全面成本制度20120727

全面成本管理制度 编制人   编制日期       审核人   签发人                                 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 签发人                                                                       1. 目的 为加强开发项目的成本管理，实现开发项目的各项经营目标，原则上通过 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 先行、事前控制等手段，确保房地产项目开发成本合理可控，以确保项目投资收益目标的实现。所有开发项目必须明确目标成本，进行成本动态监控，项目工程结算后进行成本的复核。 2. 适用范围 适用于京投银泰股份有限公司控股及全面管控的各房地产二级开发项目。 3. 术语和定义 3.1 全面成本管理：全面成本是对房地产项目开发全过程发生的各项成本及费用的主动统筹综合管理，既包含对开发成本的管理，也包含对期间费用的管理，是由全员参与的贯穿于项目开发全过程的成本管理。 3.2 开发成本：是房地产开发过程中发生的与开发项目直接相关的费用，其特点是与开发项目的建设规模、建造 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、融资渠道等有较高的相关度，通常由土地成本、前期费用、市政基础设施费（含园林环境设施费）、建安工程费、公共配套费、不可预见费、资本化利息、开发间接费构成； 3.3 期间费用：是房地产开发过程中发生的与开发项目间接相关的费用，其特点是与开发项目的建设规模、建造标准相关度较低，而与公司营销水平、管理水平的相关度较高，通常由销售费用、管理费用和财务费用构成（其中不含销售物业因形成销售收入而须缴纳的营业税及附加、所得税以及土地增值税）； 3.4销售费用：通常包含销售部门职工薪酬（含提成）、销售相关的行政办公费用（同管理费用科目相同）和销售前期费、销售推广费、销售代理费和其他销售费用等； 3.4.1销售前期费用通常指与销售相关的一些前期费用，主要包含4.3.2款中约定应计入营销费用的营销设施建造费用，以及其他与房屋销售相关的一些前期费用，如售楼处、样板间、展示样板区园林在开放后，销售运行过程中，发生的水电费、安保费、物业维护费等营销设施运行费用； 4. 职责 4.1事业部 4.1.1事业部组织编制项目全面成本并上报公司成本管理部； 4.1.2事业部负责项目全面成本的管理工作。 4.2公司财务管理部 4.2.1 负责审核及管理项目实施阶段的全面成本中的资本化利息及财务费用。 4.3公司人力行政部 4.3.1负责审核及管理项目实施阶段的全面成本中的开发间接费及管理费用。 4.3.2若开发间接费中含营销设施建造费用，且营销设施（包括售楼处和样板间）为临时建筑，不可进行销售，则其 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、建设、装饰（含硬装饰及软装饰）和拆除的相应费用纳入总体销售费用中进行管理；若开发间接费中含营销设施建造费用，且营销设施（包括售楼处和样板间） 可以进行销售，则其设计、装饰的相应费用（简称“营销设施可售成本”）的50%纳入总体销售费用中进行管理（核定销售费用总额时暂扣，项目结算复核时根据实际销售额进行修正，修正方式详见第5.7.7条规定），其余50%纳入开发间接费中进行管理。 4.3.3不论营销设施建造费用是否计入销售费用，仅在开发间接费中列项，具体依据4.3.2约定的情况确定其是否计入总体销售费用。 4.4公司成本管理部 4.4.1 负责统筹项目实施阶段全面成本的审核工作，且具体审核事业部上报的项目实施阶段的全面成本中的开发成本（不含开发间接费及资本化利息）及根据相应项目的总体成本控制目标对销售费用进行总体核定； 4.4.2负责汇总公司各部门对于项目实施阶段目标成本的审核意见，报总裁办公会审批通过后，将二级（含）成本科目以“总额控制，分项管理” 的“全面成本目标”形式下达给事业部，并作为考核指标的一部分； 4.4.3对项目实施阶段的全面成本中的开发成本（不含开发间接费及资本化利息）及销售费用的发生过程进行全程监控和考核。 5. 工作程序 5.1 全面成本管理的依据 5.1.1 全面成本管理的主要依据为项目不同开发阶段形成的 “目标成本”，采用计划先行、事前控制、动态监控、及时调整、总结改进的循环工作方式对项目开发过程的全面成本进行有效管理； 5.2 全面成本管理的原则 5.