中石化集团S分公司的供应商管理

中石化集团S分公司的供应商管理 第三章问题分析 S公司采购对象包括三个门类，五十六种物资，它们分别是: 一、材料 包括钢材、有色金属及冶金炉料、木材、水泥及建筑材料、包装物、化学纤 维加工及纺织产品、劳保用品、杂品、电力、热力、水和风能; 二、燃化 包括煤炭、原油及天然气、原油加工及石油制品、合纤单体、共聚物及制品、 化学原料及化学产品、合成纤维、炼化三剂及油田化学剂、合成橡胶、塑料及共 聚物、油漆涂料、火工产品及放射性材料、天然橡胶、橡胶制品及塑料制品、玻 璃仪器、化学试剂; 三、设备 石油专用设备、石化专用设备、工程机械、通用机械、金属加工机械、动力 设备、交通运输设备、起重运输机械、纺织设备、电器设备及配件、电工材料、 低压电器元件及附件、日用电器、通讯器材、电子工业产品及元器件、加油、加 气设备及配件、消防设备及器材、专用仪器仪表、通用仪器仪表、专用工具、通 用工具及小型机械、焊接材料、紧固件、建筑用五金产品、轴承、阀门、管道配 件、石化专用配件、工矿配件及液压件、汽车及摩托车配件、水路、铁路、内燃 机及拖拉机配件、纺织机械配件及纺织器材、密封件、石油钻采设备配件、其他 设备配件。 采购工作一直以来都受到公司领导及各相关单位重视，与采购相关的管理变 革也从未间断。近年来借助信息化管理的契机，S公司在采购方面进行了一系列 大刀阔斧的改革。但是值得注意的是，目前S公司在开展采购工作时仍然遇到一 系列困难，许多问题鱼待解决。本章将对S公司目前存在的问题进行分析。 3.1问题的产生 中石化集团内各分公司的物资采购模式分为总部直接集中采购、总部组织 集中采购、和企业自采三种采购模式。 总部直接集中采购由物资装备部(国际事业公司)统一对外谈判，直接与供 应商签订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，并执行采购合同。采购物资品种主要包括煤炭、石油地质专用管、 储罐板、压缩机、反应器等大宗、通用、重要的战略性物资。 总部组织集中采购则由物资装备部(国际事业公司)牵头，组织各企业共同 优选确定主力供应商名单，联合谈判确定采购价格优惠幅度，签订一揽子框架合 作 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，各企业在执行框架协议的前提下具体实施采购操作的模式。主要物资品 种是化工三剂、无缝钢管、换热器、阀门、电缆等大宗、通用物资。 企业自采是总部集中采购物资目录以外的物资，由各企业按照统一的要求、 流程实施采购。在统一平台上、在统一的供应商网络内实施采购。S公司物资供 销处的采购业务主要集中在这一块。而目前采购工作存在的问题也主要发生在自 采业务中，具体包括以下几个方面: 一、供货及时率的下滑:任何企业对物资供应的要求不外乎是安全供应、及 时供应、经济供应。作为石油生产企业，S公司在日常物资采购工作中，应当始 终遵循着安全供应第一，及时供应第二，经济供应第三的原则。这是因为采购的 三方面核心作用就是:保证企业生产经营和工程建设物资需求、控制企业运营成 本、帮助企业控制外部资源。 当及时供应、经济供应与安全供应发生矛盾时，必须把安全供应放在第一位。 当经济供应与及时供应发生矛盾时，经济供应也必须为及时供应让路。安全问题 的重要性毋庸置疑;而及时供应产生的效益也不是经济供应所能比。只有生产建 设物资供应得到及进保障，企业装置才能平稳生产，工程项目才能如期建成，这 种效益，比单纯的降低几十万、几百万，甚至上千万元的采购成本更为重要。 S公司多年来在安全供应上取得了不错的成绩，近十年来未发生一起因设 备、原材料质量问题而导致的安全事故。但是，自2007年以来供应及时性却大 打折扣。比如生产用重要物资法兰，之前及时到货率一直保持在95%以上，自2001 年到2006年的平均水平为98.6%;但2008年开始这一数据逐年下滑，2009年一 季度甚至只有90%不到。生产物资不能及时到位，造成停工损失，对S公司原油 产量造成严重消极影响。虽然当时S公司采购部门确实有特殊情况存在，比如刚 刚全面实施E即系统和电子商务采购网络系统，操作员尚未熟练;一季度由于春 节放假等原因，供应商生产线缺乏人手造成供应不及时，但是和前一年同期水平 (2008年度一季度该物资供货及时率为97.9%)相比，和中石化集团内其他分公 司相比，这一到货及时率还是偏低。因此必须承认S公司自身在采购管理上出了 问题。 二、供应商管理成本的上升:作为石油生产企业，S公司的采购对象存在类 别多、品种杂、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 不规范、供应商多等特点，直接给采购工作带来难度。