约束理论简介

第一章 约束理论简介 系统和“深刻的知识” 系统的目标 经理的角色 谁是经理 目标是什么 目标或是必要条件 约束理论的概念 系统就像一条链子 最薄弱的一环 限制和非限制 生产案例 限制和质量改善的工具 改变和约束理论 TOC 的原则 系统如链 局部与系统优化 因果 不良效应和核心问题 解决方案恶化 有形限制和政策限制 主意不是解决方案 TOC五聚焦步骤 1、识别系统的限制 2、挖掘限制 3、服从限制 4、消除限制 5、谨防惯性，回到第一步 产出、库存和运营成本 产出（T） 库存（I） 运营成本（OE） 哪一个最重要：T，I还是OE 产出、库存和运营成本：例子 非盈利性组织中的产出、库存和运营成本 通用的价值衡量方法 被动的库存 积极的库存 通过不良效应管理产出 TOC 范例    应用 工具 现状树 冲突图：一片乌云 未来树 条件树 转变树 合理限制的分类 完整思维过程的逻辑工具 图1.18：思维过程集成的五逻辑工具 深邃的知识必须来自系统的外部，而且需要我们要求——戴明 系统和深邃的知识 戴明认为真正的质量改善是离不开深邃的知识，根据戴明的说法，深邃的知识来自于： 理论知识的理解 变化的知识 组织行为学 系统感知力 何为系统感知力呢？系统一般定义为相互关联、相互依赖组成部分或过程的集合，协同一致的将输入转化为输出以期达到某种目标。系统影响外部环境，同时也受外部环境的影响。很明显，质量不会存在于真空，只有在它存在的系统环境中才被考虑。所以按照戴明的意思如果没有全面了解系统是如何工作的则质量是无法改善的，思维过程为理解认知理论提供了坚实的基础。作为本 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 主题的思维过程是：我们如何得知我们所知道的事情。 系统的目标 让我们从更宽泛的角度来看待系统。为什么我们创造系统？最基本的最直接的答案就是为了取得一个目标。如果系统的目的是为了取得某个目标，那又是谁决定这个目标呢？很明显，目标设置者应该就是系统的拥有者。让我们直面这个问题，如果我或者你支付了资格系统，那么我们希望能决定系统的目标是什么。私营公司对他们的拥有者负责，公有公司则朝他们股东的目标工作，至少他们被期望是这样做。政府部门从本质上来说是纳税人拥有的，所以它应该按纳税人的期望去做。 管理的本质是认识到变化的需要，再发动、控制、指挥以及解决变化一路上的问题。如果不是这样，那么就不需要管理者——只需要幼儿照顾者。 经理的角色 在多数的复杂系统里，满足拥有者的目标的责任落在系统的管理者身上，从首席执政官到一线的主管。一般来说，约束理论就是关于管理的。 1、如有充分的信息，任何人都可以下决定 2、好的管理者能在信息不充分的情况下做出决定 3、杰出的管理者能在信息全然无知的情况下操作 ——斯宾塞的数据法则 谁是经理人？ 不可避免的有些读者会说，“我不是经理人，约束理论对我有什么重要呢？”事实是，我们是管理者。每一个人都在不同的舞台上管理着一些东西，尽管我们不是经理。不管你是掌管一家大型公司，一个部门还是一个团队，你都是管理者。在理想的条件下，每个人都管理着他们的生活，职业，通常只是我们做的效率不高。 有些人可能不止一个管理的角色。基本上只是管理范畴和影响力范围不同。至少你管理着你个人的活动、时间和财务。主妇要管理她的家务，律师管理他的案件的准备和诉讼，学生管理他的时间和精力。 高效的管理者最大的特点就是他们更多处理的是未来的事情。换句话说，他们集中在火灾的预防而不是忙于救火。如果你集中精力在现在多于未来，你将会处于一个 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 赶不上变化的环境。 知道你要去哪比你快速达到那里更为重要。不要做错使你成功的事情。 ——    mabel newcomber 目标是什么？ 约束理论基于大家公认的而又轻率的假设，那就是管理者或组织知道他们的真正目的是什么，他们要获得的目标是什么。不幸的是，事情不老是这样。不清楚以下三件事，没有管理者能希望成功。 1、最终的目标是什么？ 2、与目标相比他们现在在哪里？ 3、从现状到目标需要多大的变化以及变化的方向在哪里？ 这也许可以称之为“矢量 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ”，但确实是管理者需要做的：他们要确定当前与希望之间的差距，在改变现状消除差距。 一般的管理者关注的是方法、意见和先例。优秀的管理者关注的是解决问题。 目标还是必要条件 如果你是一个管理者，你如何知道系统的目标？通常系统的经理甚至拥有者对系统的目标都有不同的概念。在一个商业企业里，股东考虑的系统目标是“赚取更多的钱”。潜在的假设就是这是一个赚钱的系统它支付股东股息以便赚取更多的钱。 系统中的管理者可能对这个目标有些不同的看法。即使他们认可需要为股东赚钱，他们也意识到其它重要的东西，像竞争优势，市场份额，客户满意度，满意的员工，产品或服务的质量。像这些因素常常在战略或运营计划中作为目标。但是到底他们是目标还是必要条件。 目标可以定义为“努力的直接结果或成就”。必要条件是结果必不可少的环境，在这个环境中任何事情都是暂时的。这些定义中存在者内在的固有的联系。听起来就是要达到目标你就必须满足这些必要条件。 高德拉特提出这些关系都是相互影响的。