟不是万能的）也要提出来，避免错估与不当期望。”否则人们就或是无法找到根本的 解决办法；或是迁怒和怀疑这个制度本身。比如前面分析过的在《干部评议表》中加 上“超出要求”一栏，就反映了这种认识。现在一些人在对考核制度的修改建议中，还 有同样的企图。如为避免一些个性较强但业务能力好的干部因人际关系欠佳而被考核 淘汰，有人建议规定一个较低的淘汰分的标准；以为这样就可以解决问题了。至于前 面所说的有些人建议取消考核制度里的这个或那个内容，都说明 。 我们确实必须不断修改完善现行的考核制度，但我们还要跳出考核制度之外，寻 找新的出路。“”“” ；对于它所侧重的“标准化”和“和谐性”，不可使之绝对化，而要注意给干部员工的个性发展、创造力的发挥留下必要的空间；事 实上， 。这两方面不仅不会互相矛盾、互相冲突，反而正是相辅相成、共生共灭的。正如一个完善的法制社会不但不 束缚个人的自由，反而是个人自由最广阔的发展天地一样。 8 在国家和企业的管理中，历来是“一般”要与“个别”相结合，常规管理要与非常规管理相结合，“法治”要与“人治”相结合，对人员的任用也要常规晋升与破格提拔相 结合。在这里， 。它不能直接决定干部和员工的奖惩和升降。 “”。考核的结论应正式提交公司领导办公会审核、认可后再发表、执行，对有特殊性的个案要专门进行研究。公司领导在 任用人员时不但需要比一般员工站得高（全局观念）、看得远（发展观念），而且针对 考核制度侧重于“标准”、“和谐”的特点，要更多地着眼于“个性”、“创造”。毕竟发 展才是硬道理。 另外我们还要注意的是， 。在 作灵活处理时，必须做好广大干部员工思想工作。这样做相信大多数人都会理解，不 致因此而对公司执行考核制度的诚意有所怀疑。 话又说回来，虽说考核制度不能完全解决问题，但又绝不可以没有。我们绝不可 否认考核制度的优越性。有些人说得好：考核制度就象一套游戏规则，评议者就象裁 判员；规则可能不太令人满意，裁判员的水平有高有低；但没有规则和裁判，事情就 会更糟；如果没有了考核制度，没有了适度的压力和危机感，国营企业的种种旧的弊 病如人浮于事、工作不投入等等就会死灰复燃，就无法把员工的工作调整到最佳。从 另一个角度说，考核制度在万科引起了公司上上下下的密切关注，而不是象在有些企 业那样无声无息，正好说明它已发挥了作用。有些东西当我们拥有时可能不觉其有必 要，失去了方觉其弥足珍贵。考核制度的好处是毋庸置疑的。 。比如说，尽管有人可能不承认考核制度对人们的“激励、促进” 作用，但万科集团的每个干部、员工的所做所为，都不可能不考虑众人的评价，不可 能不考虑考核制度的要求，这就在无形中对人们的言行形成了一种约束力。同时在这 里，人们也不大可能象在其它地方一样，只顾取悦上司，欺上瞒下，投机钻营，因为 9 因此， 。 再说，就一个企业而言，有突出的个性、非凡的创造力、杰出的才能的人也毕竟 是很少数；就一个人才的个体而言，其杰出才能、突出个性、非凡的创造力也仅会表 现在个别方面。因此，可以说，“”“” “”“”“” ”。很明显，考核制度的作用是不可偏废，不可取代的。 其三，虽说考核制度从本质上带有侧重“标准性”和“和谐性”的局限性，但在 一定的范围内，我们还是可以把它修改得尽可能地包容性大一些，尽可能地克服其消 极的价值取向，尽可能地融入积极的价值取向。 正如本文第一部分所说，万科的考核制度还不仅仅是一般的考核制度，还是一个 比较全面地继承了考核制度发展史的优秀成果、又具有一系列创造发明的一个考核制 度体系。我们应当象坚持员工持股制度一样坚持和不断丰富完善这一套考核制度，视 之为万科的重要财富之一并使之在更大的范围内发扬光大，使之为中国的企业改革、 企业管理做出一定的贡献。 明确了考核制度的有限性和正确定位，我们就可以对万科员工考核制度的条文规 定和具体操作中的一些不足之处，提出下列改进意见。 ??考核考什么 1、如前所述，万科实行月考核与年考核相结合，这是一大进步，也是万科考核制 度的特色之一。但在现行考核制度中，每月考绩与年终考评分工不够明确。年底使用 的《干部考核评议表》和《员工 考核表 年度考核表下载pbc考核表下载设计院年度考核表下载职工出勤考核表下载供应商绩效考核表下载 》中都兼有对干部员工业绩和全面素质的考察， 而每月的考核内容主要是干部员工当月工作任务的完成情况即业绩。