S公 司每年采购总额达到14亿以上，自采物资总价值超过7亿。公司自2000年开始 尝试采购工作信息化改造，经过8年努力，终于建立了全面的ERP物资供应模块 MRO，并设置了专门的供应商管理系统SRM以存储供应商信息。但是该管理系统 存在一个重要不足，那就是消耗过多工作人员工时以维护信息，并且占用系统大 量运行空间。这是因为(l)供应商数量太多;(2)交易供应商的入网目录混乱， 与其实际的供货范围、供货能力不相符，影响了考核结果的运用。由于历史原因 大部分供应商入网时往往附带众多产品目录，但其只是在主营产品目录上有很强 的保供能力，其他产品目录上保供能力一般。但是E即系统实施时若是将这一部 分的信息也纳入了供应商管理系统中，冗余信息将会占据SRM模块的大部分空 间，而且据统计，如果要将这些信息全部录入S公司ERP系统，将耗费工作人员 一年以上时间。 三、供应商数目过多。2008年下半年，按照中石化集团公司统一部署推行 供应商动态量化考核工作时，S分公司的采购工作人员曾尝试对供应商进行考核 并把考核结果运用到日常的采购订货工作中，但实际操作却非常困难。与公司建 立使用关系的供应商多达4100余家，绝大部分没有交易记录，也有相当一部分 供应商不属于生产必需供应商，难以对这些供应商进行考核。这一庞杂的供应商 队伍既不利于企业降低管理成本(因为维护这一部分供应商的信息就占用ERP 系统大量资源，消耗工作人员精力)，又对日常采购工作带来干扰(在浩如烟海 的供应商名目中寻找适合的十分困难)。 即使是最核心的生产物资，参与供货的供应商数目达到了六百余家。与世界 其他规模企业相比，这一数目显然过于庞大，且不符合80/20法则。纵观世界其 他以管理水平先进著称的企业，都是在保供保质基础上严格控制供应商数量，尽 可能做到精简的。 3.2问题原因分析 针对上一节提出的S公司物资采购工作中存在的问题，笔者通过深入的研究 认为，这些问题总的来说都可以概括成供应商管理问题，也就是说公司现行的供 应商 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 还有待完善。而造成这些问题的具体原因如下: 3.2.1采购对象分类不清晰，采购方式单一 上文以及介绍过，S公司每年采购总额达到14亿以上，自采物资金额达到7 亿以上，可见标的物资数量之多。而且在石油勘探中用到的生产设备和原材料种 类极多，S公司采购对象分为三大类五十六分类，但实际采购对象按照种类规格 不同达到上千种，其中大部分种类都属于公司自采范围。 在这种复杂情况下，S公司却并未将自采物资进行有效分类，将某些核心生 产物资和常规办公用品混为一谈，未加区分。但是在实际采购中，对不同采购对 象的要求是完全不同的。 首先，价值不同:石油石化专用设备具有规模大、技术含量高、质量要求高 等特点，价格也相应较高;而一些通用件比如螺丝钉等，价值较低。此外，即使 同为生产用物资，价格范围也很广泛，既有几百万元的设备，又有几十元钱的零 部件。 其次，获取难易程度不同:比如高压胶管，在石油生产中有重要作用，但在 我国高压胶管生产集中在河北地区，S公司的高压胶管供应商就全部来自河北; 而其他一些化工原料供应商就主要分布在南京、盐城等地。采购地区不同导致运 输线路、价格、谈判优势的区别，给获取难易程度也带来不稳定因素。 第三，对生产贡献程度不同:石化专用设备具有很强的专业性和很高的运输 难度，这就要求制造厂商具有足够的技术水平和加工精度，由于上述特点，对这 类物资的质量要求格外严格。而办公用品、普通劳保用品如工作服等属于通用物 资，对生产没有直接贡献，只是起到辅助作用，完全不必采用与生产设备一样的 采购方式和质检要求。 第四，供应方式不同:很多生产设备，比如采油机等，均要按照S公司具体 生产情况进行定制，因此也往往需要一个较长的提前期，一般为十个月到一年左 右。但是对于办公用品如桌椅等常规通用物资，S公司一般都是采购现货，所以 不会将提前期作为重要因素考虑。 综上所述，对于现在的S公司来说，将这些具有不同性质、不同价值、不同 采购难易度的物资按照某种标准进行分类是很有必要的。物资分类不仅帮助采购 人员更加明确采购对象，还是制定采购策略和管理供应商的依据。正是由于物资 分类的不清晰，S公司在采购模式上也陷入了僵化单一的误区。 3.2.2缺乏有效的供应商选择体系 由于采购对象分类不明和方法单一，S公司对于生产物资供应商和办公用品 供应商在制定选择指标时完全一致，没有区分。没有重点加强对生产核心物资供 应商的控制，这种一刀切的做法不但使得本不必花费太多资源来进行的一部分供 应商管理工作被过分强调，还造成本应当给予更多重视的供应商缺乏必要关注， 从而造成及时供应和安全供应方面的隐患。 