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现； 5.2.2准确严谨原则：目标成本应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性； 5.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事前控制为主，事中事后控制为辅，在设计、立项、施工之前发现问题，减少无效成本； 5.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 5.3 全面成本的制定 5.3.1 项目可研阶段： 5.3.1.1 本阶段用于进行投资决策的“议案”及附可研报告等，投资决策文件中载明的相应全面成本即为“可研阶段目标成本（简称“可研版”目标成本）”，该目标成本为项目投资决策的重要依据，其与对应投资决策文件中的收益指标和现金流一起构成项目投资决策的三维控制标准，并用以指导项目确定下一阶段的目标成本； 5.3.1.2可研版目标成本由事业部根据项目收益情况进行编制，并上报公司成本管理部进行备案； 5.3.1.3 项目成功获取以后，项目可研报告中的有关内容即成为该项目后续开发的初步指导性文件，后续项目开发工作须以此为基本参照。 5.3.2 项目实施阶段： 5.3.2.1 本阶段是指获得项目的开发权后，项目所进行的确定基本 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 及实施计划，进行规划设计、方案设计、施工图设计、工程发包、招标采购、建造施工、竣工验收、直至项目交付的这一阶段。 5.3.2.2取得方案审查意见书后10个工作日内，事业部根据项目的具体情况，修编可研成本，形成目标成本初稿，同时提供下述资料，上报公司成本管理部进行审核： 5.3.2.2.1《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》； 5.3.2.2.2规划设计指标及建造标准； 5.3.2.2.3政府行政事业性收费项目名称、标准和文件； 5.3.2.2.4合同台账； 5.3.2.2.5当地的主要材料设备价格； 5.3.2.2.6人防效益分析； 5.3.2.2.7桩基、支护方案经济分析； 5.3.2.2.8冷热源方案； 5.3.2.2.9供电方案； 5.3.2.2.10电梯选型方案； 5.3.2.2.11结构指标分析； 5.3.2.2.12机电设计成本指标分析。 5.3.2.3公司财务管理部负责审核资本化利息及财务费用； 5.3.2.4公司人力行政部负责审核开发间接费及管理费用； 5.3.2.5公司成本管理部负责审核开发成本（不含开发间接费及资本化利息）及销售费用总额；并汇总公司财务管理部及公司人力行政部的审核结果，形成全面目标成本，报总裁办公会审批通过后下发执行（简称“执行版”目标成本）； 5.3.2.6公司成本管理部对执行版目标成本仅下达至二级（含）成本科目，事业部视需要负责二级以下成本科目的分解、细化工作，并于执行版目标成本下发后10个工作日内将分解细化成果上报公司成本管理部备案； 5.3.2.7如产品定位、建造标准和规划设计方案无重大变化情况，原则上执行版目标成本不应超出可研版目标成本； 5.3.2.8确定“执行版目标成本”时，应充分考虑在此成本下的项目投资收益指标，并以项目投资决策时的“可研版目标成本”及相应的收益指标（销售净利润率、净利总额）作为符合性指标，IRR指标和NPV指标作为辅助参照指标，分析差异，原则上确定“执行版目标成本”时必须使收益指标中“销售净利润率”和“净利润总额”指标达到或超过可研阶段的相应指标，该“执行版目标成本”应被视为项目实施阶段进行限额设计和方案优化的主要依据之一，设计成果文件必须满足“执行版目标成本”的控制要求。 5.3.2.9 在此阶段，原则上投资收益指标优于可研阶段收益指标且成本也优于可研阶段目标成本的项目，可直接进入下一阶段工作。 5.3.2.10 在此阶段，原则上投资收益指标差于可研阶段收益指标而成本又高于可研阶段目标成本的项目，不能进入下一阶段工作，须进行产品定位、建造标准、方案设计方面的优化调整，以使投资收益指标达到或者不低于可研阶段的收益指标。 5.3.2.11 在此阶段，原则上投资收益指标优于可研阶段收益指标而成本高于可研阶段目标成本的项目，须做成本差异分析，经事业部评审后，报总裁办公会审批通过可以被接受，项目可进入下一阶段工作，否则需进行产品定位、建造标准、方案设计方面的优化调整以及成本的优化核定后，方可进入下一阶段工作。。 5.3.2.12 “执行版目标成本”将作为总部对事业部进行考核的依据，纳入事业部绩效考核方案的内容中，作为对事业部进行总体考核的指标之一。 