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分销渠道策略案例分销渠道策略案例 市场营销案例,分销渠道策略 案例1. 春兰与中间商的密切合作 江苏春兰集团的受控代理制为渠道合作提供了范例。所谓受控代理制是指代理商要进货,必须提前将货款以入股方式先交春兰公司,然后按全国规定,提走货物。这一高明的市场营销战术,有效地稳固了销售网络,加快了资金周转,大大提高了工作效率。当一些同行被“互相拖欠”拖得精疲力竭的时侯,春兰却没有一分钱拖欠,几十亿流动资金运转自如。目前,春兰公司已在全国建立了13个销售分公司,同时还有2000多家经销商与春兰建立了直接代理关系,二级批发,三级批发,加...

分销渠道策略案例
分销渠道策略案例 市场营销案例,分销渠道策略 案例1. 春兰与中间商的密切合作 江苏春兰集团的受控代理制为渠道合作提供了范例。所谓受控代理制是指代理商要进货,必须提前将货款以入股方式先交春兰公司,然后按全国规定,提走货物。这一高明的市场营销战术,有效地稳固了销售网络,加快了资金周转,大大提高了工作效率。当一些同行被“互相拖欠”拖得精疲力竭的时侯,春兰却没有一分钱拖欠,几十亿流动资金运转自如。目前,春兰公司已在全国建立了13个销售分公司,同时还有2000多家经销商与春兰建立了直接代理关系,二级批发,三级批发,加上零售商,销售大军已达10万之众。春兰的成功并非单纯地靠预付货款,更重要的是靠质量、价格与服务。春兰空调的质量,不仅在全国同行首屈一指,而且可以同国际上最先进的同类产品媲美。其次,无论是代理商还是零售商,都是从销售中获得理想的效益,赔本交易谁也不会干。而质量第一流的春兰没有忘记给中间商更多的实惠,公司给代理商大幅度让利,有时甚至高达售价的30%,年末还给予奖励。这一点,许多企业都难以做到。有的产品稍有点“名气”就轮番提价,想把几年的 利润在一个早晨就全部赚出来,根本不考虑代理商和经销商的实际利益。这种见利忘义的做法,把许多中间商都吓跑了。再次是服务。空调买回去如何装,出了毛病找谁,春兰为了免除10万中间商的后顾之忧,专门建立了一支庞大的售后服务的近万人的安装、调试、维修队伍。他们实行24小时全天侯服务。顾客在任何地方购买了春兰空调,都能就近得到一流的售后服务。春兰正是靠这些良好的信誉与中间商密切合作的。10万中间商也给了春兰优厚的回报:他们使春兰空调在国内市场上的占有率达到40%,在同行各企业中摇摇领先。 ,案例分析, 渠道合作是同一渠道中各成员之间的通常行为。渠道乃是不同企业为了相互利益而结成的联盟。制造商、批发商和零售商互相取长补短,各取所需,相得益彰。对每一参与者来讲,这种合作关系所带来的利益比各行其是大得多。然而,像春兰空调这样与中间商密切合作的情形尚不多见。在市场营销实践中,每一渠道系统内仍有发生渠道冲突的倾向。渠道冲突可分水平渠道冲突与垂直渠道冲突两种。 思考 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 : 1( 什么是受控代理制, 2( 春兰怎样较好地解决了中间商的货款拖欠, 3( 春兰如何调动中间商的积极性, 4( 春兰怎样是解决中间商的后顾之忧的, 5(企业与中间商的密切合作有何意义, 案例2. 安利:成功的直销方式 安利公司的创办人是理查。狄维士与杰。温安格,1959年在美国密歇根洲创立了公司。 安利公司在全球70多个国家和地区多个国家和地区通过人员直销的方式销售其以先进科技生产的优质产品,不仅为那些渴望一展所长、改善生活素质的人们提供了发挥潜能、实现理想的事业机会,而且为消费者提供了品质优良的日常生活用品及安坐家中购物的便利。 安利的直销方式早已赢得全球数以百万计的人的信任和赞赏,建立了稳定的市场。安利已成为世界知名的家庭日用品生产商,成为世界上经营最成功、信誉最卓越的直销机构之一,其产品行销世界70多个国家和地区。安利公司1996年的全球零售额高达68亿美元,被美国《财富》杂志评为美国500家大型企业第22位总资产达340多亿美元,同时,它还被评为美国十大海外公司。另外,由于安利公司采取的是直销办法,是现款交易,故公司从不向银行贷款。目前,安利公司在全球共有直销员300多万人。美国前总统布什是安利公司的红宝石经销商。 安利的产品具有多元性、多用性、实用性、高效性、安全性和重复性。产品主要包括家居及个人清洁剂、营养补品、厨具等共470多种,产品的原料主要采用纯天然生物制品。为追求质量的尽善尽美,安利投资千万元,兴建了最现代化的研究发展中心,其中装备有最先进的研究检测设备和生产设备。在全世界有57个实验室,聘有450多位科研人员、专家和 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师为安利产品进行研究、开发和改良,开发5年~10年后的产品。专家们每年向总部递交3000份研究报告。在因为安利公司对自己的产品质量有充分的信心,所以它给消费者和直销员的退货条件也是最宽松的,在规定的期限内可以无因退货。一旦某种产品的退货率超过3%,公司将停止生产此种产品。1996年安利产品在中国的退货率仅为0.8% 传统的零售商业为有店铺销售,直销则为无店铺销售。安利直销员主动了解顾客的需要,为他们介绍合适的产品,示范产品的特点和使用 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ,并将产品送到顾客家中,提供亲切、方便的服务。通过直销来销售产品,降低了产品在流通领域的耗费,厂家可把节省下来的资金 用于研究新科技,提高产品质量;通过直销员主动接触顾客,较一般企业推销减少了商业气,多了人情味,更有利于产品的销售。同时厂家可以及时收到消费者对商品的反馈意见,从而就产品作出改良。 安利公司的所有直销员均直接向公司申请加入,公司直接面对所有直销员,进行有效的监督和管理,重视对直销员的培训,确保直销员队伍的健康发展,保障每一位合法经营的直销员的权益。每一位直销员的认可资格均由公司直接核准,其行为亦受安利各项商德守则的约束,应缴的税项由公司代扣代缴,且都是依据公司统一指定的零售价格售予顾客。安利直销计划以诚为信。 安利直销 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 充分体现了公平、自由、合理的原则。它具有透明性和合理性。 1、 每到月底,直销员对自己的零售利润十分清楚,体现了报酬的透明性。 2、 安利科学的分配制度在哈佛大学的教科书中可以看到, 3、 安利的成功建立在它对人们消费心理的透彻分析上。人们总希望能买到价格合适、质量好、耐用且安全的产品。安利完全实现了这些。安利采用了一种100%地满足人们消费心理的营销手段。 安利公司于1992年进入到中国。 ,案例分析, 本世纪,安利的成功已经成为国际直销行业的一部传奇。