在供应商选择方面，S公司自ERP系统和电子商务采购系统全面实施以来， l9 总是陷入追求低价的误区。这一方面是出于降低采购费用支出的目的，另一方面 是由于该电子采购系统将所有询价过程和结果全部公开以接受全公司监督，而采 购部门以外人员往往缺乏对供应商的了解而对采购成交价格比较关注，同时该系 统中往往只显示询价采购的价格数量、缺乏其他相关信息，因此采购人员往往选 择报价较低的供应商，以避免有暗箱操作嫌疑。这种状况显然容易造成逆向选择， 不利于公司生产安全。在一次采油工具采购过程中，S公司要求供应商提供市场 最低价格，而这一价格已经与该供应商实际生产成本接近，这必然导致供应商的 利润的下降;由于供应商无法在人工成本和材料利用率、劳动生产率等方面上发 掘潜力，因此只能在原材料上设法降低成本。而由于使用的原材料的价格近期持 续上涨，于是寻找便宜的替代材料成了供应商生存的唯一出路。这种情况其实对 于S公司来说有百害而无一利，因为S公司采购的生产物资往往直接关系到油田 正常生产的进行以及工作人员的生命安全，虽然目前尚未发生重大事故，但长此 以往难免带来安全隐患。同时，由于S公司过于重视采购低价而忽视供应商及时 供应等方面的能力，供货及时率也产生下滑，这也是造成09年一季度及时到货 率跌破900k的重要原因。物资供应的稳定性，直接影响着前线的生产进度，产品 的送达必须要按时按量，而物资供应不稳定造成采购与生产脱节，给S公司的正 常生产带来很大的影响。 这些情况归根结底，都是因为S公司在选择供应商时缺乏明确的评价体系和 选择标准，所以多数情况下只能以价格为主要导向。如果拥有一个有效的供应商 评价体系，能够将价格以外的其他重要因素，如及时到货率、质量、安全保障等 指标添加进去形成一个有机评价方法，物资供销处在进行供应商选择时将拥有更 多主动性。 3.3解决对策 根据上一节的分析，笔者认为要想解决S公司目前的供应商管理问题，不可 能一缴而就，而是必须经历一个过程，具体见图3.1: 3.3.1建立物资分类 物资名目和分类的不清晰是造成管理混乱的首要原因。依据帕累托分类理论 即80\20法则，物资采购部门应重点关注那些关系到S公司安全生产建设的主要 物资。因此做好供应商管理的第一步工作就是建立详细的物资目录，规范采购名 目和主体，从而规范整个采购过程，划分清晰的权责;同时对这些物资进行分类。 在采购物资分类中常常采用Kraljic模型，也被称为Kraljic矩阵’‘。该模型从所 供应物资其利润潜力(表示采购对可赢利性所做贡献的潜力或供应物品对利润的 影响，主要衡量指标包括采购的数量、采购金额占总金额的比例、该物品对产品 质量的影响程度等)和供应风险(反映了采购物品获得的难易程度，或如果供应 商没能准时供货时客户将遭受的损失程度，主要衡量指标包括供应市场的竞争格 局、潜在的供应商数量、自制或外购的机会、替代的可能性等)两个因素出发， 建立分类模块矩阵，对采购物资进行分类。在Kraljic矩阵中采购对象被分为以 下四类，见表3.1。这几种物资分类的具体依据和内容如下: (1)一般物资，通常是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购物资。 一般采用比较分析各供应商报价、比较目录或市场价格、比较过去的采购价格记 录、比较类似产品采购的价格等快速、低成本的价格分析方法进行产品价格估算。 (2)重要物资是长期持续性的随机采购，可选供应商较多、能够为买方带 来较高利润，其成本构成中占有相对较大的份额，价格的微小变化对最终产品的 成本造成相对较强的影响，通常这类物品可以按标准的质量等级从不同的供应商 那里购得。采购方有选择供应商的自由，不与供应商维持比较密切的合作关系， 这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购 不得不随时寻找价格最低的供应商。此类物资通常需要花费较多时间来进行价格 上的分析。 (3)关键物资供应商在合同关系中处于支配地位，这会导致高昂的价格、 较长的交货时间和劣质的服务。采购方应尽量寻找替代品或寻找替代的供应商。 关键项目只存在某一个供应商、运输不便、财务影响较低、其采购金额都大、但 是在供应上却极为脆弱。一旦关键物资的采购变成重复性的例行采购，则必须考 虑采用成本分析法对其价格进行更准确的估算。 (4)战略物资是对企业生产影响最大的一类物资，所占比重大且难以无照 替代物。它的采购策略应以寻找合作伙伴或协作为目标，以便在有 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的合作的 基础上共同参与。采购方与供应商共同来实现成本的降低、质量的改善、供应的 改进和产品开发的改进。