供应链中的牛鞭效应与库存控制.doc

供应链中的牛鞭效应与库存控制.doc 摘 要 在发达的网络新经济时代，供应链管理作为一种崭新的管理模式快速发展， “牛鞭效应”也引起了国内外学者的广泛关注，对而与供应链共存的一个问题- 其进行系统的分析和综合研究具有重要的理论意义和实际意义。本文在国内外研究成果的基础上，分别从供应链理论、牛鞭效应理论和联合库存管理理论等方面，具体介绍了供应链的基本结构，分析了牛鞭效应的形成机理，表现形式，危害结果和降低 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 。并阐述了联合库存管理的基本思想和应用实施过程。 关键词:供应链 ;牛鞭效应 ;联合库存控制(JMI) 1 目 录 第1章 引言 ........................................ 1 1.1本研究问题的提出 ...................................... 1 1.2选题背景 .............................................. 1 1.3供应链牛鞭效应问题研究现状 ............................ 2 1.3.1牛鞭效应的存在 ...................................... 2 1.3.2牛鞭效应的弱化与控制 ................................ 2 第2章 供应链牛鞭效应相关理论分析 ................... 3 2.1供应链理论 ............................................ 3 2.1.1供应链的基本概念 .................................... 3 2.1.2供应链的基本结构 .................................... 4 2.2供应链牛鞭效应问题 .................................... 6 2.2.1牛鞭效应的基本概念 .................................. 6 2.2.2牛鞭效应的形成机理分析 .............................. 7 2.2.2.1组织结构对牛鞭效应的影响 .......................... 7 2.2.2.2信息结构对牛鞭效应的影响 .......................... 8 2.2.2.3决策机制对牛鞭效应的影响 .......................... 8 2.3供应链联合库存管理理论 ............................... 12 2.3.1联合库存管理的基本思想 ............................. 12 2.3.2联合库存管理策略的应用实例分析 ..................... 13 2.3.3联合库存管理的实施策略 ............................. 15 2 2.3.3.1建立良好的信任机制 ............................... 15 2.3.3.2搭建良好的信息即时互动交流平台 ................... 16 第3章 牛鞭效应与联合库存管理...................... 16 3.1供应链的不确定性分析 ................................. 16 3.1.1供应链不确定性的来源 ............................... 16 3.1.1.1供应者不确定性 ................................... 17 3 .1.1.2生产者不确定性 .................................. 17 3.1.1.3顾客不确定性 ..................................... 17 3.1.2供应链不确定性的形成原因 ........................... 17 3.1. 2.1需求预测水平造成的不确定性 ...................... 18 3.1.2.2信息来源的不确定性 ............................... 18 3.1.2.3决策过程的不确定性 ............................... 18 3.1.2.4供应链固有的不确定性 ............................. 18 3.2供应链的不确定性对牛鞭效应的影响 ..................... 18 3.2.1不确定性降低了需求预测的准确性 ..................... 19 3.2.2不确定性降低了信息的质量 ........................... 19 3.2.3不确定性加剧了牛鞭效应的风险 ....................... 19 3.3供应链的不确定性对库存的影响 ......................... 19 3.3.1衔接不确定性对库存的影响 ........................... 20 3.3.2运作不确定性对库存的影响 ........................... 20 3.4供应链库存与牛鞭效应 ................................. 21 3.4.1库存责任失衡的后果 ................................. 21 3 3.4,2环境变化对库存的影响 ............................... 21 3.5联合库存管理策略与牛鞭效应 ........................... 21 3.5.1联合库存管理策略的产生 ............................. 22 3.5,1.1传统库存管理方式的局限性 ......................... 22 3.5.1.2联合库存管理的产生过程 ........................... 22 3.5.2联合库存管理策略的启示 ............................. 23 3.5.2.1联合库存管理的同步化运作思想 ..................... 23 3.5.2.2联合库存管理的风险分担思想 ....................... 23 第4章 结论与展望 ................................. 24 4.1论文总结 ............................................. 24 4.2本文的不足和对未来的展望 ............................. 25 4 天津大学2012届成人本科生毕业论文 第一章 引言 1.1本研究问题的提出 一直以来，供应链上的许多制造企业经常发现他们所面临的产品需求量波动很大，其程度要远大于产品的市场实际销售量的变化幅度。这种现象就是供应链上的需求放大效应，它是供应链上需求信息扭曲的结果，根据它的表现形式人们形象地称之为“牛鞭效应”，它的基本特征是:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。受这种需求放大效应的影响，上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平，因此，有学者指出，牛鞭效应其实就是供应链库存的放大反映。此外，这种现象的存在还造成批发商、零售商的订单和生产商的产量远远高于实际客户的需求量，进而造成产品积压、资金占用，使得整个供应链运作效率低下。