这样一来， 。这样重叠和冲突之后得出的全年总分必定不会准确，也分不清分数来源。 10 。对此我们殊觉不妥。因为： A：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在 很大程度上取决于打分者当时的主观印象； B：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实 际； C：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终 重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？ D：干部员工的全年得分来源不清，说不清有多少来自业绩，有多少来自个人素质。 因此关于考核是考业绩还是考素质、二者应当各自占多大比例的问题也就说不清楚。 我们认为， 。据了解，华为就正在考虑将业绩考核与素质考评分开。 具体来说，一方面，员工和干部的月考绩到年终形成月考绩平均分；到年终再对 他们的全年业绩做一个综合评价；前者占70%，后者占30%，综合形成全年考绩分。另 一方面，年终对员工和干部进行素质考评（使用与年终业绩评价不同的表格）。最后， 综合全年考绩分和素质考评分，形成每个人的全年考核分。 应当明确，考绩主要是与工资、奖金相联系的（月考绩与月浮动工资、季度奖相 联系，年考绩与年终奖、工资调整相联系）；考评是与干部员工的任用相联系的。 2、“” ，以增加考绩分所占比重。国外管理理论在这个问题上曾经走过了一个相当长的发展过 程，从只看素质到只看业绩，再到业绩与素质并重。我们也认为二者不可偏废。由于 对素质的评价比较主观，其所占比重应低于业绩评分；又由于对干部的考察应更多地 着眼于其人品、管理能力和管理知识，其素质评分所占比重又应高于员工得分中素质 评分所占比重。 3、试用员工试用期间的月考核，应使用与一般员工月考核同样的表格，其中不含 素质考核的内容；试用期满转正，使用《试用员工转正考核表》，但其中应不再有业绩 11 考核的内容，从而。 4、关于考核考什么的问题，关系到考核制度的价值取向，关系到公司的价值 观；也就是说，关系到我们要引导干部员工做什么样的人，问题不可谓不严重。在前 面确立了“崇尚业绩”的原则后，我们再来讨论素质方面的考核内容。 现代管理理论认为，对企业管理人员的素质考评应当侧重其管理素质，即主要从其计 划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其中核心的是协调能力。我们现 在使用的中共有30个评分项目，旨在考察干部的全面素质，用意 是好的。但将这些管理能力与其他要求并列，四平八稳，没有重点，体现不出万科作 为一个现代企业的价值观，旧的国营企业的色彩很重。建议作以下修改： A：按第1点所说全部有关业绩考核的内容，即第15-21项，把这方面的考核完全纳入月考绩和年终业绩评议中。这样年终考评中原先存在的重素质轻业绩的问题 也就解决了。 B：在年终干部素质考评中，，即：对管理能力的考察；对干部能否在企业中通过自己的创新思想、敬业精神、模范行为等等而对公司 文化、企业精神有所补益的考察；对其它方面的素质的考察，如廉洁奉公、遵章守纪、 尊重同事、关心下属等。这三方面中，第三方面是对干部的基本要求，处地位，分数应占一定比例；第一方面是对干部的主要要求，居地位，分数应占最大比例； 第二方面是对干部的最高要求，占地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值 观，是极为重要的。 C：现行的考核制度对所有的干部都使用同一个《干部考核评议表》，对各层次的干 部都做同样要求，这是不合适的； 。比如，在对各层干部的上述三方面素质的考 察中，不但具体的要求应该不同，而且三方面中的侧重点和分数比例也应不同。再者， 在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重 其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的 则应大体均衡。