战略物资的采购必需对供应商和采购价格有足够充分的 认识和分析。 33.2根据物资分类区分采购模式 设计供应商管理策略的第二步，是根据物资分类制定相对应的采购策略。 3.3.2.1采购模式的背景条件 制定采购策略的依据不仅仅是物资分类目录，还要基于S公司具体采购流 程。目前S公司物资采购基本流程是:生产单位上报需求—采购部门汇总需求 —确定订单数量后网上下单—供应商报价—签订供货合同。其中主要运用 到两个平台，一个是中国石化物资采购电子商务系统，这是一个网络采购平台; 另一个是S公司E即系统中物资供应模块，这一模块负责生产需求的汇总和订单 批量确定，以及交易完成后的验收付款等流程。 一、电子商务采购流程:中国石化物资采购电子商务系统是联接集团总部、 各分(子)公司与供应商三方、实时互动的大型BZB交易网站，既是采购交易网， 同时也是管理网和信息网。到2009年，网上累计成交7100亿元、超过71万个 物资品种，网站注册会员达到28000个，生产经营和工程建设所需主要化工原辅 料、钢材、煤炭、机电设备全部实现上网采购。电子商务系统已经成为采购交易 信息共享、决策制定、过程实施、操作监管和供需协同工作的综合性采购业务平 台。近十年来，随着系统功能的不断优化提升、网上采购工作的不断推进，网 上采购成交规模快速发展，中国石化物资采购电子商务系统己成为国内最大的 BZB交易网站。S公司所有采购对象，包括化工原材料、生产设备、生产辅助设 施、办公配套用品、劳保用品等，全部实现网上交易。 二、ERP系统的物资供应模块 采购流程中的物资供应(MRO)模块是S公司物资供应部门业务信息的应用 系统，主要处理信息包括需求计划信息、供需综合平衡信息、合同执行信息、收 发货信息、供应商管理和结算信息、物资质量信息、物资统计信息等。 物资供应(MRO)模块的主要流程见图3.2。 物资供应(MRO)模块的主要功能包括:计划管理、采购管理、库存管理、 物资统计等功能，除具体的采购交易过程在物资采购电子商务上进行外，包括了 企业全部物资供应管理过程。MRO的具体功能如下: (一)需求计划集成和平衡 物资需用单位可以直接在ERP系统中提报需求信息，这是需求信息的唯一来 源，此信息无需进行加工，物资供应部门业务人员可以直接在系统中查看，系统 根据现有库存情况和实际需求，自动进行物料需求计划平衡(MRP)，产生采购计 划，控制物资库存储备;根据计划的执行情况自动完成物资计划核销。 (二)规范操作和过程控制 ERP系统支持框架协议采购和供应商寄售等方式，电子商务与ERP系统实现 紧密集成，需求信息可以从ERP系统自动上传到电子商务系统，业务人员在网上 完成采购交易的操作，交易过程信息会自动下传到E即系统。系统中加强了采购 过程控制和审核功能，采购计划经线上审批后，才能进行后续采购业务，采购订 单经过审批后，才能进行后续催交催运及库存管理业务。将物资的指导价嵌入系 统，限制超指导价的订单的签订，有效地控制了物资采购价格。 (三)库存实时动态查询 按照合同相关信息进行入库操作，根据需求进行发货出库等库存日常操作， 使得出入库信息在系统中及时体现。规范仓库盘点、报废等业务处理，确保仓库 库存账实相符。生产、机动等部门能够方便地查询到物资的实时库存情况信息。 (四)数据统计与分析 基于S公司对于电子商务采购系统和ERP物资供应模块的运用情况，笔者建 议S公司在MRO模块中针对供应商信息部分，对其进行进一步细分，建立每种分 类下的物资与供应该物资的供应商的映射关系，并制定相应采购策略;同时将供 应商管理信息系统与企业ERP系统进行联接，将供应商名单、基本信息和确定的 产品目录嵌入到ERP系统中，非网络供应商或超产品目录范围采购无法在ERP 系统中创建采购合同，无法发生业务交易和支付货款。 3.3.2.2采购模式选择范围和原则 在中国石化物资采购系统内，将采购方式分为战略、框架协议、招标、动态 竞价等几种。 一、战略采购:中石化战略采购适用于对企业生产经营和工程建设有重大影 响的大宗、通用、重要、市场稀缺的极少数物资品种。 (一)市场稀缺或不可再生的资源型物资，如煤炭(动力煤，化肥原料煤) 等。 (二)对企业生产和运营成本有重大影响的大宗物资，如油田勘探开发石油 地质专用管、炼化企业生产原辅料等。 (三)对企业工程建设有重大影响的大型关键设备和材料，如大型压缩机组、 塔器、油田非安装设备、大口径合金管等。 在S公司，属于战略采购范围的物资不在少数，不过这一部分的采购主要上 报给中石化总部，由总部牵头组织集中采购或签订一揽子框架协议，因此对于S 公司来说应将工作重心放在战略采购范围以外的物资上。 