并且，随着供应链上企业的增多，这种现象就越明显，非常不利于供应链运作效率和竞争力的提高。因此，供应链牛鞭效应的治理问题是一个亟待解决的研究课题。 1.2选题背景 1980年代以后，单个企业成本与效益的竞争逐渐接近极限，许多企业意识到争夺的制高点将是行业内各供应链的整体竞争力。原材料供应商、生产商、批发商和零售商不再散兵作战，而是通过组成供应链，共栖、共生和共荣。正如有学者所说:“将来的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。然而，作为供应链中的一种常见现象，牛鞭效应的存在已经严重影响到供应链的效率和竞争力，因此很有必要对供应链中牛鞭效应的治理问题进行研究。同时，牛鞭效应现象也是供应链库存的一种放大反映，是供应链管理中库存波动的渊源，反映出现代供应链库存管理的新要求。因此从库存管理的角度来研究供应链中牛鞭效应的治理问题具有一定的可行性。 长期以来，传统供应链中的库存管理都是各自为政的，供应链中的各个环节(零售商、批发商、供应商等)都设有自己的库存，各自管理，并有各自的库存控制策略，这样便不可避免地造成需求扭曲现象，无法使供应链快速地响应用户的需求，这种传统的库存控制 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 显然不能满足现代供应链管理的同步化要求。为适应现代供应链管理的要求，近几年在国内外出现了不少新的供应链库存管理方法，联合库存管理便是其中的一种。联合库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理棋式，进一步把供应链管理系统集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象造成的供应链库存波动，通过协调管理中心实现供需双方的信息共享，以此解决供应链 1 天津大学2012届成人本科生毕业论文 上的需求放大现象，提高供应链运作的稳定性和同步化程度。 1.3供应链牛鞭效应问题研究现状 作为供应链中存在的一种普遍现象，迄今为止，关于供应链牛鞭效应问题的研究工作主要集中在三个方面:牛鞭效应的存在、牛鞭效应的量化、牛鞭效应的弱化和控制。 1.3.1牛鞭效应的存在 在牛鞭效应的初始研究阶段主要是进行供应链企业市场、顾客、销售、生产、库存等方面的实际调整，以实证方法研究和确认牛鞭效应的存在。第一个提出牛鞭效应的人是美国麻省理工学院的Forrester教授。他在1961年出版的《工业动力学》一书中基于系统动力学原理分析了消费需求波动沿着供应链向上游企业逐级放大的系统特性，提出因为供应链各级节点间信息反馈困难和前置时间的延迟，使各级订单决策者产生重复订购，因此造成了需求的放大。随后J.D.Sterman 1989年通过研究啤酒销售游戏对牛鞭效应进行了分析，认为牛鞭效应是实验者的非理性行为和对反馈信息的错误理解造成的。Towill(1996)通过模拟和实证分析发现:需求信息的变化幅度每通过一个环节就会增加一倍，生产商从中间商处获得订单后对市场需求的变化预测幅度几乎是初始波动的8倍之多。对这一现象分析比较全面的是H.L.Lee(1997,1998)，他认为系统参与人是理性的并且是最优化决策的，而牛鞭效应是供应链内部理性参与人之间战略性行为相互影响的产物。关于牛鞭效应的形成原因，H.L.Lee认为，主要基于五方面的因素:需求预测、订货间隔期、订货批量、供应短缺和价格波动。 1.3.2牛鞭效应的弱化与控制 牛鞭效应的弱化和控制问题始终是供应链管理中的重要理论和应用问题，而关于牛鞭效应的弱化和控制研究一般基于三个方面:物流渠道设计、信息方法设计和决策控制设计。一些学者在许多大规模的供应链项目研究中，通过工业案例分析、系统分析、质量管理、仿真等工作，提出了供应链中降低需求放大现象的物流处理原则、时间压缩原则、信息透明原则和环节减少原则等等。H.L(Lee和Chen.F认为可以通过调整需求预测算法来集中需求信息从而达到弱化牛鞭效应的目的。国内学者张钦教授等人研究了ARIMA (0,1，1)需求下的牛鞭效应与信息共享问题，认为通过信息共享可以实现牛鞭效应的弱化。而龚本刚等提出了基于Internet网络将ERP、GIS(地理信息系统)和GPS(全球定位系统)集成为供应链信息系统，通过实现物理结构上的信息共享来达到弱化牛鞭效应的目的。Baganhan、Cohen和Riddalls等人通过对生产库存的研究认为通过稳态库存、生产延迟控制等策略可以缓解牛鞭效应，Disney和Towill等人从分析库存和顾客服务问题出发，明确提出了应用控制工程理论方法来处理牛鞭效应的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。国 2 天津大学2012届成人本科生毕业论文 内学者黄小原、卢震在量化牛鞭效应方差之比的基础上进行了牛鞭效应的有序控制和随机控制研究，即在顾客需求波动最大与随机波动情况下的牛鞭效应弱化问题研究。 第二章 供应链牛鞭效应相关理论分析 本文的研究内容主要涉及到三方面理论内容:供应链理论、牛鞭效应理论、联合库存管理理论，本章将逐一对它们进行介绍分析。 2.1供应链理论 2.1.1供应链的基本概念 供应链(Supply Chain，SC)概念是在美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特(MichaelPorter)于20世纪80年代初期提出的价值链理论基础上发展而来的，至今只有二十多年的历史。由于在不同时期人们对供应链的认识不同，对供应链的定义也不同，目前尚无统一说法。但是，随着人们对供应链认识的不断深入，供应链的内涵得到了不断扩展和完善。早期观点认为，供应链是制造企业的一个内部过程，是企业把从外部采购的原料和零部件，通过生产转化为产品，再配送到零售商和终端客户的一个过程，它局限于企业的内部操作层面，注重企业自身的资源利用，是一种线性链条。目前供应链的概念已经扩展到企业的战略管理层面，在综合各种定义的基础上，马士华教授将供应链定义为:“供应链是以核心企业为中心，用户需求为导向，通过对信息流、物流、资金流的控制，将制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链。’’供应链包括了所有加盟的节点企业，要求相关企业从整个供应链的角度出发以全局的观点考虑产品的竞争力，是一个范围广泛的企业结构模式(见图2.1)。 3 天津大学2012届成人本科生毕业论文 供应/供应制造 装配 分销 零售 需求/用 商 户 需求和设计 信息表 需求拉动 销售点信息 供应商的供应商 用户的用户 供应商 用户 核心企业 供供应应源 源 物流 图2.1 供应链的网链结构模型 从上图可以看出，供应链是一种围绕核心企业(可以是产品生产制造企业，也可以是大型零售企业)的网链关系。在这个功能网链中，每个企业都是供应链上的一个节点，既是产品或服务的提供者，也是产品或服务的享受者或消费者，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(生产、分销、零售等)(以资金流、物流为媒介实现整个供应链的不断增值，因此供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程实现增值，给相关企业带来收益。 2.1.2供应链的基本结构 供应链的结构由供应链中参与成员的多少来决定，而供应链参与成员的多少又是由产品的特性、原材料获得的难易程度、销售的方式和服务的形式等多种因素决定的，特别是产品的特性，对供应链的结构起着举足轻重的作用，不同的产品具有不同形式的供应链。我们可以从以下两个方面来考虑供应链的结构:层级结构(包括水平层次和垂直规模)和中心位置。