具体地说，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在 中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指 12 挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。对高、中、基层干部这五个方 面管理能力的具体要求也应不同。具体内容有待商讨。 5、对，则主要考察其工作素质，兼顾对其管理潜能的考察， 以为其上升留下空间。具体内容也有待商讨。 ??如何使评分更加客观 6、如果能象第1点所说，按月考绩，年终形成月均考绩分， 再综合年终对个人素质的考评，形成全年考核分， 。 7、由于月考绩分立足于业绩，年终考评分立足于全面素质，前者较客观，后 者较主观，因此按第2点作比例调整， 。 8、在对公司领导（总经理、主管领导）的年度考评中，应当补充一条规定：“ ”；在对中层干部的年终考评中，应当补充一条：“ ”。这样可以部分地消除年度考评中的主观性和不准确性，同 时也可在一定程度上消除人际关系对干部的压力。 9、在按《干部考核评议表》对干部进行考评时，评分者不可能对被考评者的各个 方面素质都完全了解，若按原来的做法，势必有人乱打分。“” “”。在分数统计时要注意：a，不宜按单份评分表计总分，应按单项计分；b,在对单项计分时，要去掉打了“不了解”的评分表，只按有效评分表计算平均分；c，被考评者的评议总分由各单项平均分相加得出。 ??怎样才算达标 10、建议上述评议表的评定等级中的“”，因为它容易造成歧义和谬误。任何事情均过犹不及。即使是良好的品德，超出一定的度，往往也变成不好 的东西。 13 11、如果按第1点所说将干部员工的每月考绩（考察工作完成情况）、年终业绩评 议与年终考评（考察综合素质）明确分开，每月考绩、年终业绩评议中的“超出要求” 一栏就可以保留，而年终考评中的这一栏就可以一概删除；因为 。 12、由于公司尚未建立明确、完整的岗位责任制，评分表中的“达到”或“超过 岗位要求标准”一说，往往难以把握,在一定程度上取决于评分者的主观印象。 。 ??主管领导评分与考评小组评分 13、“”，主管领导评分占30%、考评小组组长的评分占20%、考评小组其它成员平均分占50%的比例欠妥。起平衡作用的考评小组评分共占70%，而较了解情况的主管领导评分所占比例太低，几乎不能从部门月考评分中体现出来。建 议改成： 。 14、《月度考核办法》中规定，在“部门月考评分”中，“如主管领导打分与考评小 组成员打分的平均值相差5分以上的，则主管领导评分的比例降至10%；相差3分以上的，主管领导评分比例降为20%”。这就实际上使考评小组的评分占有绝对主宰的地 位，而主管领导的评分则只能努力去适应考评小组的评分， 。这条规定既不合理，也无实际必要， 因为实际上主管领导与评分小组在评分前就会互相协商一般不会出现这种太离谱的现 象，所以应予取消。考评小组的评分所占的较大比例已经对主管领导评分起着较大的 制约作用。如果使主管领导的评分变得可有可无，就会使他们对评分缺乏积极性和责 任感。 ??考核重在评议不在打分 15、考核的目的，归根结底是为了改进各方面的工作。但在实际工作中往往有这 样的情况：本来的手段变成了目的；本来的目的却隐而不见，被人遗忘了。在考核工 作中也存在这样的现象：即为打分而打分，考评好象就是为了确定浮动工资和奖金。 14 我们要还考核以本来面目，把考核工作的重点放到分析评议各部门、干部员工的工作 得失，搞好上下沟通，帮助其改进工作上来。万科的精神是“崇尚业绩，注重过程”； 万科之所以要考核，特别是之所以要月考核与年考核相结合，就是要通过过程控制保 证各部门和整个公司不偏离公司发展的目标和计划。 ??关于甲A甲B考核升降制 16、1997年的考核结束之后，个别干部被淘汰一事在公司上下引起了较大震动， 并且引起了人们对考核制度和公司价值观的讨论，也有些人提出了一些不错的建议。 关于这个问题，我们认为，甲A甲B考核升降制所体现的将考核结果与干部任用挂钩的原则是没有错的，不如此，考核制度就没有严肃性，就很容易变成走过场。