二、框架协议采购:框架协议采购往往与供应商签订一揽子协议，其适用范 围如下: (一)企业内技术标准相对统一、采购频次高、能形成一定采购批量、供求 市场相对稳定的物资，如化工原辅料、金属材料、通用仪器仪表、电线电缆、阀 门、管道配件等。 (二)一个工程建设项目或跨工程建设项目相同需求、能形成一定批量的物 资，例如建筑结构钢、容器类、管阀配件、阀门、电缆、防腐保温料等。 根据框架协议采购的特征，S公司采购的生产物资基本上都适用于这一范 畴。 三、招标采购:招标采购的特点是一次性报价，S公司的招标采购全部在网 上完成。招标采购适用于市场竞争充分、采购批量大、价值高的物资、框架协议 采购物资(专利、专有物资和原厂配件除外)。招标采购在实际工作中经常与框 架协议采购结合使用。 四、询比价采购。询比价采购是一种操作简便、普遍使用的采购方式，应用 于各种物资和各种条件。询比价采购适用于品种较广泛，需求量可多可少，采购 时间不确定，供应渠道多，市场竞争充分的物资。与招标采购、框架协议采购相 比，询比价采购流程较短，参与人员相对较少，询价书内容和评价方法相对简单， 操作容易掌握。询比价采购启动快、评审快、成交快，在较短时间内完成。因此 S公司可以将部分辅助物资如办公器具、劳保用品通过询比价采购方式获得。 综上所述，S公司可以在物资分类完成的基础上采取多种模式完成物资采购 任务。目前平稳运行的ERP系统合中国石化电子商务采购平台为这几种采购模式 的实施提供了保障，而具体在选择采购模式时，应注意到这几种采购方式各有利 弊，适应于不同种类物资。在实际工作中，S公司应当针对物资分类目录确立与 之对应的采购模式选择。 3.3.3初步清理供应商 S公司目前采购工作中存在的主要问题出在供应商管理方面。物资分类和采 购模式区分均是为更好进行供应商管理做准备，而供应商管理本身需要通过制定 全新管理策略来解决。S公司针对目前状况，重新制定了进行供应商管理工作的 规章制度，并且已经做了初步的供应商清理工作。具体包括: 一、确立管理供应商主体权责。S公司清理供应商的第一步是通过自身实际 情况，重新设置供应商管理主体，在人员及机构设置做了一些改革。改革后的S 公司针对供应商管理工作分别设置了资源市场管理委员会、监督部门、采购实施 部门三个主体，三个主体各司其职，共同完成供应商管理工作。 ?1、资源市场管理委员会是S公司物资采购供应商管理的领导机构，办公室 设在物资供销处供应商管理科，负责有关日常工作。资源市场管理委员会的主要 工作范围是: (l)负责制定以供应商考核结果引导采购的制度; (2)负责组织对供应商的考核; (3)负责发布供应商定级结果; 2、监督部门不是一个单独存在的部门，监督检查工作由供应商管理科、企 业管理科、财务科、内控办、技术监督科、法律事务科、纪委等部门共同负责， 他们的任务是对供应商动态量化考核结果引导采购在询比价、联合谈判、招标订 货等过程的运用进行监督。 3、采购实施部门包括各业务科和区域供销科。采购实施部门的主要责任是 具体工作的实施，包括: (l)负责物料分类并确定折价率; 27 (2)负责供应商考核的执行; (3)负责参与供应商分级考评。 二、对原有供应商进行初步排查清理，舍弃与核心业务无关的供应商。首先 S公司对总部业务系统中与公司有服务关系的4100多家供应商进行初步排查， 解除了3402家近三年来没有发生交易的供应商的使用关系，再将剩余的698家 供应商按近三年交易额、售后服务等方面，结合整体实力考核和签订烙守商业道 德协议书情况做进一步梳理，再次清理了181家不合格和弱小供应商，整个工作 历时2个多月，共淘汰未发生交易业务或交易业务量较小供应商3583家。 此外，在清理供应商的同时稳定渠道，整理供应商入网目录。对确需留用的 500余家供应商实事求是地按照目录逐一进行清理，在保证资源渠道相对稳定， 且每个中类或小类至少有3一5家供应商的前提下，总计解除了50个大类计1823 项长期无交易和非供应商主营业务的准供目录的使用关系。目前建立使用关系的 供应商613家，其中生产商518家，中间商95家，生产商比例为84.5%。 但值得注意的是，清理过后的供应商数量仍然偏多，尤其是关键和重要物资 供应商。比如采油类工具一项，就有21家备选供应商，即使除去其中10家具有 特殊专利、专供特种工具、不可替代的厂商，剩下H家供应商仍然显得累赘，S 公司的采购部门有必要从中选择最符合公司要求的供应商作为候选。而且，S公 司针对重要和关键物资采用框架协议采购模式，往往需要与不止一家供应商签订 合同，既要参考历史交易情况，又要考虑供应商实际报价等现实因素，因此需要 建立一种将供应商资质、采购报价等因素有机结合起来的供应商选择体系。而建 立该体系基础则是构造供应商评价体系。目前S公司己经开始针对每一家供应商 的历史交易情况，通过专家打分将其排序，但由于供应商数量过多，还是给管理 造成不便，而且目前的评分标准不能完全让人信服。