水平层次是指整个供应链中所包括的所有供应商和消费者的层次数量，它决定了供应链的长短。垂直规模是指对于核心企业而言，其各层次所包含的供应商或消费者的数目，它决定了供应链的宽度。中必位置是指核心企业在整条供应链中的位置，一般情况下，核心企业越接近最终消费者，在整条供应链中的权威性就越高。根据水平层次和垂直规模的不同，可将供应链的结构分为四种，见图2.2。 4 天津大学2012届成人本科生毕业论文 短粗结构 整树结构 大 垂 直 规 模 链状结构 细长结构 小 少 多 水平层次 图2.2 供应链的层级结构模型 如上图所示，对于水平层次多和垂直规模大的供应链结构我们称之为整树结构，它的形状像一棵有着茂盛枝叶和完整根须的大树，表示核心企业拥有大量不同层次的供应商和消费者:水平层次多而且垂直规模小的供应链结构称为细长结构;相反的，水平层次少而垂直规模大的供应链结构称为短粗结构:水平层次少而垂直规模也小的供应链称为链状结构。 另外根据中心位置的不同还可将供应链分为预测驱动型和需求驱动型。随着核心企业的中心位置由上游向下游转移，供应链也由传统的生产推动型向需求拉动型转变，从而不断提高供应链的效率。如图2.3所示，当核心企业处于不同位置时，将产生两种不同类型的供应链，即预测驱动型和需求驱动型，在预测驱动型的供应链中，由于核心企业远离最终消费者，生产依据预测进行;需求驱动型供应链接近最终市场可以对市场需求有效识别，利用拉动的形式驱动整条链的运作。 5 天津大学2012届成人本科生毕业论文 图2.3 中心位置结构类型 2.2供应链牛鞭效应问题 2.2.1牛鞭效应的基本概念 一般情况下，供应链中的成员有消费者、零售商、批发商、分销商、制造商及供应商。消费者向零售商(百货公司、大卖场、便利店等)购买各种商品，零售商根据商品销售情况定期从批发商处补货，这样一级一级上去，最后是生产商根据下游企业的订单安排生产，从而形成了现行的供应链体系(如图2.4)。 供应链强调以市场变化为中心，并根据最终的消费需求变化进行产品的开发和生产。但是由于供应链中的需求信息一般以订单的形式传递，订购量是买方对各种信息预测处理后的结果，因此订单数据经常会扭曲真实的市场动态。在这条供应链中便经常出现一种奇怪的现象，即一般情况下产品的实际销售数量相当稳定，波动性并不大，可是制造商在考虑其营销网络的订货情况时，往往会吃惊地发现产品销售的波动性却明显增大。因为零售商是在参考历史销售及预测现实销售的情况下来确定订货量的，并且为了保证这个订货量的及时可得，并能适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后再向上一级批发商订货，而分销商出于同样的考虑，也会在汇总的基础上再进行一定的放大后向制造商订货。这样，尽管顾客的实际需求量并没有太大的波动，但经过各级代理商 6 天津大学2012届成人本科生毕业论文 的订货放大后，订货量就被逐级放大了。例如，HP公司在一个主要零售商那里检查打印机的销售情况时，发现该零售商的销售随着时间波动，当他们检查该零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。这种只要供应链末端消费者需求量发生微小变化，便会引起一系列上游企业的供给发生剧烈波动，随着往供应链上游前进需求变异放大的现象显示在图形上很像一条甩起来的赶牛鞭，只要执鞭的手微微用力摆动，鞭梢就会发生大幅度摆动，可谓差之毫厘，谬以千里，人们将这种现象形象地称为“牛鞭效应”(如图2.5)。 终端顾客 零售商批发商 分销商 制造商 供应商 图25“牛鞭效应”示意图 2.2.2牛鞭效应的形成机理分析 从前文可知，牛鞭效应主要是由需求信息的扭曲造成的，而需求信息扭曲的原因是由于缺乏信息交流，那么又是什么原因造成的信息交流的不畅呢,笔者认为牛鞭效应的形成离不开其主要的生长环境——供应链，本节将从供应链的组织结构、信息结构和决策机制三个方面来分析牛鞭效应的形成机理。 2.2.2.1组织结构对牛鞭效应的影响 首先供应链组织结构是产生牛鞭效应的根源。不同的产品具有不同形式的供应链，同一个企业也可以是多个不同供应链的实体。在传统的供应链结构下，随着供应链水平层次和垂直规模的增多，委托代理关系的梯次也就增加，利益目标和博弈决策之间的二次选择也就被多次重复，而每一次重复都意味着次优选择的迸一步优化，这是牛鞭效应随供应链长度、宽度增加而逐渐放大的原因。因此，对于上文的四种供应链层级结构，在其它条件相同时，链状结构对牛鞭效应的影响最小，整树结构影响最大，短粗结构和细长结构视具体情况而定。供应链中成员个数越多，信息被加工的次数越多，被扭曲的现象就越严重。而预测驱动型和需求驱动型是由于核心企业在供应链中的不同位置所产生的两种不同生产方式 7 天津大学2012届成人本科生毕业论文 的供应链。预测驱动型安排生产是依据预测，即对过去需求数据的加工和对下游需求的预测，因此与实际的需求相比具有较大的波动性。正如Lee在文献中所描述的那样，多重的预测是导致牛鞭效应的关键因素，每一个成员都依赖于下游成员发来的需求信号预测生产量，牛鞭效应由此呈现出放大的趋势。因此，关于对牛鞭效应放大程度的影响，预测驱动型供应链结构比需求驱动型供应链结构明显要大。 2.2.2.2信息结构对牛鞭效应的影响 供应链节点企业之间的相互作用与影响关系一般有三种:完全合作、部分合作和独立决策，相应地也就形成了三种不同的信息结构类型:完全信息共享、部分信息共享和信息不共享。不同信息结构对牛鞭效应的影响也不尽相同。完全合作属战略层次上的合作，在组织结构上通过合并、兼并、控股等控制方式实现组织结构纵向一体化，实行中心集中控制，达到信息完全共享，对生产的安排、计划的执行、库存的分配、市场的预测等均实行统一集中控制，便于识别加工过的信息，不会对供应商产生太大的订货波动，牛鞭效应影响较小。部分合作是指跨越企业之间的某些流程而进行的操作层次上的协作，在协作的过程中共享部分信息，例如企业之间的订货流程、采购流程、信息管理流程上的合作就只共享部分信息，这种形式是供应链信息结构类型的主要存在类型。由于部分合作没有组织结构上的合作，只是信息结构上部分信息的共享，如果合作领域包括的主要流程与订货流程息息相关，那么就会对减少供应商订单波动产生一定影响，否则牛鞭效应会依旧存在。另外，在经过多次的重复合作与博弈之后，相互间产生的信任也有助于牛鞭效应的缓解。独立决策是指各实体之间无合作意向，各自根据预测，以达到自身利益最大化为目的，安排生产和订货，实体之间不存在信息共享。独立决策时由于无信息共享，其结果很容易增强牛鞭效应，尤其在产品短缺、交货时间长、市场波动比较大的情况下，供应商将会面临巨大的需求波动。显然，要减弱牛鞭效应，实现企业间的信息共享是供应链的大势所趋。目前在供应链管理中，信息共享的实现方式层出不穷:有些企业已经开始通过局域网、内部信息系统或ERP实现企业内部的信息集成，以便对企业外部的信息做出快速反应:有些企业通过建立企业间的信息系统来实现信息共享;还有一些企业通过互联网技术，将企业、用户、供应商及其他商业和贸易所需环节联结到互联网上，在网上达到信息共享。可见构建信息共享系统的管理平台，是供应链合作伙伴在商业模式和它所支持的系统结构中实现信息共享的通用方式。 2.2.2.3决策机制对牛鞭效应的影响 1(需求预测 在供应链管理中，上游管理者总是将来自下游的需求信息作为自己需求预测 8 天津大学2012届成人本科生毕业论文 的依据，并据此安排生产计划或供应计划。笔者认为，这一需求信息的产生过程是导致牛鞭效应产生的直接原因。譬如，决定订单数量的管理者一般使用一种简单的方法如指数平滑法来进行需求预测，当每日的新数据出现时，未来需求将呈现连续变化，送给供应者的订单反映了需要重新满足来自需求的库存数量，也反映了必要的库存安全量，未来需求与相关的安全库存通过平滑技术得以实现。在交货期内，保持数周的安全库存是习以为常的，但结果往往是预期的订单数量比需求数量变化更大。