但 是，在甲A甲B考核升降制度中，我们应该规定， (按考核制度的规定已是“表现一般，有时不合格”)， ； ； 。 ??关于考核的组织机构 17、成立考核委员会 在干部和员工的每月考绩中，“部门得分”均为重要因素，它占部门负责人月考绩分的80%，占主管领导、总师室领导、总经理月考绩分的70%，同时也是计算员工月考绩分的一个重要因素。而在“部门月考评分”中，考评小组组长的评分和考评小组其它成员平均分加起来共占70%。可见，考评小组的评分几乎主宰了所有部门、干部和员 工的月考绩、年考绩，并对其全年得分均有较大影响。 。评议结果一出来，种种疑问和非议必定纷纷抛向考评人员。有人提出由一批专业考核人员组成考评小组，以为这样可以保 证评分的科学、客观性。我们认为这种思路不妥。因为这就对考评人员提出了难以达 到的要求，要求他们不但处事公正，有很强的辨别能力，还要十分熟悉各部门的工作 15 情况。 。况且公司考评人员不可能超脱于任何部门之外，他们自身的工作也属被考核之列。 即使考评人员自身努力保持公正，囿于能力、见识、经验等方面的局限，也会力不从 心。而考评人员过于集中在某些部门（如办公室或人事部），无论他们如何努力，也难 免别的部门的猜疑和非议。考评人员既不了解情况，又怕得罪人，往往只好给各部门 打高分。这就必然造成评分居高不下且拉不开距离，考评人员还吃力不讨好。 为保证考核的尽量客观公正，同时避免由于考核而使人际关系复杂化， 。考核委员会分两个小组，一个小组由办公室主任牵头，各部门 （分公司）负责人为成员；一个小组由总经理挂帅，总经理助理以上全体公司领导为 成员；从而形成和。两个小组分别给各部门打分，然后按的比例综合形成总分。其中要注意的是，中层干部中有人因故不能亲自参加评议时，可以委派本部门的一人为代表；公 司领导评议组中有人不能亲自参加时，可以委托评议组中其他人员为代表。 这样一种考核委员会的组成结构，有点类似于西方国家的众议院（下议院）和参 议院（上议院）。不管人们对这种政体怎么看，历史证明它是行之有效的。其实它也符 合概率统计学的原理，因为如果我们把每份考核评分表都看作一个样本的话，那么显 然，所取样本的数量越多、代表性越广泛，从中得出的统计数据也就越接近真实。 还有一种方案是， 。 考核委的以上两种组成方式各有利弊，须善加比较和取舍： 前者较麻烦(二道工序)，涉及人员也比较多，各部门互相评分也容易引起竞争， 而且会有不了解情况乱打分和打人情分、印象分的现象；好处是综合了部门互评与领 导评议的两方面的优点，也减少了公司领导的压力和责任。 后者较简单(一步到位)，涉及人员较少，避免了部门之间的公开争分现象；而且， 由于公司领导思想境界比较高，在利益上比较超脱，评分时可能比较公正客观；但缺 点是没有直接反映各部门的意见，有违公司考核制度设计初衷，有可能加强“唯上” 意识，不利左右协调和互相监督。而且，正如前面已经讲过的那样，公开的竞争虽然 看不见了，隐蔽的竞争却会依然存在；而对于各个部门来说，这种隐蔽的竞争是一种 16 机会不均等的竞争：因为各个部门对公司领导的影响力不同，分管各部门的各位公司 领导在公司领导集体里的影响力也不同。再说，这种方式也增大了公司领导的压力和 责任。 两种方式作何取舍，须公司领导决定。我们倾向于前一种。 无论考核委员会如何组成， 。其中，有的公司领导可能几乎不接触有的部门的工作，就可以 弃权，也可以对不了解的项目打“不了解”。 由于采用“委员会制”打分，评议结果来自各方面意见的综合，一方面可以提高各 部门（或各领导）参与考核工作的积极性，减少缺席现象，增强其责任感；另一方面 也减少了考核委员会负责人的个人压力。 18、原先负责考核工作的“考核小组”这一组织机构的规格较低，与员工考核这 样一件与万科的根本制度相联系、关系到“按劳分配”和“选贤任能”两件大事的重要工作不太相称。 。 19、办公室（人事部）的专业考核工作人员，则组成，受委员会领导并对其负责，由公司办公室主任兼主任，负责考核所需的一系列事务性工作。或 者不设考核办公室，把这方面的工作就直接交给公司人事部门去做也可。扬其所长， 避其所短，实为两全其美之策。同时，，尽可能地介入到各部门的工作过程特别是业务过程中去，以改变对各部门工作的不了解，避免行 政和人事管理脱离各部门实际的现象。同时， 。 比如万科的考核培训录象带，就很值得我们借鉴；再如，部门主管如果在月考绩时给属下评分时有 过严、过宽等不按规定打分的现象，就必须在当时予以了解和纠正，以免积存到年终； 另外，针对人们对考核制度和考核工作的一些偏见和误解，也要做大量的 ；等等。 20、原先的机构设置把考绩考评本身与其所需的事务性工作混为一谈，把评分人 员与考评工作人员混为一体。考评小组的成员及组长除了担负艰巨的评分工作，还要 17 担负繁重的事务工作，吃力不讨好。 。 一方面，考核委员会就可以更深入地分析研究考核结果，分析研究考核工作 本身的得失，接待和处理被考核干部和员工的申诉，做好有关人员的思想工作，以推 动各部门的工作的改进和考核工作本身的改进。 另一方面，考核办公室或公司人事部门的考核事务工作也可以做得更细致更 深入。比如说，进一步完善考核制度；对考核制度进行宣传讲解；对考核过程中的执 行制度情况进行监督；考核之后的分析研究；接待一般员工的申诉；考核制度的对外 宣传等等。 ??要避免执行中的走样影响制度的效果 21、事实上，我们的考绩考评制度可以说设计得相当全面，相当精巧；然而由于 一些部门未能认真按照制度去做，影响了制度的效果。例如： A:制度中规定了，而实际上很少执行，一些主管根本 就不知道有这条规定，一些主管不了解面谈的重要性，还有一些主管不屑于做这种细 致的工作，或是害怕面谈引起麻烦。“其实，绩效考核面谈不独让主管与员工之间就工 作表现达成共识，也提供了建立彼此感情与默契的大好机会。” B:“ 等”，乃是企业绩效考核制度落实与否的“关键所在”。“以工作设定做绩效考核基础的组织体，员工的绩效目标与绩效标准的达成，均应以 „员工参与?为前提。……因为员工的参与，就是一种承诺，有了承诺，员工自然会有 较多的投入，到绩效考核时，员工如能根据原先参与设定之绩效标准自我评估，自能 更客观与体谅地接受考核的结果，减少主管的压力”。这里面我们有很多工作要做。 C:“—（Managing）（Coaching）， 。此外， （Performance）（Development）， 。”在我们的工作中也在一定程度上存在这方面的问题，比如 对于员工职业发展规划的制订，有些主管就不那么重视，或者做得不那么认真。 18 D:干部年终民主评议前的述职。，为评分者提供相关的材料，以增加评分者对被考评者的了解。 E:员工和干部关于考核的申诉，在实际上并未认真对待。这里要特别强调一下被 考核干部的申诉问题。考核制度规定了员工在对考核结果有异议时可以向考核小组申 诉，但实际上干部不太可能去向原来的考核小组申诉。我们觉得应该规定， 。 F:。现在的分数公布只有一个笼统的结果，没有分 项得分的情况，各部门不知道自己在那些方面丢了分，不利于改进工作。 G:考核结果无论对于人员的考察，还是对于考核制度本身的改进，都是非常重要 的资料，但目前这方面的利用工作尚未充分展开。考核办与考核委分设后，考核办的 一项很重要的的工作就是，为人员的任用、培养、各部门工作和考 核工作本身的改进等等提供基础材料。 ??最后一条建议 22、建议组织一个由各方面有关人员组成的班子，专门研究一下考核制度及考核 工作的改进。特别是有关干部员工的考核标准的确定，涉及范围广，考虑内容细，又 关系到公司价值观的确立，必须认真研究方可定夺。 19 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 【要点】 (一)基本的评价 考核制度的历史发展；现代企业考核制度的特点；万科考核制 度的特点；对万科考核制度的总体评价 (二)考绩考评制度的正确定位 考核制度的困境；任何一个现实的考核制度都会在主观和客观 两方面存在缺陷；最理想的考核制度也会有其固有的局限；谈“标 准性”与“和谐性”；能否取消干部互评和下级评议；认识的误区 和出路；考核制度的作用究竟怎样看 (三)正确定位以后的修改意见 考核考什么；如何使评分更加客观；怎样才算达标；主管领导 评分与考评小组评分；考核重在评议不在打分；关于甲A甲B考核 升降制；关于考核的组织结构；要避免执行中的走样影响制度的效 果；最后一条建议. 分享中人网?共建中人网