下文将对供应商评价体系构 建作全面阐释。 3.3.4确定供应商评价指标 上一小节提出在选择供应商时，应当有一个相对全面完整的评价体系。本小 节将探讨评价体系构建的基础条件。在构建供应商评价体系时，需要特别注意的 是: (一)如何确定指标权重。现行的供应商评价方法很多，但无一例外都是通 过对不同因素指标权重的测度从而在整体上对某家供应商进行评判，因此权重的 确定就是供应商选择体系的确定。而权重确定又往往沾染太多人为或定性因素， 这样就给干扰留下了空间。比如在之前给供应商定级时，专家打分准则中有这样 一条:对为S公司生产建设做出突出贡献的供应商给予5一10分的奖励;对S公 28 司生产建设造成损失和不良影响的供应商给予5一巧分的处罚。具体数额由资源 市场管理委员会确定，并在供应商评级总分中直接增减。这是一种定性的方法， 容易造成选择结果受决策人的经验、偏好、人际关系及非正常因素的影响，给企 业带来所以不必要的损失。比如该如何定义何种程度的消极影响属于给生产建设 造成损失，何种程度仅造成不良影响，造成的损失大小又该如何与具体分数相对 应，都是通过主观定性投射到定量分析，难免带有专家个人偏好。在实际操作中， 人为的偏好和感情因素等很容易对评价结果造成不良影响，也就使结果的客观性 打了折扣。 (二)指标涵盖的范围。供应商评价具体指标的选择也很重要，S公司在之 前的供应商清理过程中考虑了质量、成本、价格、交货期等因素，这虽然看似全 面，但实际上不能完全地体现供应商全面质素。比如在现有电子商务环境中，S 公司已经实现了从产生需求、需求汇总、网上招标等等全部信息化的情况下，如 果某供应商虽然能提供质优价廉的产品但信息化水平落后，不能及时响应，也不 能算是完全合格的供应商。在提供同等质量水平和价格产品的供应商中，选择信 息化水平较高、能够跟S公司信息平台无缝对接的供应商显然能给S公司节省更 多信息交换和人力资源成本。若是供求双方不在同一个信息平台上，一方面导致 企业的电子商务资源未能物尽其用，进而资源浪费和管理水平低下，另一方面还 可能引发相关费用的上升进而提高了成本。因此在现有的电子商务环境下，应当 引入更新的评价指标。 3.3.4.1指标选取 目前S公司对于供应商评价的体系是建立在传统的供应商评价指标上的，这 些指标从供应商供货的质量、成本、价格、交货期等方面出发来对供应商进行考 评和选择，试图为建立质量服务有保障的供货体系提供理论依据，基本上承袭于 传统的供需管理模式下的供应商管理的要求，指标较为陈旧，没有考虑到现阶段 企业外部环境的变化与科学技术进步对评价指标更新的要求。 基于S公司的电子商务采购系统和E即系统运行特点，以及其供应商管理现 状，并在广泛查阅国内外学者研究成果基础上，笔者通过专家建议和筛选最后选 取了以下18项指标作为S公司供应商的评价选择指标。下文将一一列举这些评价 指标，同时对定量指标给出计算公式，对定性指标给出评分标准，分值0.3一0.9。 1、质量管理体系完整性 本文以150体系作为评判基准，重点考察企业的150认证和实施情况。该项 指标为定性指标，评分标准见表3.2: 三个要点，一是指标选取，二是每个指标相应占据权重大小，三是指标量化标准。 上一小节已经探讨了指标选取及量化问题，而评价权重确定必须根据S公司自身 情况，寻找一种定性与定量结合的方法。 第二章中己经介绍过供应商评价方法，在这些方法中，层次分析法处于其定 性定量相结合地处理各种决策因素的特点被广泛运用于解决多层次、多目标的决 策问题。根据本公司的特点和实施供应商选择的条件，本课题选择层次分析法作 为研究的方法。此外，为弥补层次分析法的不足，本文还将运用因子分析法辅助 进行分析。 一、基于因子分析的层次分析法 本文第二章中已经介绍过层次分析法的基本原理。层次分析法在评价供应商 时，把问题分解为各组成因素，然后将各组成因素因素按隶属关系分组，从而形 成有序的阶梯层次结构。 层次分析法的优势在于: (1)将多种不同因素数字化、系统化，便于理解并容易计算; (2)不需要通过大量定量数据建模，但对问题的本质、包含的因素及其内在 关系能够进行清楚的分析; (3)可以有机结合定性分析和定量分析，尤其是在解决大型企业供应商优化 选择这种多层次、多目标的问题时尤其有效。 值得注意的是，层次分析法也存在局限性: 首先，层次分析法最重要的一步是建立层次结构，但是应用过程中建构者往 往只是根据主观判断进行分层，缺乏可靠的分层依据，因此这种做法难免带有主 观色彩，缺乏说服力。 其次，层次分析法中各指标权重往往通过专家打分确定，而专家打分有时缺 乏客观或一致性，未必能够反映客观现实，可能带有个人主观因素。 