置于供应链中，作为供应商的管理者，来自管理者的原有状态的每日订单就构成了其需求。如果也使用指数平滑法来计算需求预测值及安全库存，那么供应商提供的订单将会产生巨大波动。从经营者到制造商的订单数量要比实际销售量大得多，大量的安全库存产生牛鞭效应，供应交货时间越长，波动越加激烈。 2(批量订货 在供应链中，每一个企业通常都会使用某种方法来控制库存。当库存将耗尽时，下游企业会立刻向上游供应商发出订单，提出订货。在供应链中，一个共同的问题就是频繁订单下的运输经济性问题。在满负荷运输与低于最低起运量运输之间的经济差距是巨大的。因此，当从供应商处订购材料时，其强烈的愿望就是要满负荷运输，因此供应商会对大量或批量订货给出最优惠的定价。订货批量有周期和即刻两种形式。从订单的频率看，理论上需求方可以月、旬、周、日，甚至时制定，然而由于供应和需求往往存在空间距离和时间的矛盾，连续订单的实现几乎是不可能的，对大多数公司来说，批量订货通常是一个月的供应量或者更多。在即刻订单中，一般会表现出需求的规则波动。如果供应商得到需方按季、按年的需求量，那么这将产生在季末或年末的订单波动。所以，需方可以按季、按年的需求量有规则地分配于一定的间隔期，而供应商也可以据此签定订单。这样，当一个公司面临周期性订货时，牛鞭效应现象就发生了。如果所有消费者订货周期均匀地分布在各周期，那么牛鞭效应达到最小。一些消费者的周期需求变化不明显，因为并非所有订单都在同一时间内产生，然而这种理想情况较少出现，订单极大可能地被偶然传播损失或重叠。当订单周期重叠时，大多数周期订货的消费者在同一时期均做同样的事。其结果是，订单需求波动产生，来自牛鞭效应的变化将达到最大。 3(价格波动 据估计，零信业中制造商与代理商之间交易的80%是在需求预测的前提下预先成交的，这通常是因制造商给出了一个极具吸引力的价格，使零售业中的预先购买导致较多的存货。在目标市场中，预先购买由价格波动产生，制造商和分销商周期性地使用特殊促销方式，如价格折扣、数量折扣和特殊奖励等等。此外，制造商还向分销商、批发商提供一些交易特权，如特别折扣、价格条款与分期付 9 天津大学2012届成人本科生毕业论文 款等，它们均为价格折扣的间接形式。在供应链中，这些特殊促销方式的运用在促进消费者大量购买的同时产生未来库存。这种促销与供应链密切相关，如果预先购买成为一种惯例，那么可以预见，当商品价格低时，消费者所购买的比实际需要的要多:当价格处于中性或偏高时，消费者将停止购买行为直到耗尽存货。结果，消费者的购买模式无法反映实际的消费模式，并且购买数量的变化要大于消费数量的变化。尽管许多公司认为高低价格交叉策略有利于刺激购买，增加销售，但其负面效应也是显而易见的。实际上，由于牛鞭效应现象的存在，在供应链中，从消费者反馈到制造商的订单差别是巨大的。当面临这一大幅度变化时，制造商一方面不得不在某一特定时间超负荷、超时生产和运输，而在其他时间则闲置无事:另一方面，制造商还不得不设置高额库存以满足需求的巨大波动。另外，在供应链中，除制造商外，这种营销手段也加大了供应链中的各级库存。 4(分配与短缺博弈 将有限的生产按照零售商所要求的订货量比例进行分配的方式( rationing schemes)，也会导致牛鞭效应的扩大。在供应链中经常会出现这种高需求的产品供应短缺的情形。在高科技的产品市场上尤其如此。譬如，某制造商所接到的各分销商的订货总量为Q(而该制造商的供应能力仅为Q/2，在该分配方案下，每个分销商或零售商都将得到其要求的订货量的一半。也正是由于在现实中许多制造商奉行这种分配方案，因此各分销商或零售商都放大自己的订货量。此时，制造商若根据其所接到的订单信息进行需求预测，便会严重地放大这种需求，并极有可能会采取两种招致失败的举措:向供应链发出严重超出需求的订单，或为该产品配置严重过量的生产能力资源。一旦需求回复到正常水平(有时仅仅需要市场上有一点需求回落的迹象)，制造商将承担高昂的库存成本和资源配置失误成本(损失成本)。例如，在80年代中期，我国许多商品短缺，其中钢材供应 也是十分紧张，各生产经营企业订单骤增，国家也花大量的外汇从国外进口了大量钢材以缓解市场供应状况。但事后发现，这些进口钢材的绝大部分并没有真正被消耗掉，而是进了供应链的各级仓库。这就说明这种订单激增的现象并非由于消费实际增长，而是一种预测，消费者可以拥有来自不同供应商的重复订单，并且从第一供应商处购买，然后取消所有的其它重复订单。当这种现象成为一种社会行为时，可以想象，订货模式和消费模式的差距将是巨大的，牛鞭效应也就产生了。在订单波动的情况下，许多制造商无法辫别是否产生了真正的需求或仅仅是一种来自分销商所期望的产品分配的抽象需求，常常为这些抽象需求信息付出超量存货、增加生产能力或由加班引起的成本增加的代价。 5(订货提前期 如果供应链中各阶段之间的订货提前期过长，则供应链内部的牛鞭效应也会放大。我们可以用数学方法来 证明 住所证明下载场所使用证明下载诊断证明下载住所证明下载爱问住所证明下载爱问 这一点:不妨假设制造商的两个订货提前期t0 10 天津大学2012届成人本科生毕业论文 和t1，且t1>to;另假设制造商的下游阶段(分销商)在单位时间内的变异程度( the degree of variability)为v。当然，变量可能是随机性变量，也可能是某种趋势(确定或不确定的趋势)。由于在供应链中，上游阶段习惯将下游阶段的变量解释为趋势。因此，通常的情况是制造商会将单位时间的变异程度v与订货提前期(to和t1)相乘，得到订货变量。于是有: t0， 订货提前期为t0的订货变量:v0= v× 订货提前期为tl的订货变量:V1=V×t1 故有: v1> v0。 若t1,,t0，则v1,,v0。 因此，订货提前期设置的大小对牛鞭效应的影响也是非常大的。 6(时间延迟 供应链中存在的时间延迟问题，包括信息延迟和物流延迟。一般顾客的订货信息不能立即送达制造商，而需经过零售商、批发商处理后才传递给制造商，这就造成了信息延迟(Information Delay)。信息延迟一般有三种:订单业务处理延迟，如零售商收到订单后，进行处理所需的时间;订货延迟，如零售商根据订货量制作新订单并发送给批发商所需的时间;邮寄延迟，即订单在邮寄途中花费的时间。另外，由于制造商生产的产品需要经过批发商和零售商等中间环节才能交付到顾客手中，这就导致了物流延迟(Material Delay)。物流延迟一般有两种:交货延迟，即某个成员收到订单后到最终实现货物交付所需的时间;运输延迟，货物在运输途中花费的时间。这两个方面的时间延迟都使得供应链上各成员企业元法同步响应市场需求变化，也在一定程度上增加了供应链的牛鞭效应产生的风险。如图2.6所示，供应链上各成员的需求(订货量)波动变化是逐级放大的，而且各成员对市场需求变化的响应存在不同的时间延迟。如图所示，当顾客需求首次开始上升时(o点)(零售商会利用顾客的需求信息进行预测并向批发商订货，受牛鞭效应的影响，零售商对批发商的订货并没有相应地立即增加，而是滞后了一段时间?才有所响应:相对于顾客的需求而言，零售商的需求也产生了一定的波动放大。由于批发商、制造商和供应商分别是该供应链的中间环节和末端环节，他们的需求波动幅度都会比零售商大，对市场需求的响应速度也比零售商更加滞后，有时甚至会出现截然相反的结果。例如，图2.6中当顾客需求再次上升时(i点)，制造商对供应商的订货(k点)没有随之上升，反而在减少。结果是，供应链上各成员无法同步响应市场需求变化，而是各自朝着不同的方向运作，同时各成员企业的库存也围绕着期望库存水平上下波动。随着供应链的增长，参与供应链运作的企业越多，供应链上各成员的需求相对于市场需求的波动放大和时间延迟程度就越明显。 11 天津大学2012届成人本科生毕业论文 7(缺乏协调 由于供应链上各成员之间存在一定的利益冲突，彼此之问不愿共享那些涉及商业秘密的信息，这种“内耗”大大影响了供应链的整体运作水平和竞争力。