如果是这样那么目标和必要条件还有什么区别呢？高德拉特不这样认为，他主张正因为这些相关依赖关系，所以不管你把哪个因素看为目标，所有其它相关的因素就变成了达到目标的必要条件。 例如，你的股东可能决定“增加利润”是公司的目标。这样的话，客户满意度、技术领先、竞争优势、扩大市场份额可能都成了你不可忽视的必要条件。但是你可能简单地把目标认为是客户满意，这正是许多质量导向地企业所做的。在这个例子里，“利润”变成了一个必要条件没有它你就不能满意客户。为什么？因为不能营利的公司不可能存在长久，如果他们没有业务的话就不可能更好的服务客户。 人与动物的最大不同就是动物从经验中学习——B.F.Skinner 系统限制的概念 让我们假设你是一个管理者，并已经确定你系统的目标和为达到目标的必要条件。那现在你是否获得了目标，如果不是，你如何做得更好？许多人都认为只要朝着他们的目标努力他们就会做得更好。但是什么东西让你的系统做得更好呢？是否可以说有些事情限制了你的系统，使它不能发挥最大的潜能呢？如果是这样，你认为这个限制因素是什么呢？很有可能在我们组织中每个人都有自己的观点。但是谁是对的呢？你又怎么知道呢？如果你能成功的回答这些问题，你将拥有一个光明的前景。让我们看看如何帮助你找到答案。首先，我们先回到系统的概念。 系统如链 高德拉特将系统比喻成链条或是网络。让我们思考一下图1.3所示的简单系统。它的目标是将力量从一端传导到另一端。如果你接受所有的系统都会在某些方面存在一些限制，那么这条链有多少个限制呢。 最弱的一环 假设你继续对链条施加力量。你能无限制的加力吗？毫无疑问是不可以的，如果你持续加力的话这条链条最终会断裂的。但是会在哪里断裂呢？链条将会在它最弱的一环断掉。然而一条环有几个最弱的环呢？有且仅有一个。它只会在一个环断掉，也就是这个最弱的环限制了链条（系统）在完成目标上（传导力量）做得更好。 限制和非限制 所以我们可以下次结论，我们的链条只有一个环限制了它当前的表现。那它又有多少非限制呢？这是一个不确定的数据，但是与链条剩下的环的数目相等。高德拉特认为任何时候系统里只有一个限制。就像沙漏中间的窄口，一个限制约束了整个系统的产出。系统里其它的一切在此时都是非限制。 如果我们想加强链的强度，改善系统。那哪里是我们努力的地方呢？是的，当然是最弱的一环。如果我们只是改善其它环是没有用的。不管我们将其它的环增强得多结识，链条还是会在最弱的一环断开的。 现在假设我们足够聪明找到最弱的一环，然后我们加倍他的力量。它再也不是最弱的一环了。那链条会发生什么事情呢？如果它变强大了，那它会无限期变强吗？不会的，其它的环会变成最弱的环。链条是变得比以前强了，但是还是不够强。系统仍然受到限制，但是限制转移到了另一部分上了。 一个生产的例子 这有一个不同的看待链条的概念。这里有一个简单的系统，将原材料、再通过5个流程步骤将它们转变成成品。每个流程步骤构成了生产链条的一环。系统的目标就是通过出售它的产品尽可能地赚钱。每个流程地产出能力如图所示。而市场需求是每天15个单位。 在这个链条里，限制在哪里呢？为什么呢？答案是C，因为它最多每天生产6件产品。 如果我们吧C的能力变成三倍到18件每天，那会发生什么事情呢？现在它的限制又在哪里呢？为什么呢？答案就是D，因为它一天只能生产8个。而其它的就是非限制。 让我们继续改善这些步骤，直到D、E和A都比之前大有改进。看看改进后的生产系统如图所示。那现在系统的限制在哪里呢？限制在市场里，市场每天只能接纳15个。我们最终消除了限制吗？没有，我们只是消除了内部的限制。现在限制我们达到目标的已经在系统之外了，但它依然存在。如果我们要去解除这个限制，可是我们还需要不同的技巧和知识。 质量改善和限制的关系 戴明提出了质量改善路径图的14个原则。而其它的关于持续改善的观点也对质量改进提出了可比较的观点。戴明的第十四个原则是“采取行动达到这个转变”。并且他力促组织中的每一个人都参与进来，用新的思想训练每一个人，改变关键大多数人的观念，并成立过程改善小组。 而许多组织的管理者都照字面意思理解：让每个人都参与其中。对于戴明的理论来说员工的参与是非常重要的部分。因为成功是共同努力的结果。许多的组织都有正式的改善行动和以团队形式的员工。 让我们假设这些改善团队致力于大家都知道要改善的东西。如果我们接受高德拉特的限制和非限制的论点，那又有多少团队的努力花在非限制上呢？答案将会是只有一个。又有多少人能确切的知道我们组织中的限制在哪里呢？因此，如果管理层甚至没有思索系统的限制，就让大家都采取行动来转变，你又认为最终有多少努力会取得有效的结果呢？ 或许你会这样想，“TQM是一项长期的过程；需要几年的时间才能见到成果。我们必须要有耐心和坚持。某一天我们终将需要所有的这些改进” 这确实如此。许多组织都认为TQM是一个长期的过程需要几年的时间才能看到结果。就这样有限的时间、精力和资源投到了整个系统，而不是聚焦在系统的一部分——约束（constraint）上，要知道只要改善约束就能产生立即的改善。没有耐心、缺少坚持、看不到进步都足以让许多组织放弃TQM。当大家对改善过程投入大量心血和努力却看不到有形的成果就会很快的泄气。所以兴趣、动力和信念都可能因为缺乏本质的加强而失去。每个人都十分努力的工作，但只有很少的能真正取得立马的改变。对于大多数组织而言，真正的问题是：我们的商业环境允许浪费时间吗？我们要长时间等待才能看到结果吗？