改革开放以来,安利也来到中国,越来越多的中国人开始把握安利机会,投身安利的事业。 安利直销商业的特点就是跨过中间环节,所有产品直接由销售人员推向渠道终端和消费者见面。它的迷人之处就在于向所有人提供平等的机会,能用很少的资金就可以建立一份属于自己的事业。 对安利公司来说,直销可以减少周转环节,节省周转费用,以最快的速度反馈市场信息,利于生产操作,同时还有利于保证产品的生产导向,迅速提高市场占有率。对消费者来说,直销营业代表将产品送到家里,并介绍产品的功效,指导产品的用法,对这种服务的满足之情,相对于去商店购买,不可同日而语。所以,做好一名安利直销的营业代表是至关重要的。 安利事业与其他行业一样,需要不断努力,不断进取,真正要想在安利直销事业里成功的人,一定要经得起挫折,坚持到底,才有可能攀上直销事业的顶峰。安利董事会主席史提夫?温安洛先生的一句话来勉励所有的中国安利人:“人人都能成功”。 思考题: 1、 直销方式同店铺营销方式相比有哪些优势, 2、 怎样才能使直销方式符合中国国情, 3、 为什么前几年我国的直销业走入歧途,受到国家取缔, 4、 直销员要取得成功,必须具备哪些素质, 5、 在电子商务时代,直销还有发展前途吗, 案例根据《中国人民大学MBA案例,市场营销卷》改编 原作者郭国庆 李先国中国人民大学出版社 案例3. 荣事达“零缺陷服务” “荣事达 时代潮”。在安徽,在中国,荣事达产品曾伴随着这句响亮的广告词走进千家万户,世人由此结识荣事达,认同荣事达,更青睐着荣事达。 “好生活,更轻松”。现在,更具有亲和力的广告词让消费者正在全方位地感受荣事达新的品牌定位带来的冲击力。 1999年3月,荣事达电冰箱在国家家用电器质量监督检验中心、中国家用电器研究所、中国保护消费者基金会组织的“99市场购样抽检电冰箱测试”中表现出优异性能,引起消费者的广为关注,被誉为中国电冰箱行业的后起之秀。1999年下半年以来,荣事达电冰箱以迅疾的市场推进速度、良好的市场反映又连续获得国家级新产品、国家重点新产品等荣誉,并在中国电冰箱行业首家一次性通过中国节能产品认证、ISO900l质量体系认证。 在以“节能、低噪声、完全无氟利昂替代”为标准的国家新环境标志认证中,荣事达电冰箱以优异性能顺利通过国家环保总局、中国环境标志认证委员会的严格检测和评定,最终成为少数几家首批获得国家新环境标志认证的产品之一,再次体现出经得起千锤百炼的真金品质。 人们不禁要问:荣事达成功的奥秘在哪里? 其实,荣事达集团公司之所以在市场经济大潮中独占鳌头,在于他们牢牢地把握住市场,成功地把企业管理的领域拓展到了流通和消费领域,在销售环节和售后服务环节实行“零缺陷服务”,实现了现代企业管理超越边界的延伸,科学地牵住了销售工作这个企业经营的“牛鼻子”。牵住了这个“牛鼻子”,他们才得以在市场竞争中建立起多层次、多方位的销售网络体系,扩大市场占有率;牵住了这个“牛鼻子”,他们才得以完善售后服务体系,连续多年获得全国“用户满意服务企业”称号。 一、售前零缺陷服务 在销售环节中,我们可以把它分成售前、售中、售后三个部分来分析。“零缺陷服务”的首要是加强对售前工作的管理,使售前工作始终保持差错率趋向于零的良好状态,这就必须从销售网络的设置、销售组织的功能、销售人员的岗前培训、销售现场管理等角度去控制售前服务的全过程,使可能出现的差错被消灭在销售工作的前期,“防患于未然”。 从荣事达集团的实践看,其售前工作管理的重点可以归纳为以下几点: 1.在充分进行市场调研的基础上,进行正确的售前决策。 市场调研是决定销售工作能否顺利进行的首要工作。任何企业,只有通过周密的市场调研,才能正确地制订出符合本企 业特征的销售目标,并围绕着这个目标制订出相关的对策。 调研内容有以下几项:对消费者状况的调研;对本企业产品销售情况的调研;对生产同类产品的企业市场占有率的调研;对销售渠道与促销手段的调研;对市场分布状况和竞争状况的调研。调研的方法有两种,一是实际调查,通过走访商场人员、消费者,获得大量的感性材料,二是抽样调查,在上述地区的大中型城市中发放调查表,回收后获得大量的数据信息,为制订和及时调整销售策划和产销计划提供依据。为此荣事达利用国内30个办事处、上千家商场和国外经销商建立市场信息系统,由市场处进行分析处理,按月编制销售月报使决策者们清楚地了解到全国洗衣机生产和销售的各项情况,和国外洗衣机的产销动态,为售前工作的顺利进行打下了坚实的基础。 2.根据市场形势和本企业实际的变化,及时调整和健全销售组织机构和销售网络。 市场是复杂的、多变的,企业本身也是复杂的、多变的。作为连接企业和市场的桥梁,销售组织机构的设置和销售网络的构建也必须随着企业和市场的变化而快速变化。 荣事达的产品畅销全国,经销单位成千上万,遍及神州。在今天看来,这无非是“变”的结果。早在集团初创阶段,荣事达人就按市场的区域分布情况和企业当时销售的能力,在公司设立了集团销售总公司,并在全国20个大城市设置了销售服务办事处。同时,在这些大城市的周边地域设立了一些服务维修网点,初步形成了层层负责、责任明确的三级管理网络。但是,这个网络的主要任务,还仅局限于售后服务,并未涵盖销售工作的全部,尤其是售前、售中部分。 随着荣事达塑料模具厂、威达电机电器总厂等相继建立和加盟,特别是与日本三洋公司合资生产模糊洗衣机后,荣事达集团的产品品种更多了,洗衣机也形成高、中、低档门类齐全的格,企业规模和生产能力有了质的飞跃。因此,原有的销售组织机构和销售网络显然不能适应形势的发展。1995年7月,联合销售总公司成立,它直接对公司董事会负责,下设30个销售分公司,分公司再下设400多个维修服务网点,形成了新的层次分明的销售组织 机构。在人员设置上,销售分公司定员10——20人;在销售网络上,创建了“联合销售、站柜促销、售后服务”三位一体的新体系,以联合销售为龙头,分片管理、责任承包,同时又互相联系、互相协调,形成了功能齐全、覆盖面广的销售新网络。 3.根据市场特点,明确管理目标。 机构的建立和完善必须与管理目标的明确同步进行,才能发挥其应有的作用。联合销售公司成立伊始,集团公司的领导就精心确定其管理目标。它可以分为三个层次。 第一层次联合销售公司总部,它的管理目标可分为六个方面: (1)了解客商。必须全面了解客商的具体情况,建立分类档案,以便更好地估计客商以及客商所在地区顾客的产品需求和购买方式。 (2)销售作业。不仅包括销售活动本身,而且还包括寻找顾客,通过广告和推销活动让顾客了解商品,以及向顾客提供建议和服务。 (3)运输。运输是售前工作中极为重要的环节,完成这项任务的关键在于选择合理的运输方式,评价其时间和费用,使产品准时顺利、安全地运抵目的地。 (4)储存。为了有足够的产品随时满足顾客的需求,储存一定数量的产品是必须的。这个环节的主要任务是保证储存产品完好无缺。 (5)市场信息收集。对诸如消费者类型、购买习惯、广告形式、推销的最佳方式、市场设置的最佳地点等等,作出科学调查,以便决策无缺陷。 (6)奖惩。