此外，供应链中各成员之间缺乏良好的协调，致使有关顾客需求的实时信息无法及时反馈到供应链，造成对顾客需求响应的大大滞后，也是产生牛鞭效应的重要原因之一。在全球经济一体化的市场环境中，市场竞争趋势已由原来的敌对性竞争发展为合作性竞争，供应链成员之间应该加强相互之间的信任与合作，以实现共同的期望和目标。 图2.6供应链牛鞭效应示意图 2.3供应链联合库存管理理论 2.3.1联合库存管理的基本思想 联合库存管理的思想起源于分销中心的联合库存功能。图2.7为传统的分销模式，每个分销商直接向工厂订货，各自设有库存。图2.8为采用分销中心后的销售模式，各个分销商只需少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，即各个分销商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个分销商的库存压力。在这里分销中心既是一个商品的联合库存中心，也是需求信息的交流与传递枢纽。马士华教授从分销中心的功能得到启发，对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构，提出了联合库存管理新模式——基于协调中心的联合库存管理(Jointly Managed Inventory(简称JMI)系统。该系统把供应链管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，提高了供应链的运作稳定性。朕合库存管理系统进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担原则。 12 天津大学2012届成人本科生毕业论文 图2.7传统销售模式 2.3.2联合库存管理策略的应用实例分析 下面我们用一个例子来说明联合库存管理策略实施前后的效果:A公司是华北地区 图2.8有地区分销中心的销傅模式 一家不锈钢总分销商，目前主要向北京和天津两个市场的二级经销商供货。假定北京和天津市场各只有一家二级经销商，每个经销商拥有自己的仓库，各自负责库存策略的制定与实施。最终用户向经销商直接订货，分销商向经销商供货的提前期为7天，分销商有能力来满足两个市场的任何仓库的订单，目前的服务水平为97%。分销模式如图2.9。 图29现有不锈钢销售系统图 (注:图中虚线双向箭头表示信息流方向，实线单向箭头表示物流方向) 表2.1北京、天津不锈钢经销商8周的销售数据 (单位:千吨) 13 天津大学2012届成人本科生毕业论文 资料来源:中华商务网(WWW.CHINACCM.COM) 2005年3月18日 表2.2北京、天津8周内不锈钢平均需求、标准差、变差系数列表 表2.3北京、天津8周内不锈钢安全库存、订货点、提前期需求列表(单位:千吨) 实施联合库存管理策略后，分销商可以在北京、天津两地之间建立华北地区分销中心，并与两地的经销商联合制定库存计划，分销中心向北京、天津联合供货，如下图: 图2.10实施联合库存管理策略后的不锈钢分销模式 (注:图中虚线双向箭头表示信息流方向，实线单向箭头表示物流方向) 表2.4北京、天津不锈钢经销商8周内销售数据合表 (单位:千吨) 表2.5平均需求、标准差、变差系数合表 14 天津大学2012届成人本科生毕业论文 表2.6安全库存、订货点提前期需求列表(单位:千吨) 注:表2.1,2.6的计算方式见附录。 从表2.1,2.6的数据可以看出实施联合库存管理的好处有如下几点: 1(对比表2.2和表2.5可以看到，实施联合库存管理策略后库存的变差系数大大降低，这说明库存管理者能够对需求进行更准确的预测; 2(对比表2.3和表2.6，可以看到，分销中心的安全库存和订货点也大大低于北京、天津仓库的总和，这就降低了系统的安全库存和平均库存水平，降低了库存成本; 3(分销中心不仅是货物的集散地，还是信息枢纽中心，分销商可以直接掌握两地最终顾客的需求情况，便于更好地互相协调，从而提高供应链反应的速度和柔性，并可以在安全库存和订货点不变的情况下缩短提前期; 4(进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担原则。 2.3.3联合库存管理的实施策略 联合库存管理策略能够使得零售商减轻管理库存、采购订货的负担，使供应商降低安全库存水平，缩短提前期，节约物流成本，可以说它的实施对供应商和零售商来说是双赢的，但在实际应用中，联合库存管理的顺利实施需要处理好以下两方面的问题。 2.3.3.1建立良好的信任机制 首先，联合库存管理策略的实施需要一定的信任，否则很容易失败。零售商要信任供应商，不干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作使零售商相信它们不仅能管理好自己的库存，还能够管理好零售商的库存。只有相互信任，通过顺畅的交流和合作才能解决问题。这种信任，一般建立在合作伙伴关系的基础上。本文的研究主要是基于只有一个供应商和一个零售商的简单两级供应链结构，这是经营实践的简化，而在实际中，一个零售商总是向多家供应商订购货物。这就要求零售商建立一个合理的供应商评估机制，在充分了解供应商有关信息的 15 天津大学2012届成人本科生毕业论文 基础上展开合作关系。 2.3.3.2搭建良好的信息即时互动交流平台 由供应商来监控零售商的库存，并及时进行补充，这对信息的实时传递性要求是很高的。只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，采用EDI技术将销售点和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划必须是准确的。此外，供应商和零售商之间还应该进行定期的会谈或其它形式的交流，这样才能够有效改善信息不对称和加强供应商与零售商的互动，并能增加零售商对供应商的了解，进行联合决策，及时对突发状况采取恰当的应对措施，降低潜在风险，有利于供需双方的交流和成本的降低。在该策略的实施中，双方共享的信息有了深度的发展，如零售商的需求和库存信息全部暴露在供应商面前，因此，为确保联合库存管理策略的顺利实施，双方均应做好共享信息的保密工作，以保证对方的利益。 第三章 牛鞭效应与联合库存管理 从第二章的理论分析中我们已经可以初步看出供应链、牛鞭效应与联合库存管理之间存在着密切的关系，其中供应链是牛鞭效应和联合库存管理所存在的大环境，它们和供应链之间存在着不可分割的关系，而同为供应链环境下的产物，牛鞭效应和联合库存管理之间又有着千丝万缕的联系。本章将对它们之间的关系进行详细分析。 3.1供应链的不确定性分析 如前文所述，现代市场中企业与企业之间的竞争已经转变成为供应链与供应链之间的竞争，因此供应链各成员能否相互合作，共同消除供应链中不必要的库存和浪费，提高整个供应链对顾客需求的反应能力，已经成为决定供应链竞争优势的关键。供应链中不论是邻近顾客的下游企业，还是远离顾客的上游企业，都是以最终顾客的需求作为生存和竞争的基础。因此，在当今的供应链竞争中，谁最了解顾客的需求，谁就能更好地把握市场变化的脉搏。但是由于供应链中众多不确定性因素的存在，大大增加了供应链管理的难度，使得供应链上的企业不能很好地把握市场的动态。在前文对牛鞭效应和联合库存管理策略的理论分析中可知，供应链中的牛鞭效应问题和库存问题均与供应链中的不确定性有着密切的关系，因此在进行它们之间的关系介析之前，本章首先对供应链中的不确定性进行讨论。 3.1.1供应链不确定性的来源 16 天津大学2012届成人本科生毕业论文 供应链不确定性的来源主要有三个方面:供应者不确定性、生产者不确定性、顾客不确定性。不同的来源造成的不确定性表现形式也不同。 3.1.1.1供应者不确定性 供应商的不确定性主要表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等。供应不确定的原因是多方面的，譬如供应商的生产系统发生故障延迟生产、供应商的供应商的延迟、意外的交通事故导致的运输延迟等等，都会造成供应商的不确定性。其中提前期又称前置期，是指为按时完成本工序工作，需要以前的工序提前开始的时间。需求的变动随提前期的增长而增大。而且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，这样逐级的提前期拉长也容易造成“牛鞭效应”。 3 .1.1.2生产者不确定性 生产者的不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等等。造成生产者生产过程中在制品库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情况做出对生产过程的模拟，用计划的形式来表达模拟结果，并利用计划来驱动生产的管理方法。但是生产过程的复杂性使生产计划不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。生产控制的有效措施虽然能够对生产的偏差给予一定的修补，但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集与处理的基础上，使信息能够及时、准确、快速地转化为生产控制所需的有效信息。 3.1.1.3顾客不确定性 顾客不确定性产生的原因主要有:需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等等。通常的需求预测方法都有一定的模式或假设条件，假设需求按照一定的规律运行或表现出一定的规律特征，但是任何需求预测方法都因存在这样或那样的缺陷而无法确切地预测需求的波动和顾客的心理性反应。过度频繁的需求变化使企业生产计划难度加大，导致额外成本支出的增加。而反映过度的生产预测，又会大大加剧生产计划的不确定性，各节点企业不得不频繁地修改生产计划，预期之外的短期产品需求便会导致一系列额外成本的增如，如加班费、加快运输的费用等等，进而导致企业成本的上升。在供应链中，不同节点企业相互之间的需求预测的偏差则又进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。 3.1.2供应链不确定性的形成原因 从本质上讲，供应链上的不确定性，不管其来源出自哪个方面，从根本上来 17 天津大学2012届成人本科生毕业论文 看，它主要都是由以下几个方面原因造成的: 3.1. 2.1需求预测水平造成的不确定性 企业做出订购决策时首先要对顾客的需求情况做出预测，但是由于客观环境的复杂性和人们认识能力的局限性，使得对顾客需求预测带有明显的不确定性，特别是革新性产品的需求预测。而且预测水平与预测时间的长度有关，一般预测时间越长，预测的精度则越差，另外预测的方法对预测的效果也有影响。 3.1.2.2信息来源的不确定性 供应链上各企业间传递的信息在透明度、及时性、准确度、可靠性方面都存在着不确定性。一般下游企业与顾客接触的机会多，可获得的有用信息多;而远离顾客的上游企业对顾客需求信息的可获性和准确性较差，因而预测的可靠性也较差。一个典型的例子就是以订单方式传递的需求信息在供应链中存在失真的现象，如图3.1所示，顾客需求信息在由供应链下游企业传递到上游企业的过程中会被有意、无意地逐缎放大。 图3.1需求信息逐级放火图 3.1.2.3决策过程的不确定性 决策人的心理影响着决策的过程，如对需求计划的取舍与修订、对信息的要求与共享等无不反映出个人的心理偏好。另外，由于供应链管理涉及到链上企业间的协调与合作，这必然会增加决策的复杂性，给决策带来一定的不确定性。同时，供应链上决策者的增多，使得决策过程受决策者主观因素影响增大，带有一定的不确定性。 3.1.2.4供应链固有的不确定性 消费者需求的偏好、生产过程的不稳定及机器故障等既有风险，再加上供应商在品质及质量上的不确定性构成了供应链固有的不确定性。 3.2供应链的不确定性对牛鞭效应的影响 供应链中的不确定性是客观存在的，是导致供应链运作失灵的根源，从上文的分析中可以看出，供应链不确定性的三方面来源均在不同程度上直接或间接地导致了牛鞭效应的产生，显然，牛鞭效应的产生与供应链的不确定性有着不可分割的联系。笔者认为，总的看来，供应链的不确定性主要通过以下几个方面影响 18 天津大学2012届成人本科生毕业论文 着牛鞭效应: 3.2.1不确定性降低了需求预测的准确性 由于不确定性的存在，在供应链上，通常存在着这样一个现象，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量土作一定放大后再向批发商订货，而批发商出于同样的考虑，向生产商进行加量订货。这样，即使客户需求波动不大，层层加量订货也会将实际需求逐级放大。例如，某零售商销售某产品的历史最高记录为200件，为应付即将到来的重大节日销售期间不断货，他就会在此基础上增加x件，订货量为(1+ x%)×200件:他的上一级批发商同样也会在其订货量基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+ x%+ y%)×200件;而生产商为了保证供货，必须要按大于订货的数量进行生产，这样一层一层地增加，就导致了“牛鞭效应”。 3.2.2不确定性降低了信息的质量 由于供应链不确定性的存在，使得供应链中的信息流传递速度与质量受到较大影响。而扭曲失真的信息使各节点企业很难对市场需求做出准确预测和正确决策，企业往往不是生产能力闲置就是过度使用，从而使企业产品拥有量不稳定，时而产生短缺时而过剩，甚至出现产品过时的现象，无法有效满足客户需求，导致对客户服务水平的降低。另外，当生产出来的产品相对过剩时，产品价格也会随着发生变化，这样又会反过来影响下游企业。 3.2.3不确定性加剧了牛鞭效应的风险 风险一般是指引起损失产生的不确定性，牛鞭效应的风险就是指供应链中牛鞭效应发生时引起的库存增加、成本上升、效率降低等损失的不确定性。从前文的分析中可知供应链牛鞭效应主要受到三个方面的影响:组织结构、信息结构和决策机制。供应链层级结构和中心位置的不同或变化都可能影响到牛鞭效应风险的产生与大小，层级结构越多，中心位置距最终顾客越远，牛鞭效应的风险就会越大，反之则越小。决策机制对牛鞭效应风险的影响也是显而易见的，对于某条供应链牛鞭效应风险的评价，由于订单的来源，订单的信息共享级别和订单的产生处理机制充满不确定性，这些不确定性都在不同程度上影响着牛鞭效应。 3.3供应链的不确定性对库存的影响 从需求放大现象中我们看到，供应链的库存与供应链的不确定性有着很密切的关系。从供应链整体的角度来看，供应链上的库存无非有两种:生产制造过程中的库存;物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性，但是另一方面库存同时也诱发和掩盖了管理中的一些问题。从上文对供应链不确定性的分析中我们可以看出供应链的 19 天津大学2012届成人本科生毕业论文 不确定性主要有两种表现形式:衔接不确定性和运作不确定性，下面我们就从这两个方面来分析供应链的不确定性对库存的影响。 3.3.1衔接不确定性对库存的影响 供应链的衔接不确定性主要是指企业之间(或部门之间)的不确定性。传统的供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益进行资源的自我封闭(包括物质资源和信息资源)，企业间的合作仅仅是贸易上的短时性合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测建立库存，库存的存在实际上就是信息的堵塞与封闭的结果。虽然企业各个部门和企业之间都有信息的交流与沟通，但这远远不够。这种信息交流更多的是局限于企业内部而非企业之间的交流。信息共享程度差是传统的供应链不确定性增加的一个主要原因。 在传统的供应链中，信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据下游供应链企业的需求信息来做生产或供应的决策。而在集成的供应链系统中，每个供应链企业都能够共享顾客的需求信息，信息不再是线性的传递过程而是网络的传递过程和多信息源的反馈过程。建立合作伙伴关系的新型的企业合作模式，以及跨组织的信息系统为供应链的各个合作企业提供了共同的需求信息，这有利于推动企业之间的信息交流与沟通。企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就可以减少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确、可行。对于下游企业而言，合作性伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、稳定的供应信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息并采取相应的措施，这样企业便无需过多设立库存。 3.3.2运作不确定性对库存的影响 供应链企业之间的衔接不确定性主要表现在合作上，因此可以通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体来消除。并且，这种合作关系还可以消除供应链运作不确定性对库存的影响。供应链的运作不确定性主要是指系统运行的不稳定，这是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。当企业之间的衔接不确定性因素减少时，企业的生产控制系统就能摆脱这种不确定性因素的影响，使生产系统的控制达到实时、准确，也只有在供应链的条件下，企业才能获得耐生产系统有效控制的条件，消除生产过程中不必要的库存现象。 在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外省变量，因而其无法预见到外在需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息;同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性就像瘟疫一样在 20 天津大学2012届成人本科生毕业论文 生产网络中传播，几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，因为无法预测到不确定性的大小和影响程度，人们只好按照保守的方法设立库存来对付不确定性。在不确定性较大的情形下，为了维护一定的用户服务水平，企业也常常维持一定的库存，以提高服务水平。在不确定性存在的情况下，高服务水平必然带来高库存水平。 3.4供应链库存与牛鞭效应 由上文分析可知，供应链的不确定性与库存和牛鞭效应现象都有着密切的关系，牛鞭效应的直接后果就是库存积压，并且供应链牛鞭效应的成因及风险也均与供应链上的库存有着千丝万缕的联系。 3.4.1库存责任失衡的后果 在传统营销中，通常的做法一般是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的后果是供应商需要在销售商(批发商、零售商)结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用:在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还要承担调换、退货及其他相关损失，这样，库存责任自然就转移给了供应商，从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格指定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境;另外，销售商掌握大量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量来掌握库存控制权，这样就必然会导致“牛鞭效应”。 3.4.2环境变化对库存的影响 应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。自然环境、人文环境。政策环境和社会环境的变化都会增加市场的不确定性。销售商对这些不确定性因素影响的主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量也会随之变化。当不确定性的预测被人为渲染，或者形成一种较普遍认识时，为了保持有应付这些不确定性的安全库存，销售商会加大订货，将不确定性风险转移给供应商，这样也会导致“牛鞭效应”。例如在2003年，我国突遇“非典”，导致国民对免疫药品的需求剧增，成都地奥集团生产的某种免疫产品的需求量也如洪水猛兽般暴涨，为了更好地满足消费者的需求，决定于2003年4月扩大其生产能力。但在5月底，疫情消退以后，需求量锐减，厂家面对扩大的生产能力就变得一筹莫展，难以消化了。 3.5联合库存管理策略与牛鞭效应 从上一节的分析可知，牛鞭效应现象与供应链的库存有着密切的关系，供应 21 天津大学2012届成人本科生毕业论文 链上的库存管理方式也直接影响着供应链上的牛鞭效应现象。而联合库存管理策略作为一种供应商与用户权利责任平衡和风险共担的库存管理模式，是解决供应链上由各节点企业相互独立的库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。 3.5.1联合库存管理策略的产生 3.5.1.1传统库存管理方式的局限性 通过前文供应链的不确定性对库存影响的分析我们得知:为了降低企业的库存水平，需要增加企业间的信息交流与共享，以减少不确定性对库存的影响，增加库存决策信息的透明性、可靠性和实时性。所有这些，都需要企业之间的协调。由此可知在供应链管理模式下库存管理的最高理想便是实现供应链企业的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。然而在传统的管理模式下，企业和它的供应商、各种竞争者及用户的关系，均表现为一种对立和竞争。供应商、用户都设有独立的库存并分别实施自己的库存控制策略。它具有很大的局限性:其一，它呈现出库存分散、条块分割的特点，缺乏系统和统一性，而且供应链不同节点企业之间由于目标不同容易发生冲突，进而使供应链整体利益受损:其二，由于完整信息在节点企业间无法共享，所以当信息在供应链内流动时，就会发生扭曲，这种扭曲会随着供应链产品的多样性不断夸大。 3.5.1.2联合库存管理的产生过程 在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动应当是协调同步进行的，因此库存管理也需要进行一些必要的整合。于是后来便出现了一种供商管理库存策略( Vendor Managed Inventory，简称VMI)，它是一种供应商和用户之间的合作性库存控制策略。虽然它有助于打破传统的各自为政和条块分割的库存管理状况，但是它具有以下局限性:首先VMI的整体协作水平有限，VMI是单行的过程，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误:其次VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失(如物品毁坏)不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。为了克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，联合库存管理策略随之出现。 与传统的库存管理模式相比，联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象、提高供应链同步化程度的一种有效方法。并且，联合库存管理和侠应商管理库存又有所不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使得供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节 22 天津大学2012届成人本科生毕业论文 点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。 3.5.2联合库存管理策略的启示 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露出供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据，作为一种特殊的库存管理方式，联合库存管理策略一方面通过提高供应链的同步化运作程度来提高链上各节点企业之间的运作效率和响应速度，另一方面联合库存管理的风险分担思想使链上节点企业间的责权利得到了很好的平衡，从而加大了节点企业之间的合作深度与宽度，为供应链上信息共享的实现提供了一个很好的平台。 3.5.2.1联合库存管理的同步化运作思想 从上文对联合库存管理的分析介绍可以看出，联合库存管理的实现原则之一就是同步化运作。在联合库存管理的实际应用中，根据货物存放的不同位置一般有四种不同的实现形式:货存供方、货存需方、货存第三方和客户铺底。不管是哪一种联合库存管理形式，它们所运行实施的一个共同特点就是追求同步化运作。货存供方的联合库存管理形式主要是指需求方通过向供应方支付定金、或预付货款、或者提供保证金等形式，获得预定的某个时间的一定数量的货物所有权，但该批货物在当前并没有实际交付需求方，而是存放于供应方，由供应方负责管理，它主要是通过转移货物的所有权来提高节点企业间的响应速度，实现供应链的同步化运作，强化供应链中的信息流，达到信息共享的目的:货存需方的联合库存管理形式是指根据契约供应方将货物存放于需求方，由双方或供应方负责货物的日常管理，按照需求方需求计划进行连续补给，在约定时间进行结算，它主要是通过一定的契约来分配供需双方的责权利，展开同步化分工协作，从而实现终端客户需求信息的共享:货存第三方的联合库存管理形式是指供应方和需求方通过选择双方都认可的第三方作为纽带和协调者来管理双方供需关系的一种机制，它主要是通过选择合格的第三方管理货物整合供应链作业，实现供应链运作的一体化，提高供应链的柔性，实现供应链的高效运作和快速响应;客户铺底的联合库存管理形式主要是通过售前铺货给代理客户的方式，能够及时了解实际销售点数据，进而实施有效的同步化生产运作，较好地提高了供应链的有效响应，有效地减弱了供应链上的需求信息扭曲现象。总的来看，尽管不同的联合库存实现形式针对不同的实际情况，但是每一种形式都是在供应链同步化运作思想的指导下开展的，而且这种思想可以通过提高供应链的运作效率和晌应速度有效强化供应链中信息流的传递和响应速度，提高供应链中信息共享的程度。 3.5.2.2联合库存管理的风险分担思想 联合库存管理的一个重要核心思想就是风险分担，而供应链上节点企业间库 23 天津大学2012届成人本科生毕业论文 存管理联合的主要目的也是为了规避供应链上由诸多的不确定性所造成的风险，采用联合库存管理方法使得供应链上的责权利在链上不同节点企业间进行合理的分配，使得大家“有福同享，有难同当”，特别是在面临供应链上存在强大不确定性风险的情况下，这种库存管理模式的作用尤其明显。而且在分担风险的实现过程中，各节点企业间的合作进一步加强，相互间协作的深度和广度都得到一定的提高和拓展。而合作和协作的加强是建立在一定的信息共享程度的基础上，信息共享程度的提高是合作与协作程度加深的主要标志之一。因此，联合库存管理的风险分担思想的背后隐藏着供应链信息共享的高标准要求，而较高的信息共享程度可以有效降低供应链中需求信息扭曲问题，从而弱化牛鞭效应现象。仅基于这一点，我们就可以认为联合库存管理策略能有效治理供应链中的牛鞭效应问题，而事实也确实如此。大量的实践证明，联合库存管理策略是一种有效治理供应链牛鞭效应问题的方法。 第四章 结论与展望 4.1论文总结 本文主要研究了供应链中的一种常见现象——牛鞭效应的治理问题，对供应链、牛鞭效应和联合库存管理等理论进行了阐述分析，并进一步通过它们之间的关系分析，阐述了联合库存管理策略对供应链牛鞭效应治理的思想启示。在理论阐述和关系分析的基础上，用模型展示了供应链中信息共享程度对牛鞭效应的影响，在此基础上着重探讨了两级供应链系统中基于联合库存管理策略的牛鞭效应治理模型，根据模型的分析结果提出了基于联合库存管理的供应链牛鞭效应治理策略。 关于供应链牛鞭效应的治理问题，国内外不少专家学者都作了相关研究，也有不少学者提出通过信息共享的方法来弱化和控制供应链中的牛鞭效应现象。引起供应链牛鞭效应的直接原因就是需求信息的扭曲，而需求信息扭曲的直接原因就是信息共享度低，因此本文也认同这种方法。于是在供应链管理的实际操作中如何实现信息共享以有效治理和控制牛鞭效应现象，就成为了本文重点关注的问题。本文作者受联合库存管理基本思想的启发，认为从联合库存管理策略的启示中可以找到供应链信息共享的具体实现平台，并进而找到供应链牛鞭效应的有效治理方法。因此，基于联合库存管理策略，本文对供应链牛鞭效应的洽理问题进行了一番探讨，在探讨中提出了基于联合库存管理策略的两级供应链牛鞭效应治理模型，在供应链牛鞭效应治理问题的研究角度上有所创新，并在此基础上作了 24 天津大学2012届成人本科生毕业论文 进一步拓展，将供应链牛鞭效应治理问题的研究由单纯的理论探究推向实践应用模式的构想，这也是一种新的探索。 4.2本文的不足和对未来的展望 本文力图从联合库存管理策略的启示中寻求一种有效的牛鞭效应治理方法，并在该领域内提出一些自己的见解。但由于本人知识、精力、时间有限，对该问题只作了一些探索性的研究，没有进行大量的实证调研，也就没有收集到足够的一手数据和材料来支撑自己的观点，可能在分析的时候也不够全面。但笔者相信这个研究角度仍然有值得探究的价值，而且关于供应链牛鞭效应治理问题也将会出现一些更具有现实指导意义的理论和方法，在它们的指导下，供应链中的牛鞭效应问题最终将得到有效治理。 25 天津大学2012届成人本科生毕业论文 参考文献 [1] 马士华，林勇，供应链管理(第二版)，北京，机械工业出版社，2005 [2] 万杰，供应链中牛鞭效应现象产生原因与控制措施研究，天津，天津大学，2002 [3] 封云，复杂供应链系统牛鞭效应若干问题研究，天津，天津大学，2008 [4] 龚本刚，陈佑明，“牛鞭效应”的成因及解决途径，上海管理科学，2002,3,121-126 [5] 杨家其，胡顺芳，供应链系统牛鞭效应的形成机理与控制方法研究，武汉，武汉理工 大学学报，2006 [6] 包小英，周国华，基于信息共享方式解决牛鞭效应的对策研究，软科学2004,2,35-37 [7] 王小桃，牛鞭效应理论及其实证性研究，上海，上海大学，2006 1 天津大学2012届成人本科生毕业论文 致 谢 在繁忙的工作之余，终于完成了论文，通过撰写论文，对自己所学的知识进行了系统的梳理，很多模糊的概念和思路清晰了，所学的知识和当前的国际国内形势以及自己工作的实际得到了相互印证和结合，启发并促使我对自己当前的工作进行了比较全面和深入的思考，发现了很多需要改进的地方，并准备按照论文中提出的思路进行一系列的改革。 回顾学习和写论文的过程，感觉获益匪浅，衷心地对所有参考文献的作者、帮我搜集整理资料的同事和朋友表示感谢，特别要感谢赖曙剑老师，耐心细致，为我修改了六次之多，使我获益匪浅，我定当秉承史老师严谨治学的态度，在以后的工作中发挥所学，不辜负大家对我的帮助和支持。 2