为利用层次分析法并同时克服其局限性，本文将采用因子分析法进行弥补， 二者结合的运用过程如下:首先在选取指标后通过相关性分析剔除或者合并重复 列举的指标，同时找出主因子以便分层，最后根据各因子的方差贡献来求出各因 子的权重，结合了因子分析的层次分析法可以在一定程度上降低指标权重的主观 性而增强其客观性和科学性’“。 在因子分析法中，主成分分析法是处理多变量数据的一种方法，可以从众多 的观测变量中找出几个相互独立的因素来解释原有的变量。主成分分析法广泛应 用于复杂系统的相互比较研究中’。本文采用较为常用的R型因子分析法，该分析 方法的数学模型如下: 设有刀个样品，每个样品观测p个变量。在对变量进行比较之前，首先对样 本文把因子分析法与层次分析法结合起来的理由在于: (1)通过相关性分析剔除或者合并相关性显著的指标，使整个指标体系简明 且具有较强的逻辑性，同时避免了重复性计算。 (2)由各因子的方差贡献来求出各因子的权重，在一定程度上可以降低指标 权重的主观性，模型的客观性和科学性得到强化。 (3)通过因子分析方法提取的公共因子为依据建立层次结构，取代了传统层 次分析法中人为主观分层的模式，从而避免了分层的无依据性。 综上所述，因子分析法一定程度上弥补了层次分析法的不足，因此本文将采 用因子分析与层次分析相结合的方法构建框架协议下供应商评价指标体系。 第四章全面供应商管理体系的建立 4.1物资分类结果 依据Kraljic模型的分类标准，S公司将材料管理处、设备管理处、燃料化工 管理处三个业务管理处的部门产品目录和用户产品目录都按照其特征进行了调 整，确立了按照物资分类目录对其进行定价的工作思路，即依据市场竞争程度(根 据供应商通过出让物资所具备的功能实用性来衡量S公司对供应商的依赖程度)、 获取资源难易程度(用采购该物资所需要支付的采购费用来衡量S公司与供应商 的关系底线)，除去由总部负责集中采购和由于市场定价固定、不考虑价格变动 的这些物资外，结合油田安全生产建设实际，将39个大类的物资目录按照战略物 资、关键物资、重要物资、一般物资进行分类定位，原则分到中类，个别物资分 到小类。总计细化分类了995个目录，确定了90个关键物资目录和164个重要物资 目录。这四类物资的分类标准和涵盖范围如下: 战略物资—在生产中起重要作用的大宗、通用物资，且价值较高。包括煤 炭、化工三剂、某些钢材等。 关键物资—在生产中起重要作用，价值较高、获取难度较高、批量相对不 大的物资;主要包括大规格法兰、采油机等。 重要物资—在生产中起一定作用，价值不高、获取相对方便的物资，如小 规格法兰等;以及并非生产中必须，但是价值较高、采购批量较大的物资，如电 脑、桌椅、门窗等。 一般物资—除战略物资、关键物资、重要物资以外的所有物资。 4.2采购模式制定 确定好物资目录及分类后，S公司物资供销处会同公司主管领导共同探讨并 制定了几种采购策略: 一、针对战略物资:物资供销处汇总需求后上报至中石化总公司物资装备部， 由总公司直接集中采购或组织集中采购。 总部直接集中采购:由物资装备部(国际事业公司)统一对外谈判，直接 与供应商签订合同，并执行采购合同的操作模式。物资品种主要包括煤炭、石油 地质专用管、储罐板、压缩机、反应器等大宗、通用、重要的战略性物资。供应 商都是大钢厂、大制造厂和大矿务局。 37 总部组织集中采购:由物资装备部(国际事业公司)牵头，组织各企业共同 优选确定主力供应商名单，联合谈判确定采购价格优惠幅度，签订一揽子框架合 作协议，各企业在执行框架协议的前提下具体实施采购操作的模式。物资品种包 括化工三剂、无缝钢管、换热器、阀门、电缆等大宗、通用物资。这种采购方式 特点是统一对外、集中决策、上下分工协作，既发挥了集中采购优势，又很好地 调动了企业的积极性。近年来总部层面采购额一直呈上升趋势。 二、针对关键物资:筛选出若干家供应商后与其签订框架协议，框架协议中 不包括具体细则，只表示双方一段时期内的合作关系;在S公司产生需求时，自 电子商务采购系统中向这些供应商发出标书进行招标采购。供应商按照自身情况 进行一次性报价，然后S公司综合考虑所有竞标供应商的报价选择中标价格并公 布，在接受这一中标价格的供应商里选择二至三家签订供货合同。中标价格可能 与某些供应商之前的报价不同，但由于S公司为分散风险往往不止与一家企业签 订供货合同，所以框架协议内只要参与竞标企业在接受中标价格的前提下，也可 能参与合同签订。一般来说同一批量物资这样分配:第一供应商提供采购物资的 70%;第二供应商提供20%或30%，有第三供应商情况下第三供应商提供10%。 三、针对重要物资:重要物资又分为两部分，一部分是生产使用的价值较低 物资，另一部分为非生产使用、但是价值较高物资。