行业资料五力模型 EFE矩阵 IFE矩阵——以客运专线维修管理模式为例 IE矩阵 CPM 价值链

行业资料五力模型 EFE矩阵 IFE矩阵——以客运专线维修管理模式为例 IE矩阵 CPM 价值链 五力模型 五力模型包括供应者议价能力、购买者议价能力、同业内企业间竞争、潜在进入者威胁及替代品威胁。 将各种因素在行业竞争环境中的影响程度赋权量化，影响作用较大的因素将得到较高的权重。然后根据具体企业的内部条件及经营隋况对其所受影响进行评分，分值范围为1,4。 强，3-次强，2=次弱，1=弱。综合性工程咨询行业中，按企业影响程度的强弱依次设定为:4= 现有竞争者是最重要的竞争力量;现阶段的潜在进入者对综合性工程咨询单位竞争优势和运营效率的影响和威胁较为重要，主要体现在转化为竞争者的难度较小，并且群体众多。另外，随着投资体制改革的深化、市场化程度的提高以及潜在进入者向行业竞争者的转化，购买者议价能力的影响将会增加;为综合性工程咨询单位提供智力资源或成品、半成品的供供者有较强议价能力，但仅限于有这种需求的个别企业;替代品生产者的威胁虽然不大，但目前和未来几年的政策环境对那些替代品生产者的发展较为有利。依据上述 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 结论，将五种竞争因素对行业内企业的影响程度赋予不同权重。 1(在供应者中，只有提供智力资源的专家(或专业工程咨询机构)的议价能力较强，其他供应者议价能力很差。赋予该因素0(15的权重。 2(投资体制改革的深化、市场化程度的提高以及潜在进入者向行业竞争者的转化，都会增加购买者的议价能力。赋予购买者议价能力这一因素0(15的权重。 3(尽管乐观的经济建设形势可以为综合眭工程咨询单位提供发展的机会，但是业内现有竞争者间的竞争仍然较为激烈，而且未来几年也不具有缓解竞争的因素。因此，赋予该因素0(30的权重。 4(潜在进入者转化为竞争者的难度较小，而且群体较多，威胁相对较大，它们的进入又会加大买者的讨价还价能力。赋予该因素0(25的权重。 5(替代品生产者的威胁虽然不大，但目前和未来几年的政策环境对那些替代品生产者的发展较为有利。赋予该因素0(15的权重。 EFE矩阵 EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。建立EFE矩阵的五个步骤如下: ) 列出在外部分析过程中所确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的机会和威胁。 1 2)依据重要程度，赋予每个因素以权重(0.0,1.0)，权重标志着该因素对于企业在生产过程中取得成功影响的相对重要程度。 3)按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围0,4分，“4”代表反应很好，“1”代表反应很差。 4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5) 将所有的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 结论:总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。 IFE矩阵——以客运专线维修管理模式为例 IFE矩阵是对内部战略管理分析进行 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 的一种 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。这种方法列出分析所需的关键因素。给每个因素以权重，并为各因素评分。所有权重之和等于1(0，优势项评4分，次优势项评3分，重要弱点为1分，次要弱点为2分。将每个因素加权分数之和作为管理模式的总分，以分数大小对管理模式的优劣进行评价，体现管理模本身的优劣。 客运专线良好的技术状态是“高速、安全、正点”的前提和保证。在高速度、高行车密度的双重要求下，既有的分专业维修设备、设施和维修管理模式已无法满足客运专线的维修与养护需求。由于综合维修管理模式目前未能完全实施，客运专线一般采用属地化维修管理模式。通过IFE矩阵分析证明，综合维修管理模式较适合客运专线的维修管理，未能实施的原冈是体制尚未发展完善，实施时应综合考虑管理模式以外的外部因素;客运专线维修采用属地化管理模式需要对内部一些评分因素进行调整和改进。 目前，客运专线维修作业量较小，属地化管理模式尚可满足维修需要。随着客运专线的运营，维修与养护作业实施综合 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 、综合维修才能满足维修管理需求，这是属地化维修管理模式的发展方向。 IE矩阵 在内部外部矩阵中的横坐标表示竞争地位，纵坐标表示行业吸引力。用什么具体表示竞争地位和行业吸引力呢,答案是外部因素评价矩阵(EFEM)和内部因素评价矩阵(IFEM)。