在销售过程中,由于各种原因,总会碰到一些意外情况,比如商品损耗、运输损坏等等,要分清情况,分别予以奖惩。 第二层次是销售分公司,其管理目标是做好承上启下工作,保证销售现场中的“零缺陷”。它涵盖着三个方面内容: (1)站柜促销。站柜促销是市场竞争日趋激化的产物。国内几家洗衣机生产厂家首先采用了这种方式,直接参与市场竞争。荣事达集团生产的全自动洗衣机刚问世时,为了让消费者更好地了解该产品性能、质量,同时也为了在市场竞争中居于主动地位,公司抽调了一批精干人员到各地站柜促销,效果极其明显,遂将此举作为一项制度化活动保留并发展起来,并形成一系列的管理规范。比如公司规定,促销人员必须对本厂产品的结构、性能、特点充分了解,同时还必须了解同行业其他产品的性能特点;要根据顾客的年龄、身份、职业等因素,因人而宜,分清情况,对产品作出详细介绍;对顾客始终态度和蔼,彬彬有礼,使顾客如沐春风,绝不允许与顾客发生争执;只准言自家瓜甜,不准道别人瓜苦,要具备良好的商业道德,严格遵守“荣事达企业自律竞争宣言”,自觉遵循公平竞争原则。 (2)及时作出市场信息反馈,促销员在销售工作的第一线,直接与消费者打交道,对消费者的要求和意见有一个最直观的了解。因此,公司规定,每一位促销员同时必须是市场信息调查员,促销员定期写详细的工作报告,对当地的市场特点作出分析,对厂里生产的产品在当地销售情况作出总结,对产品在当地销售中的不利因素 要直言不讳,并提出解决问题的合理化建议,一旦被公司采用,立即予以重奖。驻兰州的一位促销人员提出,将3.8kg全自动洗衣机波轮改为灰色,试产新品上市后,果然比以前更受欢迎,销售量明显增加,公司不仅通报表扬,而且还给予了物质奖励。 3)对维修网点的管理。维修网点的一般设置在销售分公司的周边辐射地区,维修人 ( 员既有公司派出人员,也有在当地招聘的,所有人员均须经过培训才能上岗。对顾客的反馈意见,分公司一方面督促维修人员及时上门服务,一方面也应视情调整网点布局,调整维修人员分布,使各项工作达到“零缺陷”。 第三个层次,是遍布全国各地的维修网点。其管理目标更为明确,就是保证售后服务的“零缺陷”。这在后文中详述。 二、售中零缺陷服务 荣事达集团的领导者们在长期的经营实践中逐步形成了这样的观念:生产企业的最终目的就是让产品成为商品,并最终成为消费品。在这个过程中,经销商的作用是不可替代的,因此,一个生产企业的经销商的多少和经销商的努力程度,客观上决定着企业的命运。生产企业同经销商的关系,不是简单的经济关系,而是一种互助合作的关系,生产企业和经销商在共同的市场面前,利益是共同的、一致的,应该把经销商视为企业的支持者、合作者,不能视为“对手”,两者之间的关系不是“主仆关系”,而是“伙伴关系”。从管理的角度看,经销商是企业产品转化为商品的重要一环,当然,也是“零缺陷管理”体系中唯一不能完全由企业控制,而只能由企业施加影响、通过经销商代为实现管理目标的关键一环,忽略了对售中工作的管理,“零缺陷管理”必定是不完整的。 售中管理的内涵已从企业内管理转化为对企业与外部关系的结合管理。它不同于生产过程的“零缺陷生产”,也不同于售后环节的“零缺陷服务”。在这些环节中,管理理念是明确的,管理目标是确定的,管理体制是严格的,管理手段是规范化的,管理绩效是可以量化的,这些范畴均在企业管理者的有效控制之中。但售中管理这一环节却不同,它是两个风格迥异的管理系统的碰撞和衔接,往往出现的情况是:从企业管理者的愿望出发,是非常愿意为售中环节提供“零缺陷服务”的,也绞尽脑汁制定了很多制度,提供了很多措施和手段,但绩效却不明显。或者说,企业愿意提供的、所能提供的,与经销商所愿意、并且能够接受的,并不 是同一目标。因此,售中管理目标的确立和定位,必须放到更广的范围中去,从企业和商业契合的最佳点上去寻找,才能找到既能为商业所接受、又能与企业整个管理方式和管理手段相适应,影响和促使经销商也成为“零缺陷管理”的有关组成部分,从而携起手来,共同为消费者提供“零缺陷服务”。荣事达的售中工作遵循了以下原则: 1.充分尊重经销商的意见。一般说来,经销商经常地、直接地接触消费者,了解消费者对产品的意见,对市场竞争形势的变化也反应快。充分尊重他们的意见,定能收益匪浅。荣事达集团每年都召开一次工商恳谈会,分别邀请国内大中型商场的领导者参加,主要目的就是请他们提意见、谈建议,交流信息,加深感情,反馈市场需求,改进各方面的工作。会后,再将这些意见分门归类,专门研究。 货俏人不骄。市场变化是有规律的。但对某种特定产品而言,却又是没有规律的。潮 2. 涨潮落,月圆月缺,既有货俏的时候,也会有滞销的时候。荣事达人讲的是,既要看眼前利益,更要看长远利益。货越俏,越要照顾客商,越要提供更为优质的服务,越要赤诚相见,热情谦逊,而不能骄傲自大,盛气凌人。陈荣珍总经理常说:“作为企业的主人,时时刻刻要保持谦虚谨慎的作风,要学会夹着尾巴做人”。货俏时人不骄,“我敬人一尺”,到了滞销时,经销商才会“人敬我一丈”,真正地为企业出谋划策,共渡难关。要和经销商成为朋友。感情因素肯定是贸易交往中的重要因素之一,世界各地莫不如此。在同等条件下,大多数人都愿和朋友打交道,这本是常理所在。荣事达集团提出的口号是:“先交朋友,后做生意”,全国各地较大的经销商到了合肥,公司领导一定到住处看望,热情接待;一般常驻合肥的经销方工作人员,生活上有什么困难,工作上有什么要求,一经提出,他们都尽力协助解决;逢年过节,公司领导人带着人员,分片拜访各地经销商,登门征求意见;各大经销点有什么活动,公司总是鼎力支持和积极参与。通过这些措施,结交了一大批商界朋友,关系融洽了,感情加深了,信任提高了,销售渠道也理顺了。 三、售后零缺陷服务 从管理的角度看,售后管理是最难控制的一个环节。因为在这个环节中,将要面对的是成千上万个直接的消费者,各人需要的服务种类和服务程度也不一样,任务异常繁杂,相应的管理要求也更为严格。荣事达集团素以优质服务而著称,1992年被评为“全国售后服务十佳企业”,后又荣获中质协“全国用户满意企业”、“全国用户满意产品”、“全国用户满意服务”三满意称号,这些称号的获得,说明荣事达集团的售后服务工作是成功的,是受到广大消费者所肯定的。 1.售后服务管理的新认识。 从传统意义上说,企业与顾客的关系仅仅是买和卖的关系,是生产和消费的关系。然而,据美国盖洛普组织1986年对美国企业 8项经营要素的重要性进行的调查,发现服务质量超过产品质量而居榜首。由此可见,服务质量对现代企业的作用是巨大的,要提高服务质量,关键是加强管理,管理的成功与否,必须解决认识问题。荣事达集团公司形成了这样的观点: 企业与用户的关系,不是简单的产与用、供与求,还包含着企业对消费者应尽的义务。维修服务就是企业对消费者应尽的义务之一,而不是额外的赐予。这种服务应该是规范化的、高标准的,应该是规规矩矩的;企业为用户提供的售后服务,是一种契约关系。严格履约是市场经济条件下企业生存的必须条件,也是建立良好的企业信誉的重要手段。