对于第一种物资，S公司对 其采用与关键物资相同的框架协议内招标采购;对于第二种，S公司一般采用动 态竞价采购或询比价采购，一般在入围供应商中选择报价较低者。 S公司进行关键物资和重要物资采购工作均通过框架协议内的招标采购完 成，这一采购方式流程见图4.2: 4.3供应商选择体系构建 上一节中提出，在采购关键物资和重要物资时应施行框架协议下的招标采购 模式，这就要求S公司在目前每种物资对应的供应商范围中筛选出最适合的几 家。因此，S公司必须开发出一套有效针对框架协议环境的供应商评价方法。本 节将依据上一节的采购物资和模式分类，基于S公司ERP系统内的MRO模块特点 及电子商务采购流程，针对框架协议下参加招标采购的供应商设计一套评价方 法。 4.3.1关键和重要物资供应商评价体系构造 本小节采用上一章中介绍的因子分析法，针对S公司的重要物资和战略物资 供应商，以及与之对应的框架协议采购模式，通过数据分析建立评价体系。 43.1.1样本数据获取方法 本节首先将通过专家打分法针对上一章中列举出来的供应商评价指标收集 权重评分样本，然后运用因子分析等数理统计方法对数据进行分析，从而得到评 价指标体系的层次结构及各层指标的权重，最后设计一套供应商评价指标体系对 S公司现有的部分供应商进行评价。 在打分过程中，第一步是通过S公司ERP系统中的专家库信息，抽取企业内部 和兄弟企业的100名专家参与此次评分，由于中石化集团内公司采购流程普遍由 计划、采购、财务、生产等多个部门的参与，因此选中的100名专家有20名来自 计划部门，10名来自财务部门，30名来自物资采购部门，40名来自生产部门。评 分问卷通过电子邮箱方式发送和收回。问卷注明评分等级的意义和分值。第二步 是对专家打分情况进行汇总分析。获得数据后运用统计分析软件SPSS对样本数 据进行因子分析。下面将对输出结果进行分析和计算，以建立供应商评价指标体 系。本次问卷调查评分结果见于附录。 4.3.1.2数据分析过程 一、判断数据是否可用于因子分析 (一)计算各指标样本之间的Pcarson简单相关系数;，将该系数较高(}rl 多 0.9)的指标进行合并，或者剔除其中一个。经计算，所有指标评分之间的 Pearson相关系数均小于0.9，即指标之间没有显著相关性，因此本文保留这1S个 指标作为供应商评价选择准则‘’。 (二)检验变量之间是否具有较强相关性。 1、Bartlett球形检验:Bartlett检验通过检验样本数据F值，从而确认数据是否 取自多元正态分布总体，进而判定其是否适合进行分析。 2、KMO检验:KMO检验通过分析观测变量之间的简单相关系数和偏相关系 数的相对大小来判定数据是否适合进行因子分析，取值范围在0到1之间，在0.7 以上数据才适用于因子分析”。 通过SPSS软件对样本数据进行分析后，其输出结果如表所示。表中Bartlett 检验的F值等于0.000，表示该相关矩阵不是单位矩阵，所取数据来自正态总体， 4.3.2一般物资供应商评价 根据S公司采购平台特点，以及询比价模式的采购操作方式，S公司物资供 销处并未将上一小节中的评价体系用于选择一般物资供应商。这是因为: 一、在进行第一轮的供应商筛选排查后，S公司物资供销处已经将一般物资 供应商规模缩减了一定程度，绝大多数保持在10家以内，已经达到了一个可控 伟」的范围; 二、由于S公司对于一般物资相对并没有很高的质量或是到货期等方面的要 求，而框架协议采购供应商评价体系实施起来较为麻烦，获取供应商信息和数据 需要一定资金和人力成本，因此将其实施于一般物资的供应商评价并不划算; 三、S公司针对一般物资实施询比价采购，在该采购模式下，供应商选择完 全按照报价进行，不需再进行其他方面考量。 4.4供应商选择流程 前文已经论述了S公司针对各类物资供应商的评价体系建立过程，目前这个 评价体系已经基本完成。而这个体系只是为S公司在实际采购工作中的供应商选 择提供依据，其本身并不等同于供应商选择的结果。这是因为公司在进行采购时， 不仅要考虑物资属性、价值、供应商本身资质，还要考虑价格等现实因素，而且 每次采购时价格是不断变化的，因此在实际工作中S公司采用的是将供应商评价 和供应商报价结果相结合的供应商选择方法。 在这一方法流程中，首先应根据上文建立的供应商评价体系，对关键物资和 重要物资的供应商逐一进行评分并排序，按照排序结果给予其A\B\C定级，然后 按照其对应评级确定其折价率。折价率主要用于招标采购中的供应商选择，采购 人员对某几类优质供应商的报价按折价标准进行折扣后，再对所有供应商的折后 报价进行比较。折价率的引入将有利于优质供应商，它能帮助其在成本高于一般 水准供应商的情况下，仍能获得较低折后报价，折扣率的使用表明了S公司在采 购时对于优质供应商的倾斜。 将供应商评价结果与供应商实际报价相结合的供应商选择流程见下图: