家具制造企业现场管理中的7种浪费

七种浪费之一:等待的浪费 等待就是闲着没事,等着下一个动作的来临,这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有: 1、作业不平衡、 2、安排作业不当、 3、停工待料、 4、质量不良等。 5、设备维修不及时 6、工位器具不齐或者损坏 7、等待运输车辆 8、“监视机器”的浪费,有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器,为了使其能正常运转或其它原因,例如:排除小故障、补充材料等等,通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以,虽然是自动设备,但仍需人员在旁照顾,特称之为“闲视”的浪费 9、工作指令不明确 10、图纸还在技术部 11、等待设备调试 12、等待品检 七种浪费之二:搬运的浪费 搬运是上下道工序之间必须的动作,搬运中的浪费有: 1、搬运路线设置不合理 2、寻找运输车辆 3、寻找被搬运的物品 4、清理点检部件 5、运输通道不畅通 6、寻找场地存放 七种浪费之三:返工的浪费 产品制造过程中,任何的不良品产生,皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。返工的浪费包括显性的返工和隐蔽性的返工浪费二种。显性的返工大家都知道,但是在大多数中小型的家具企业,甚至有些大企业,也存在大量的隐蔽性返工,这些返工包括: 1、实木备料中有成品质量不能接受的木材缺陷,补料返工 2、加工、组装、运输过程中损坏引起报废,补料返工 3、加工、组装、运输过程中发生碰伤、划痕引起修补返工 4、实木刨光 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 面粗糙程度达不到 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 引起砂光工作量的增加 5、机器加工加工不良引起组装困难引起的人工损耗和返工 6、木工组装胶水使用不当引起的油磨作业量的增加 7、木工缺陷过多引起油漆返工 8、原辅材料质量控制不严引起的返工 9、成品组装困难引起的返工 七种浪费之四:动作的浪费 机器加工作业时,动作的浪费包i括: 1、机器设备调整 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 不当 2、被取工件离开作业时右手取不到位置 3、上下夹具困难 4、放工件位置不当 5、双手作业不协调 油漆作业时,动作的浪费包括: 1、检砂作业时先砂光,再检修 2、油磨作业先磨大平面,再磨边角,后磨线条,作业顺序错误,引起重复作业 3、喷油漆时,扣枪幅度太大引起时间浪费、油漆浪费 七种浪费之五:工艺流程安排不当的浪费 在家具制造企业中,由于很多家具企业的起步都是以传统的木工师傅开始的,并且大多数中小企业到现在的主要管理人员还是以木工出身为主导,因此普遍存在作坊式的生产组织,对现代的生产组织方式缺乏了解,对现代的油漆工艺流程了解也不是很深刻,造成了大量的人 1、备料采用定厚砂光工艺,到组装前再机器砂光 2、备料没有定厚砂光,木工加工部门也没有机器砂光,到木工组装时用人工砂光; 3、备料粗糙程度在60#砂纸砂光程度以下,到机器加工采用120#砂纸砂光; 4、木工砂光不到位用油漆填补 5、木工砂光不到位增加油磨工作量 6、可以用机器加工的步骤采用木工手工作业 七种浪费之六:库存的浪费 丰田生产方式认为:“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方,也是丰田能带给企业很大利益的原动力。 丰田生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。丰田生产方式为什么将库存看做是万恶之根源,而要想尽 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 来降低它呢?因为库存会造成下列的浪费: 1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 当库存增加时,搬运量将增加,需要增加堆积和放置的场所,需要增加防护 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ,日常管理和领用时需要增加额外时间等,甚至盘点的时间都要增加,这些都是浪费。 2、使先进先出的作业困难。 当库存增加时,以铜管为例,新入厂的铜管压在原来的铜管上,先入库的要想优先使用,就必须进行额外的搬运。而如果为省事,先使用新入厂的铜管,原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。 3、损失利息及管理费用。 当库存增加时,用于生产经营活动的资金会大量沈淀在库存上,不仅造成资金总额增大,还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中,只有专门列出,才能发现存在问题的严重性,进而正视它,并努力解决。 4、物品的价值会减低,变成呆滞品。 当库存增加时,库存量会大于使用量,甚至会造成长期的积压,特别是当产品换型时,这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中,就因为原来库存过多而造成大量物资积压,而且为盘活这些积压物资,又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长,原来贪图便宜批量买进的物资,现在六折也许元就可能买到一个新型号,从而造成实际价值降低,成本升高,利润>利润减少。想一想库存中的积压物资,当初是以什么价格购入,而目前的价格是多少,就会明白了。 5、占用厂房空间、造成多余的工厂、仓库建设投资的浪费。 当库存增加时,就需要额外增加放置场所。近年来,由于钢材等的增多,我们二工厂北侧又新增了材料置场,新增加了投资,却不带来效益。 另外,因库存所造成的无形损失,绝不亚于上述的有形损失,丰田生产方式认为库存会隐藏问题点,而“问题”在丰田生产方式中被认为是宝藏,问题如果能不断地被发现解决,则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点,造成下列后果: 没有管理的紧张感,阻碍改进:库存量一多,因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来,因而也不会产生对策。由于有了充足的库存,出现问题时可以用库存先顶上,问题就可以慢慢解决甚至不用解决,最起码是被掩盖住了,不急迫了,不会被上级追究了,于是乎本部门的工作成绩就出来了。 6、设备能力及人员需求的误判:由于库存量的存在,设备能力不平衡时也看不出(库存越多,越不容易看出来)。人员是否过剩,也无法了解。由于有较多的库存,供应部门需要增加人员,制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存,需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力,从而形成新一轮的浪费。 到底为什么要有库存量,最大的理由是“怕出问题”──出现故障怎么办?会不会因部分设备出问题,而影响整条生产线或工厂的生产呢?于是乎为了不使影响扩大,库存便成了必要,众多的问题也被隐藏起来,所有进步、赚钱(发现问题、解决问题就是赚钱)的步调自然变慢了。无怪乎丰田生产方式 称库存为万恶之源,绝对不允许它存在,如果现在已经有了库存,也要行进一切办法,将之降低,力争零库存。(注:零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思,而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。) 七种浪费之七:制造过多(早)的浪费 上面提到库存是万恶之源,而制造过多或提早完成,在丰田则被视为最大的浪费。 丰田生产方式所强调的是“适时生产”,也就是在必要的时候,做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候,就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个,而每个1元,如果生产了150个,这售价却不会是150元,因为多余的50个并没有卖出去,仅是变成库存,因此利润也就无从产生,换句话说,多做了是浪费。 而制造过早同样也是浪费,但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢?最大的原因在于他们不明白这是一种浪费,反而以为多做能提高效率,提早做好能减少产能损失(不做白不做,机器还不是一样停着?),显然这是一种极大的误解。 认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失,是见树不见林的看法,因为真利润的产生是从销售而来,而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能,制造过多与过早而销售量并没增加,仅是增加了库存量,你说这合算吗? 因此,丰田生产方式强调,绝不允许制造过多(早),因为: 1、它只是提早用掉了费用(材料费、人工费)而已,并不能得到什么好处。 2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来,使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、它会自然而然地积压在制品,其结果不但会使生产周期变长(无形的),而且会使现场工作的空间变大,机器间的距离因此会使现场工作的空间变大,机器间的距离因此加大,这样在不知不觉中,将逐渐地吞蚀我们的利润。 4、它也会产生搬运、堆积的浪费,并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧: 因为生产能力的增长大于销售能力的增长,没有控制住产量,各工序都在“努力”生产,现场中堆满了自制零部件,各课间为放置场所争执不休,最后需要部门协调才解决,“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进,但仍然存在一些问题,有待大家群策群力加以解决。除在制品外,产成品制造过多显得更为可怕,98年初成品库存超多百台的场景仿佛就在眼前: 绿色信道上已开始摆上了产品;产品的转序几乎变得不可能,一台产品要从总装移动到氦检,至少要先后吊装三台产品来腾出空地;产品间的距离一个人侧身也进不去,吊装时多次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。 造成这种可怕状况的原因是什么? 营销部门发货不畅,但面对激烈的市场竞争,希望公司内的主要机型均有库存,以便一旦签订合同就可以发货。 营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅,交货期确认不准,不是按照实际交货期生产,而是按合同交货期生产,为补充库存而生产。 生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。 这种情况目前虽然基本上得到扭转,但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长时间不发货,造成浪费。因此,应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来,应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地回馈回来,避免在进入上下筒组装后才通知的情况发生,则可预防大部分的过多成品制造。 以上七种浪费,都是横亘在我们面前的敌人,我们对它了解的越多,将来获得的利益也越多。对于这七种浪费,绝对不能半信半疑,否则效果便会打折扣。敌人就是敌人,一定要想尽办法消灭它!要知道,消灭它的同时,利益就产生了。在竞争激烈的环境中,我们要比别人获得更多的效益,才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一步的说明,但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分,大量的问题隐藏在水面之下,而且生产现场中的问题由于目视可见,解决起来相对容易一些,而管理部门存在的问题则隐藏较深,解决起来较困难,但如果解决了,则见效大。希望本次经营管理革新活动的开展,避免重复出现生产一线轰轰烈烈,而管理部门春风拂面的局面,真正从思想上认清“浪费”带来的危害,从而真正在行动上去排除“浪费”,降低成本,提高效率,增加效益。