维修部门制订的服务措施,就是与用户订立的契约,就是对用户的承诺,必须说到做到,善始善终,如果不履约,就是对消费者利益的侵犯。 2.售后服务管理的新内涵。 售后服务是荣事达“零缺陷服务”的重要组成部分,售后服务的管理目标与“零缺陷服务”乃至“零缺陷管理”的目标是相吻合的。它有如下规定:产品在哪里销售,服务就在哪里到位,以消费者百分之百满意和投诉率为零作为唯一管理目标;售后服务不仅仅是维修服务,它还涵盖使用咨询、更新重购以及消费者对产品的需求信息反馈等服务内容,要在这一轮的售后服务中达到激发下一轮更新产品的购买欲望和消费者对企业建立高度信任感的效果。内涵之新,在于把售后服务放在企业的动态运转中去思考,放在企业管理的首尾衔接处去思考,赋予了售后服务全新的管理意义。 3.售后服务管理的新举措。 为了实现上述管理目标,使之落到实处,荣事达集团在售后服务工作中主要采取了以下措施: 组织了高素质的服务队伍。要成为维修队伍中的一员,首先必须在厂内所有的生产部门见习,对各道工序有了基本了解后,再集中进行上岗培训,一是进行职工道德教育和思想品德教育,端正服务态度,二是进行维修技术培训,包括各种洗衣机的安装、使用、工作原理、故障排除等,经过实际操作,考试合格后,发给上岗证书,方可上岗。 配备现代化的维修硬件。全国400多个维修网点,范围大、任务重。荣事达集团宁可对其他部门压缩开支,也要保证维修部门的器材装备现代化,使车辆、通讯等硬件要素不断完善,保证服务工作反应快、机动强、效率高。制订了严格的服务标准。对服务工作的技术要求、服务水平等细节问题都作出了明确的规定,如1997年推出的“红地毯服务”规定了服务 人员“三大纪律、八项注意”。再比如,他们规定:洗衣机从报故到排故,市内不超过3天,省内不超过7天,并且无论在什么情况下,都要执行这项规定,至于为此付出的费用,则毋须多作考虑。陈荣珍总经理曾这样指出:公司对其他业务部门实行经济包干,但对售后服务则可不计,他们的目标是让用户100%满意。 建立用户档案制度。对所有服务对象建立档案,及时联络,把使用中可能出现的问题消灭在萌芽状态。所有用户来信,必须归档,并保证回复率为100%。对用户发放咨询调查表,回收后归档,并将意见归纳后反馈给公司,作为新产品开发的依据。 开展多种形式的辅助服务工作。在每年的一些有纪念意义的日子里,公司都要组织员工走上街头举行咨询活动,向广大群众介绍产品,回答疑问,提供义务服务咨询。同时,每年都举办“零缺陷服务万里行”活动,组织各部门职工,分头、分片到全国各大、中城市检查维修网点工作,直接接受消费者的咨询,现场解决问题。加强对售后服务人员的管理。厂里规定,维修人员一不准接受用户礼品,二不准接受用户请吃,三不准以任何借口刁难用户,四不准以任何形式滥收费用,若有违反,轻则调离岗位,重则停职待岗。对于严格执行规定,维修技术精,服务态度好,工作认真负责的人员,厂里会重奖。 10多年来,在各省市消协的质量投诉栏里,荣事达集团售后服务的投诉率始终为零。其中的个案材料、典型事迹,已为广大群众所熟悉,并有不少服务范例为各地新闻单位广为宣传。 然而,各个企业有各个企业的特点,有不同的过去和现在,有不同的环境和内涵,因而,在研究荣事达集团的“零缺陷服务”时,还要特别注意以下几点: (1)“零缺陷服务”是“零缺陷管理”的有机组成部分,必须与整体配合,才能发挥应有的作用; (2)“零缺陷服务”即不是一个口号,也不是一些规章制度,而是动态的、实践的,是活生生的企业行为; (3)“零缺陷服务”是一个发展的概念,其内涵是在不断扩张、补充、调整的,必须随着市场的变化而不断变化。 [案例分析 党的十一届三中全会吹响了中国改革开放的号角,面对开放的消费品市场,生产家用电动洗衣机的荣事达——当时的合肥洗衣机厂被一只无形之手推向了市场经济的前沿,面对消费者严格挑选和市场优胜劣汰的运行法则,洗衣机厂一度陷入困境。 荣事达人在逆境面前没有退缩, 而是在市场经济的大潮中奋勇搏击,不断地积累市场竞争的经验,探索企业管理的 方法,终于使零缺陷管理在市场经济的大潮中诞生。 1.质量管理意识和质量目标的确立。在市场竞争过程中,市场需求和消费者的选择决定着企业的命运。因此,产品质量和质量管理只能面向市场、适应市场,才能具有更强的竞争力。通过在员工中开展“假如我就是消费者”、“产品存在1%的缺陷对消费者就是100%的不合格”的讨论,荣事达人的心中树立了“一切为了满足用户的需要”、“质量是企业的生命”、“用户是上帝”的管理理念,提出了“唯一等品出厂”和保证“出厂产品100%合格”的质量目标。 2.“零缺陷管理”是一个系统工程。在荣事达集团的“零缺陷管理”体系中,从各个环节的关联看,如果把生产过程中的“零缺陷生产”作为中心环节,对原辅材料的采购供应和对配套厂的管理视作它的前向扩展,那么,在销售环节的“零缺陷服务”则是它的后向延伸。显而易见,“零缺陷服务”是“零缺陷管理”体系的极其重要的组成部分,缺少了这一部分,“零缺陷管理”就失去了一个强大支撑。 3.“零缺陷管理”是一个创新举措,同时也是企业追求的境界。在我国经济由计划经济模式向市场经济转变,传统的企业管理已难以维持。实施管理创新,是唯一的选择和出路。荣事达公司在企业的发展中,不断提炼和形成了荣事达的管理理念,就是“产品的零缺陷,工作的零缺陷,企业整体运行的零缺陷”。这里所说的“零缺陷”,可以理解为一个无限性的极限概念,它使企业在不断提升管理水平方面有一个无止境的追求目标;另一方面,“零缺陷”在一定阶段上又是确定的和量化的管理指标,通过管理使产品、工作、企业运行百分之百地达到既定目标,即是实现了“零缺陷”。当前一阶段目标实现后,再给出下一阶段的更高目标,由此动态地递进,不断逼近“零缺陷”的极限值。所以说,实施企业管理创新,应该有“背水一战”的精神,这是企业家无止境的追求。 4.“零缺陷”是自我发展的管理目标,对企业来说 是必需的,也是可行的。所以说“必需”,是因为荣事达集团面临的是买方主导的家电市场,同行企业为争取更大的市场份额的竞争日趋激烈,产品、服务、信誉如果达不到“零缺陷”,不能让用户百分之百满意和认可,那就休想在市场上安身立命。荣事达提出“零缺陷管理”,就是根据市场的客观要求,主动适应市场经济规律,以求企业与市场和谐共振。所以说“可行”,则是因为企业员工都有其主观能动性,只要企业管理者善于因势利导,充分释放员工的自主性和创造性,就能促使员工在每一道工序或岗位上自觉防范并消除自己工作的差错,从而保证总体的“零缺陷”。“零缺陷管理”,实质上也体现了以人为本的民主管理精神,这又是符合现代企业管理大势的,更是切合企业员工内在要求的。荣事达集团“零缺陷管理”在实践中的有效性,正是在这两点上最为突出地显示出来。 思考题: 1(“零缺陷服务”的内涵、目的是什么, 2(从荣事达的“零缺陷服务”中应领会哪些精神, 3(“零缺陷服务”是“零缺陷管理”的重要组成部分,是企业直接面对市场的主要关口。请从企业的发展战略方面谈谈“零缺陷服务”的意义何在。 4(结合我们所处的行业和位置,谈谈我们应如何达到“零缺陷”目的。 案例参考《零缺陷管理》(因特网文章 作者李建国) 案例4. 梅林正广和:网络营销的先锋 正广和饮用水公司是一个以食品、饮料加工和销售为主业的国有企业,曾一度是我国饮料业八大名牌厂家之一。20世纪90年代初,这个百年老厂已步履蹒跚,加上两大国际强势可乐品牌左右冲击,正广和行将破产。 1997年12月,正广和与上市公司梅林重组为梅林正广和集团。仅仅两三年,梅林正广和一跃成为中国物流配送第一股,公司的购物电话85818和购物网站(www.85818.com.cn)的客户达77万。在总部上海,“85818,送货到你家”已成为市民生活的组成部分,涉及上海180万人生活所需,成为影响上海人民生活的第四大网。 1994年,纯净水在国内渐兴,借此契机,正广和上马大桶纯净水项目,老字号的品牌魅力加上新产品过硬的质量与品质,正广和大桶纯净水在上海市场占有率不断上升。 大桶纯净水需要送货上门,正广和为此提供电话订水服务。从1995年开始,正广和在全市各区布点,由这些点完成各自区域内的送水任务;经过公司规范,这些点逐渐统一成正广和的配送站,直至后来建立配送中心。随着订量增加,电话接线员手工操作的局限显现出来,1996年正广和引进计算机管理系统,由电脑自动排单,与配送中心定时交换信息。1997年,正广和初步建立了无店铺销售模式,发展了40万用户,完善了供应链,其在上海市区的配送网络基本成型。1999年1月1日,购物电话特别号码85818开通,正广和的电话商务正式开始运作。一年时间,梅林正广和的配送网络就达到了覆盖上海各区的水平,成为国内目前为止最完善和最有效率的物流配送系统。到1999年底,梅林正广和经由这个网络为60万上海市民送出了价值近3亿元的商品。 在梅林正广和拓展电话商务的1999年,中国的电子商务也开始崭露头角。虽然二者都是无 店铺销售,但通讯平台不同,相比之下电话商务的局限性就大得多,比如商品增加、用户增加带来商品目录印刷和更新的成本大幅上升;比如订单商品组合复杂化导致接线员工作难度加大、出错率提高;此外,电话商务在提供个性化服务方面的能力也相对较弱。梅林正广和决定搭上电子商务这班快车,在1999年底开通自己的购物网站。 实际上正广和这几年的积累已为它上电子商务创造了不少优势,比如在最令电子商务企业头疼的配送问题上,梅林正广和成熟的配送网络让别的企业只有羡慕而无法企及;此外,在销售模式上,梅林正广和一开始就是无店铺销售,其已有的订单管理系统、电话订购系统,虽不能直接移植到电子商务上,但也提供了一定的基础。当然,从电话商务到电子商务的转变不可能一步到位,考虑到我国网络环境的实际情况及其他限制条件,正广和选择了电话商务与电子商务并行,以电子商务促进电话商务的策略——“上网浏览、电话订购”。 2000年1月1日,梅林正广和的购物网站(www.85818.com.cn)正式开通:由梅林正广和提供经营理念和商业模式,合作伙伴中公网提供技术平台。网站设计简洁、实用,提供按产品分类及按品牌分类等4种查询功能,网上商品涉及食品饮料、图书音像、日用百货、保健用品、鲜花礼品、家用电器、体育用品、办公用品、通讯产品、儿童用品、服装服饰等11大类,接受招商银行“一网通”在线支付和现金/水票(带有浓郁上海特色)离线支付两种方式。网站开通50天,点击数就达42000次,注册用户近万名,完全通过网络完成的销售额达60万元。 梅林正广和不满足于在上海一地的发展,2000年上半年,它一边探索着“电话商务+电子商务”的成功模式,一边悄悄地在全国进行着扩张,北京、广州、成都、西安、武汉……梅林正广和以通俗的“鼠标+自行车”方式在上海之外的地方普及其“电话商务+电子商务”的模式。通过这半年的扩张,85818初步建成了以上海为中心、覆盖全国主要大中城市的网络体系,并能支持当地订货、异地送货。到2000年7月,其网络用户已发展至77万,网络商品达2万余种,同时还增加了文化休闲、娱乐游戏等项内容。2000年上半年,85818网络销售额达到1亿元。 ,案例分析, 1994年纯净水在国内渐兴,行将破产的国有老企业正广和饮用水公司抓住这一契机,投资大桶纯净水项目,老字号的品牌魅力加上新产品过硬的质量与品质,正广和大桶纯净水在上海市场占有率不断上升。大桶纯净水需要送货上门,正广和为此提供电话订水服务,经过短短几年的发展,梅林正广和在上海市区的配送网络建立起来,成为国内目前最完善和最有效率的物流配送系统。 在梅林正广和拓展电话商务的1999年,中国电子商务也开始崭露头角。传统国有老企业正广和选择了恰当的时机,以自己独特的优势乘上了网络时代的快车,成为网络营销的先锋。 梅林正广和希望做成中国电子商务的第一,85818计划进一步将“85818便利店”的上万种商品搬上网,并同时增加便利性服务产品,真正做到“85818,服务到你家”;从2000年3月开始的网络扩建工程完成后,85818购物网将会增开电子货币、免费邮箱、网上信息服务、网上教育、网上娱乐等板块内容,与此同时,85818网站将会向全国拓展,实现全国各大城市全面联网。 思考题: 1(何谓网络营销, 2(梅林正广和进行网络营销的基础是什么, 3(网络营销与传统营销相比有哪些优点, 4(如何做好网络营销, 案例引自《销售与市场》2000年第12期 “梅林正广和:健步走进网络时代” 作者 陈晶 案例5. 西门子的通路运作 西门子是一个有着百年历史的国际名牌,其冰箱产品自登陆中国市场以来,道路并非一帆风顺,也有过困惑。在国产冰箱技术不断进步、质量不断提升、产品不断创新的滚滚潮流中,西门子赖以骄傲的“技术”、“质量”难以形成明显的差异优势。然而,在国内同行认为是其“弱项”的通路领域,西门子却下足功夫,创造了生机勃勃的销售活力,其成功的销售通路运作经验对国产家电企业不无借鉴之处。 一.网络开发上正确处理数量与质量的关系,重质胜于重量,是培育市场、保持可持续发展之道。 铺货率是网络开发的重要指标但不是唯一指标。铺货率太低不利于销售,但也不是越多越好。有的厂家虽然铺货率很高,但网点的销售业绩及厂家合作效果却不理想,造成资源浪费。由于各企业资源及效用的实际情况不同,最理想的铺货率难有定说,但西门子可取之处却在于能正确处理网点开发中数量与质量的关系。 西门子在网点建设方面有一个良好的战略规划,在一个地区重点扶持一个点,时机成熟后再增加新的销售网点,所选的点基本是做一个活一个,走的是“以点带线,以线带面”的路线。 西门子重视网络质量还具体体现在两个方面: 1.对网点的细心培育。 销售人员经常深入终端市场与零售商进行广泛地沟通,听取他们的意见,及时解决他们在销售中遇到的困难和问题,在产品展示陈列、现场广告促销、及时补货等方面给予有力支持,处理好厂家与零售商的利益关系。不仅如此,还帮助零售商做市场,如分析消费者、提供有关市场信息、制定销售计划和策略、帮助他们提高经营水平。同时,也严格规范零售商的销售行为,用制度来管理,一视同仁、奖罚分明,避免了零售终端无序经营和乱价现象的发生。 这种市场培育的方式不仅大大提高了终端网络成员的积极性和对企业及产品的忠诚度,增强了他们对产品、品牌、市场的责任心,还使他们的营销水平和能力得到提高,行为更加规范,使西门子从点到面整个网络得以健康、快速、持续地发展。 2.零售业态的有效组合。 目前,家电销售形态大致有百货商场、大型电器城、超市、品牌专卖店、小型电器店等。西门子根据企业实际能力、产品市场拓展的规划和一级市场的特点,大大减少了小型电器店的比例。因为从消费习惯上看,消费者绝少在小型电器店购买冰箱,且小型电器店由于店面形象及专业力量不足,销售过程中难免会对知名厂家的产品及品牌形象造成损害。因此西门子的售点选择侧重于那些信誉好、对消费者影响力大、走货快、又能树立形象的零售业态。 二.创造厂家与零售商的互惠协作关系,重视把产品卖给消费者,而非仅仅把产品卖给零售商,是与零售商荣辱与共的双赢之道。 西门子冰箱销售采取的是直接面对零售终端的通路模式。其特点是不通过任何中间批发环节,直接将产品分销到零售终端,由厂家直接开拓和培育网络。这种方式虽然有网点拓展慢、交易分散、配送难度大、人力投入大的不足,但在家电产品销售成功与否还看终端的今天,企业对售点的控制力、维护能力、市场沟通能力、人际亲和力则更加重要,只有这样才能真正提高市场的渗透力。因此可以说这种通路模式将成为家电销售发展的趋势。 “情感营销”这个有中国特色的概念在家电销售领域被西门子注入了新内容,成为通路操作的一种“软件”策略,并逐步跳出私人友情的小圈子,成为一种销售沟通手段,走向制度化、规范化,同时注重通路运作效率、反应,大大增强了通路活性。 三.卓有成效的导购员管理,注重帮消费者买产品,而不是向消费者推产品,是有效的营业推广之道。 为了有效发挥营业推广作用,西门子十分重视导购员的管理,如招聘、培训、激励,拥有了一批优秀的导购员队伍,提高了终端销售的竞争能力。具体体现在: 1.严格的导购员招聘。 西门子导购员管理从开始招聘人员时就严格把关,对被招聘人员的良好品质、个人素质和推销能力等方面提出了具体要求。招聘人员必须通过严格的考试和培训才能上岗,实行制度化管理和操作,对上岗者也引入了竞争淘汰机制。 2.系统的导购员培训。 西门子系统化的培训,包括公司历史、企业理念、生产流程、产品特点、推销技巧、人员举止六个方面,使导购员具有良好的素质、精益的专业知识、熟练的推销技能,能够准确地把握消费者心理,进行有诱惑力的产品介绍,使导购员掌握顾问式销售的方法。 3.有效的导购员激励。 导购员的工作动力来源于两个方面:一是厂家经济利益上的激励;二是精神上的满足,需要一种归属感。西门子为了激发导购员最大的动力,将这两个方面有机的结合起来。一方面是采取“阶梯翻倍”的激励政策,也就是将激励与销量挂钩,把销量划分为几个阶梯,每增加一个梯段提成比例将翻倍增长,而且各梯段的差距比较合理,使政策对导购员具有强烈的吸引力和有向上冲的动力。另一方面是非常注重培养导购员的主人翁精神,细致关心每一位销售人员的生活,使销售人员对企业的感情加深。 四.保证快速有效的信息沟通,注重的不是单向传递,而是“自上而下”、“自下而上”的双向互动,是把握市场动态、争取主动之道。 市场变化万千,谁快速地掌握市场信息、并能做出及时地反应,谁就能争取主动,西门子能对市场了如指掌,在于它成功的信息沟通方式和可行的措施。 措施:1.组成了由导购员、业务员、信息员、市场巡视员全方位的市场信息收集网;2.制定完整的信息搜集及反馈制度;3.信息收集及反馈的方式多样化、内容细致而全面。 方式:1.自上而下的信息沟通,传达企业信息,在沟通方面,西门子更加规范和别具一格,除了在私人关系沟通方面取得良好的效果外,在新产品信息提供、存货情况提供、各型号销售情况、企业经营动向等方面都会定期主动与零售商沟通,并宣传西门子的企业文化,使经销商感到“我就是西门子的一员”;2.自下而上的信息沟通,了解市场信息。西门子为了实现终端市场信息快速反馈,在区域分公司设有监督热线,专门用来接受零售商的询问和及时了解市场销售情况。 ,案例分析, 在众多品牌中,如何使自家产品被消费者选中,除了品牌的力量外,终端营业推广也是关系成败的重要因素。现在的家电厂家已越来越意识到加强终端建设的重要性。影响家电销售的 两大力量——品牌拉力与通路推力最终将在零售终端得以汇集,对终端市场的精耕细作是提高销售业绩的根本途径,西门子、海尔等品牌的销售业绩从实践中证明了这一点。 西门子顾问式销售方式充分体现以人为本的经营理念,在观念和机制上对传统销售方式产生了强烈的冲击,突出在服务中实现销售,不是向消费者推销产品,而是帮助消费者买产品,最大程度地让消费者满意。 未来家电销售通路优势的体现不仅仅在于网点的数量,更在于终端的质量——销售沟通和销售效率;不仅仅在于争取成本优势,更主要的在于如何增强通路活性以及运作机制的独特性。 思考题: 1( 何谓销售通路, 2( 西门子是如何成功地进行通路运作的, 3( 分析销售通路在市场营销中的重要性。 4( 西门子的通路运作给我们哪些启示, 案例6. 柯尼卡在台湾的渠道策略 照像软片是一个竞争异常激烈的行业,在其中,柯尼卡以后发品牌的姿态,通过种种营销努力,在短短一两年时间内迅速崛起,使得原本由富士、柯达双雄争霸的软片市场,骤变为三足鼎立之势,其市场占有率扶摇直上,以超过30%进占亚军宝座,直逼富士龙头老大,这种辉煌战绩使得市场人士啧啧称奇,称之为营销异数。有人将这些成就归功于文章选得好,“它抓得住我”真的抓住了消费者;有人则认为李立群的亲和力与表演力功不可没;有人指出大手笔的广告费与送电池促销活动吸引不少消费者;还有人点出低价策略相当具有渗透力。 事实上,上述这些因素都对柯尼卡的成就有所贡献,毕竟,营销原本就是整体规划、多方出击,而非某单一因素可以致胜的。只是,在这些分析里我们较少看到有人提出渠道在这次战役中的重要性。事实上,抓住渠道,才有可能顺利抓住消费者,而在软片市场上,这一点尤其重要。 随着国民所得的增加,生活水准的提升,人们愈来愈重视休闲活动,旅游风气也相当盛行(尤其是在开放大陆探亲之后);加上关税降低,软片价格跟着走低,对刺激买卖有所助益;而傻瓜相机的普及,也使得照相成为人人都会的简单操作,更加速了相机的拥有率。凡此种种, 都使得照相人口逐年成长,软片市场日益扩大。 永准公司自从1974年接下樱花相纸的代理权,就开始着手建立快速冲印连锁店。由于快速冲印机是冲印店必备的生财器具,根据一般业界习惯,通常跟谁买机器就会加入它旗下的快冲连锁体系,以得到厂商快速便捷的维修服务。永准所代理的COPAL快冲机是国内占有率相当高的品牌,因此,在它介入市场筹组连锁店时,很容易就可以征召到加盟店。 到了1976年底樱花转变为柯尼卡时,它已拥有160多家加盟店,并在陆续换为柯尼卡快冲店(永准提供统一形象的店面规划)之后,才在媒体上大打广告,以这160多家为基础,永准再接再励,在短短的时间内,把加盟店扩充至300多家,几乎与富士连锁店的家数不相上下,成为该公司市场活动的一项利器。四处林立的柯尼卡招牌,充分展现出该品牌旺盛的活动力与企图心,也因为掌握这条重要渠道,使得柯尼卡的营销活动得以顺利推展。 为了充分掌握加盟店的加盟意愿与忠诚度,永准设计了形象统一的店面规划、免费装潢、举办国外旅游招待店老板、不定期邀请店老板聚餐、提供产品优惠价格、甚至提供特殊折扣或搭配赠送公司其他产品、举办消费者促销活动以招徕客人等,希望能够透过有形无形的力量来抓住店老板的心,以确保旗下加盟店愿意全力推销公司产品,维持自己在市场上的地位,进而挑战富士的盟主宝座。 不可否认,“它抓得住我”的广告活动相当成功;但是,醒目耀眼、四处林立的柯尼卡看板/招牌,对于消费者的刺激与提醒作用也居功不小,而全省密布的渠道网,也让消费者在受到广告促俏的刺激后,随手就可以买到柯尼卡,而不会因为买不到而被转牌(如此则广告促销的空中轰炸就变成只是空包弹)。 ,案例分析,: 在现代商品经济条件下,生产和消费在时间、空间、数量、品种结构上相分离,这一切矛盾以及商品所有权的转移和生产者、消费者之间的信息沟通,大都离不开中间商或其他中介机构的媒介。这就是分销渠道的作用。渠道的畅通与否直接关系到企业的产品能否顺利地到达消费者手中。而渠道的畅通与否要看企业怎样与中间商或中介机构建立关系。事实证明,经过扎实的渠道大江耕耘,整个营销努力才得以落实,所以才会有人说,谁掌握渠道,谁就能赢得营销战争。在柯尼卡一役里,我们清楚看到,唯有抓住渠道成员的心,才能顺利抓住消费者。 思考题: 1. 分销渠道的类型有哪些, 2. 分销渠道的作用是什么, 3. 怎样与中间商或中介机构建立关系, 4. 在电子商务中,分销渠道如何起作用, 5. 物流配送体系怎样制约电子商务的发展, 案例7. 亚马逊何时才有利润 1995年7月16日,一家名为“亚马逊”的网站(www.amzon.com)在西雅图默默的开始运作。它开创了一种全新的销售方式——网上销售,1997年5月,亚马逊在纳斯达克上市;1998年10月,随着他的英国网站和德国网站开通,亚马逊正式进军欧洲市场;1999年6月,亚马逊顾客数量达到1千万。1999年底,亚马逊发送商品的总数已经超过了2100万份; 亚马逊股票在其发行上市的两年半的时间里,股价从上市时的美金1.5美元,暴涨至1999年底的113美元,可以说是一个奇迹。首席执行官杰夫,贝索斯也随之成为《时代周刊》的年度风云人物。 作为B2C的旗帜,亚马逊的出现代表了新经济的一种模式。亚马逊目前客户近2000万,遍布150个国家和地区。亚马逊除了卖书、唱片、影碟、玩具、游行软件等,还增加了手机等新品种。相比去年同期增幅达到86,。在迅速扩大市场的同时,亚马逊的服务也紧紧跟上。不久前密歇根大学商学院做了一项调查,调查显示亚马逊的电子商务服务水平位居网络零售公司第一。亚马逊与众不同的是把自己定位于高科技企业,而非流通企业。总裁贝索斯说,“技术使亚马逊在零售业出人头地。传统的零售业最重要的因素是场所。而对亚马逊来说,最重要的因素是技术。”在亚马逊,雇员最多的不是门市部店员,而是软件工程师。它的应用技术软件经常不断地开发创新,使企图抄袭者难以得逞。 但是,谁都知道亚马逊公司没有赚过一分钱。它的亏损额在增加,2000年1,9月已达到8.6亿美元,几乎比去年同期增加了一倍,2001年1月30日亚马逊宣布将裁员1300人。亚马逊正面临着来自美国最大的连锁超市沃尔玛特的严峻挑战。它首创的“先投资、夺市场、再获利”的网络商务模型,理论上合情合理,而实际上至今玩不转。 一项重大的打击是亚马逊的收费计划受到用户广泛的抨击。亚马逊原准备从2000年7月开始提高服务费——亚马逊拍卖网站以其名下eShop网站登记拍卖商品,如果达到5000件的,卖主必须缴纳39.99美元“寄仓费”,而此前的收费标准是3000件商品,每月只收9.99美元。以加幅计算,其实不算太离谱,因为亚马逊的网上销售向来口碑甚佳,服务周全,而且网站 访问量大,产品较易卖出。但无奈用惯了网上免费服务的网民根本不吃这一套,他们指责亚马逊这次提高收费的“决策过程神秘”,不顾卖主的死活,他们转移到另一家著名的拍卖网站eBay。 除此之外,亚马逊过去赖以占据网上市场优势的数项专利也正受到业界攻击,指责它霸占专利对发展网络业并无好处。亚马逊目前拥有两项较为重要的专利:一是“一击即中”,即轻轻一点电脑屏幕上的订货栏,就可将自己的需求传给供货商,二是会员制,即亚马逊的子公司都要担当公司的固定会员,需要为亚马逊收集顾客对各种专业书籍的特殊需求的情报,并上报给亚马逊。网络业人士称,这两项专利实在稀奇,前者技术并不复杂,后者则仅属于佣金制的翻版,在药品行业及汽车分销业都行之多年,现在不过是被亚马逊变成网上版本而已,并称亚马逊这样做限制了竞争对手,不利于网络技术的发展。但如果专利不保,或以后申请专利的难度增大,亚马逊要继续保持网上优势则会难上加难,和其他网络公司又有何分别呢, ,案例分析, 贝索斯是个实实在上的人,不是高高在上的神,他成功最大的原因是发现了人们最本质最直接的的需求— —“想拥有更多的选择,但又更为方便、快捷并且便宜的购物。” “亚马逊”网站作为一种全新的销售方式— —网上销售的创始人自从其一成立便备受瞩目,其推行的网上营销曾风靡全球,其上市后的表现也近乎于疯狂,一时间赞美之词扑天盖地而来,“亚马逊”神话也随之升入云端。 虽然亚马逊的规模越来越大,可是亏损与规模也是成正比。从95年开始网上售书以来,亚马逊一直未赢半文。仅是99年一年的损失就高达3.5亿美元。债务高企,资金困境频频出现。 网络产业目前还在一个亟需完善自身技术和系统环境的特定阶段,因此行业整体上目前处于亏损是产业特定的发展阶段所难以避免的。如果仅仅因为互联网技术上、应用上的一些局限而将其视为泡沫是不恰当的。 网络经济是未来的现实,而不是未来的泡沫。网络产业当前的盈利状况是其特定发展阶段的产物,不能作为认定网络产业是泡沫的理由,否则必将贻笑于后人。 思考题: 1( 互联网企业的股票为什么一直下跌, 2( 你认为互联网企业的效益为什么不好, 3( 互联网企业如何提高经济效益, 4( 互联网企业如何降低成本, 5( 你认为网络经济将会如何发展, 案例8. 沃尔,玛特的网络情缘 沃尔,玛特由萨姆?沃尔顿在1992年创建于美国阿肯色州,目前已发展成为全球最大的连锁零售商,共有员工67.5万人,在美国拥有超过2400家连锁店和450家会员俱乐部,并且在海外还拥有725家连锁机构。在1999年《财富》杂志全球最大500公司排名中,沃尔,玛特居第四,年收益1392亿美元。可以说沃尔,玛特是一个不折不扣的庞然大物。 在1999年7月以前,沃尔,玛特在互联网的地盘仅仅算得上是“立锥之地”。虽然早在1996年,沃尔,玛特就已经开设了自己的网站,但时至今日,既没有产生应有的新闻和宣传效应,也没有卖出多少货品,更不用说吸引到众多的网络访客了。当时,沃尔,玛特的Web站点可以为线上用户提供从录像带到办公家俱等多项商品,用户在使用信用卡支付货款后,可在48小时之内收到商品。但由于当时沃尔,玛特提供的商品种类在网络市场中份额太小,一直未能有较大起色。所以,沃尔,玛特这个庞然大物始终游戈在钢筋水泥的现实世界中,虽成绩斐然,但在比特世界里,影响几乎为零。 不过,按照沃尔,玛特的扩张计划,这一情况很快就会改变。沃尔,玛特已与美国第三大图书连锁零售商Books-A-Million签订合作 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ,后者将成为沃尔,玛特网上顾客的唯一书籍供应商。Books-A-Million是一家具有超过80年历史的企业,该公司在全美17个州拥有177家连锁店。双方合作协议签字的消息一经传出,Books-A-Million的股票迅速上涨8%以上。沃尔,玛特新业务发展部高级副总裁格伦?哈本说:“今后,沃尔,玛特的网上顾客每一天都将能够通过我们的站点,购买到成千上万种特价书籍。” 在此之前,沃尔,玛特与Fingerhut公司也签订了合作协议,Fingerhut将为沃尔,玛特处理来自互联网的订单和交易。上述两个合作协议的签订,奠定了沃尔,玛特进军网络的基础。虽然沃尔,玛特进军网络的时间有些晚,同时以前也曾有过传统公司进军网络不成功的先例,但多方的估计都认为,沃尔,玛特将会给亚马逊这样的纯网络公司带来很大的压力,人们一直把它与亚马逊看作是最大的竞争对手。 作为B2C的旗帜,亚马逊的出现代表了新经济的一种模式。亚马逊目前客户近2000万,遍布150个国家和地区。亚马逊除了卖书、唱片、影碟、玩具、游行软件等,还增加了手机等 新品种。相比去年同期增幅达到86,。在迅速扩大市场的同时,亚马逊的服务也紧紧跟上。不久前密歇根大学商学院做了一项调查,调查显示亚马逊的电子商务服务水平位居网络零售公司第一。亚马逊的股票从9美元涨到113美元。亚马逊与众不同的是把自己定位于高科技企业,而非流通企业。总裁贝索斯说,“技术使亚马逊在零售业出人头地。传统的零售业最重要的因素是场所。而对亚马逊来说,最重要的因素是技术。”在亚马逊,雇员最多的不是门市部店员,而是软件工程师。它的应用技术软件经常不断地开发创新,使企图抄袭者难以得逞。 沃尔,玛特拥有9000万的传统客户基础,亚马逊只拥有1000万的在线客源基础。但是目前每月访问沃尔,玛特站点的独立用户数量是66.5万,而亚马逊每月的访问量超过了949万,远远超过了沃尔,玛特。根据沃尔,玛特的统计数据,在其连锁店附近居住的居民,有90%会到店中购物,但其大多数的连锁店均靠近低收入的居民区,这里的居民年平均收入在3万美元左右;而根据亚马逊的统计,经常光顾其站点购物的客户中,49.3%的家庭年收入超过6万美元。所以沃尔,玛特是要将其传统客户带入网络,还是在网络中寻找新的客源,仍然是一个问题。 沃尔,玛特目前最需要尽快完成的任务是,首先要快速提高其站点的访问量。对于一个在线零售商而言,无论其经营范围有多宽广,或是其商品种类有多丰富,拥有大量具备购买能力的顾客才是最重要的。亚马逊的总用户数量虽然不如沃尔,玛特,但其站点的访问率却远远高于后者,这也是亚马逊的优势之一。 其次,沃尔,玛特应该对其现有的站点进行大规模的改版和优化,使之提升到能够同亚马逊相媲美的程度。同时还应理顺销售流程和访客隐私权保护等问题。沃尔,玛特的一个不足来自其传统的商店零售模式,在这种模式下,客户主要以现金的方式进行结算,因此对客户的情况知之甚少。而亚马逊的网络经营模式则可以轻而易举地收集到宝贵的客户资料,从这一点来说,沃尔,玛特还有很长的路要走。 最后要寻找到能够通晓网络零售和电子商务经营的管理人才。目前沃尔,玛特主持在线业务的副总裁是现年53岁的格伦?哈本,虽然哈本具有丰富的营销经验,但在电子商务方面的经验却不为人所知。如果横向比较一下就会发现,目前较为成功的网络公司中,其高级管理人员基本都是二三十岁的年轻人。这是因为作为一个新兴的商业领域,互联网与传统的营销领域有着很大的区别和独有的特点,而年轻人往往对这些变化与差异反应敏锐。另外一方面,一个新的创业领域往往需要极为丰富的想象力和创造力,年轻人在这方面有着得天独厚的优势。 ,案例分析, 全球最大规模的连锁零售机构——沃尔,玛特(Wal-Mart Store)正式宣布,将全面进军在线零售业。这位传统零售业的巨子已经从沉睡中觉醒,开始大举进攻互联网领域。在互联网上,以Yahoo!、Amazon、eBay等为代表的新生力量以活跃的创造力开拓出网络世界的格局,但这不是稳定和持久的,一旦老牌真正资源持有者踏入这个空间,一切都会改变,包括游戏规则和参与者。因为在这个充满变革的时代的一个永恒不变的主题就是:变化。 沃尔,玛特是否会像当年微软对待Netsape一样对待亚马逊,如果仔细比较一下就会发现沃尔,玛特与微软是如此的相似:同样拥有绝对的市场份额和强大的实力,同样在网络战略上慢了半拍,同样面对一个实力不十分强大、但发展趋势极为有力的对手。所以,也许沃尔,玛特会成为第二个微软,但在亚马逊总裁杰夫?贝索斯眼里,两者都有发展空间,“我绝不认为丧钟为亚马逊而鸣~” 对亚马逊来说,沃尔,玛特是一个在零售业中真正的重量级对手,这是一场真正的较量。面对沃尔,玛特,亚马逊的问题逐渐暴露出来。首先,由于没有传统市场中的客源优势,亚马逊的大量工作是要在网上吸引客源,而沃尔,玛特最大优势恰恰在于拥有绝对优势的传统的客源,现在沃尔,玛特所要做的就是把这些传统客源转移到网上。这一工作相对于其竞争对手来说要简单得多。亚马逊的第二个问题在于商品种类狭小,而且并没有绝对的、独一无二的特点,所以面对拥有最全面商品种类的沃尔,玛特,亚马逊的形势不容乐观。如果沃尔,玛特能够成功地将其传统商店里的商品都拿到网上来销售,那么沃尔,玛特就将成为世界上最大的在线零售商,而不是亚马逊。 沃尔,玛特这次向互联网进军与小公司不同,一步都不能走错。对于大公司来说,是不存在悔棋的可能的,小公司由于规模和名气都很小,出现错误不会产生太严重的形象危机,最多换汤不换药,重头再来。但沃尔,玛特哪怕走错一小步,都会产生严重的后果,甚至会波及到其传统的商店零售业务。 思考题: 1、 网上营销方式与传统营销方式有什么不同, 2、 亚马逊至今没有利润,沃尔,玛特的网上营销也会这样吗, 3、 沃尔,玛特比亚马逊有什么优势, 4、 沃尔,玛特能否把传统商店的商品都拿到网上销售吗, 5、 我国发展电子商务还有哪些难题需要解决,
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分类:企业经营
上传时间:2017-10-11
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