根据分析，x轴的竞争地位可用IFE的总加权分数表示，y轴的行业吸引力可用EFE总加权分表示。在一个大企业集团内的分厂都应该建立自己的IFE和EFE矩阵。由各分厂得出的 IFE和EFE的总加权分数是建立大企业集团IE矩阵的基础。 在IE矩阵x轴上，IFE总加权分数1.0,1.99代表企业内部竞争弱势地位，2.0,2.99处于中等地位，3.0,4.0处于强势地位。同理y轴上，EFE总加权分1.0,1.99代表行业吸引力低，2.0,2.99代表中，3.0,4.0代表高。 内部外部矩阵 IE矩阵可以分成三个不同意义的战略区域，各战略区域可用不同的战略。在第一个区域，即落在?、?、?三个象限的分厂最适于采用“增长和扩张”型战略，如加强型战略(市场渗透、市场开发和产品开发)或一体化战略(前向一体化、后向一体化和横向一体化)。在第二个区域，即落在?、?、?三个象限的分厂最适于采用“稳定和维持”型战略，即市场渗透和产品开发战略。第三种区域，即落在?、?、?三个象限的分厂最适于采用“回收和剥离”战略。一个成功的企业集团应使其分厂尽量落在第?象限或靠近第?象限的?、?象限之中。 CPM CPM领导行为模式的三个因素分别对下属的追随意愿、上司承诺、工作动机和领导满意度产生显著的正向影响，且个人品德的影响作用都是最大的;领导者个人品德对目标达成和团体维系能产生放大作用。 分析: (1)领导行为对下属行为态度的影响作用本研究首先证实了目标达成(P)、团体维系(M)和个人品德(C)三因素对下属的追随意愿、上司承诺、工作动机和领导满意度均具有显著的正向影响作用。一个领导者能够以身作则，信任和尊重下属，保证组织目标的顺利实现，即处理好对待自己、对待他人和对待工作的关系，就能使下属对其认可和信服，产生对主管领导的信任，也就能使下属有更强的组织归属感，用积极的态度来回报上司和组织。 (2)个人品德在领导行为诸因素中影响力最强本研究还发现，在对下属态度产生影响的过程中，领导者个人品德发挥了最大影响力。领导者所表现出的模范表率行为是一种无声命令，其影响力往往会胜于命令、指挥、控制和监督。这就为我国始终坚持“德才兼备，以德为先”的选拔标准提供了理论支撑。 (3)个人品德对目标达成和团体维系两种机能具有增幅放大作用我们还进一步探索了个人品德所能发挥的增幅放大作用。可以认为，一个工作能力强且品德高尚的领导，对于组织的健康发展具有强大的推动作用;相反，一个能力很强，但是品德很差的领导，不是暴君就是破坏性领导，其能力越强，破坏性就越大。这种品德魅力是一种无声的命令，其影响力往往胜于命令、指挥、控制和监督。因此，领导者的个人品德对其它领导机能会产生促进作用。 (4)高个人品德对目标达成机能的促进为何不如低个人品德明显.在个人品德低的情况下，随着目标达成机能的增强，下属工作动机的提高幅度也会较大;而在高个人品德情况下，就很少有负性领导行为带来的影响。 价值链 企业价值链分析是一种战略性的分析工具。通过对价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进;通过对竞争对手的价值链分析，还可以发现企业目前的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持或改进。从价值链分析理论来看，我国的成本管理还存在诸多问题，我国企业必须从观念上、制度上、方法上对传统的成本管理系统进行重整再造，以适应日益激烈的国内及国外竞争环境。 1、按照价值链理论，企业的成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而寻出降低成本的新途径。 2、重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系。大多数企业应认识到他们的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合作，有可能会达到一种博弈论上的效果———双赢，因此，重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。随着新世纪电子商务时代来临，客户和供应商的价值链与企业的价值链联系越来越密切，企业的许多决策和决定必须考虑很多来自于外部，至少是客户和供应商及合作伙伴的信息或因素，因为这些因素无时无刻不在影响企业的行为和最终成效。 3、通过信息系统建设应用，有效地优化顾客价值链。鉴于以信息(知识)作为关键成分的产品或服务变得越来越有价值，由顾客参与创造的知识和意见就变成了企业和顾客所共有的资产。在这里，信息系统的作用更多地体现在过程上，由此创造的产品(或服务)才能以独有的属性满足顾客特定的需求，并以一种顾客认可的成本提供给顾客———新的价值才能创造出来。 4、 关注企业内部价值链的改善，以实现企业的动态经营目标。战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势。企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的成本控制。