5.4 全面成本的管理 5.4.1执行版目标成本辅以动态监控和超支报警等手段及相应的成本考核办法，对项目实施阶段的成本费用支出进行有目的的控制，确保项目实施阶段成本小于“执行版目标成本”，主要手段如下： 5.4.1.1 对“执行版目标成本”的细化和锁定： 5.4.1.1.1公司成本管理部作为全面成本的统筹及管理部门，对“执行版目标成本”，仅下达至二级（含）成本科目，事业部视需要负责二级以下成本科目的分解、细化工作,并于执行版目标成本下发后10个工作日内将分解细化成果上报公司成本管理部备案； 5.4.1.1.2 公司成本管理部根据事业部报备的执行版目标成本进行锁定，作为项目实施过程中成本控制的依据。 5.4.1.2合约规划： 5.4.1.2.1事业部根据锁定的执行版目标成本编制合约规划，分解细化到各项承发包及采购合同，并以此为重要依据，控制承发包及采购合同的价格及最终结算价格；事业部需于执行版目标成本下发后20个工作日内将合约规划报公司成本管理部备案； 5.4.1.2.2合同签订时，必须对应合约规划； 5.4.1.2.3其他参见《招采管理制度》。 5.4.1.3招投标阶段 5.4.1.3.1严格按照目标成本进行招标，并须于定标审批时明确拟定标结果是否在目标成本范围内； 5.4.1.3.2拟定标结果在目标成本范围内方可定标，若有较大超支时，应考虑从优化设计上研究解决措施；若优化设计后依然超支，需进行超支报警； 5.4.1.3.2其它参见《招采管理制度》。 5.4.1.4 合同管理： 5.4.1.4.1拟签订合同金额在目标成本内方可签订，否则需进行超支报警处理； 5.4.1.4.2已签订生效的合同均需纳入成本软件进行上线管理，系统实时自动统计。 5.4.1.5付款： 5.4.1.5.1合同付款：对应于每份合同发生的每笔付款均需纳入成本软件进行上线管理，系统实时自动统计； 5.4.1.5.2无合同情况下的付款（通常是指开发企业在项目开发过程中向政府及其关联机构支付的各项费用，也包括一些非正常支付方式的付款，如抢险救灾等）发生时，亦需纳入成本软件进行上线管理，系统实时自动统计。 5.4.1.6设计变更洽商： 5.4.1.6.1定义：在项目各阶段施工图发出后，设计单位根据建设单位要求，对设计图纸做出的变更，统称“设计变更”；非设计单位（建设单位、监理单位、施工单位）提出的统称“技术洽商”；设计变更与技术洽商统称“设计变更洽商” 5.4.1.6.2设计变更洽商产生的原因，包括但不限于下列： 5.4.1.6.2.1设计补充和完善：针对施工图设计内容出现漏项而提出的设计变更。这类设计变更洽商虽然相对于原施工图说出现费用增加，但由于发生在施工之前，不存在返工损失，所以仍然是正常的工程直接成本； 5.4.1.6.2.2设计理解和确认：针对施工图图面上出现的不清楚，错漏，平、立、剖尺寸及做法要求不统一，致使工程无法进行施工而做出的设计变更洽商。这类设计变更洽商是对图面的复核确认，既解决无法施工的问题，又为造价计算提供准确的费用计算依据； 5.4.1.6.2.3优化设计：在施工图设计基础上提出的优化设计的设计变更洽商，相对原施工图减少费用，并带来直接经济效益； 5.4.1.6.2.4功能改变：由营销（业主变更）、物业公司、开发商等部门在原施工图基础上提出的功能变更需求而发生的设计变更洽商。这类设计变更洽商有的发生在施工之前，不产生返工费用；有的发生在施工已完之后，会产生返工费用； 5.4.1.6.2.5管理不到位：因对施工图设计漏项的疏忽，对技术方案的确定不规范，对建筑材料和工序质量把关不严而提出的变更洽商。这类设计变更洽商发生在施工已完之后，会产生返工费用。 5.4.1.6.3设计变更洽商的执行原则： 5.4.1.6.3.1权利限制原则：实行严格的权限规定，并在施工合同中明确，不在权限范围之内的签字一律无；。 5.4.1.6.3.2原件结算原则：必须要有齐备、有效的原件作为结算依据； 5.4.1.6.3.3法律约束原则：在与设计单位签订设计合同时，应约定设计变更工作流程，并特别明确甲方向设计单位发出设计变更指令的有效签发人，同时约定设计单位发出设计变更的甲方接收部门及人员；  5.4.1.6.3.4时间限制原则：实行严格的时间限制，实行一单一算，一月一清，严禁事后补办； 5.4.1.6.4设计变更洽商不论金额大小，均需纳入成本软件进行上线管理，系统实时自动统计。 5.4.1.7现场签证： 5.4.1.7.1定义：项目施工过程中，凡发生可能引起合同额变化，且不属于设计变更范围的事项，包括但不限于：工程量增减、材料设备价格变化等。 5.4.1.7.2现场签证的执行原则： 5.4.1.7.2.1权力限制原则：实行严格的权限规定，并在施工合同中明确规定：不在权限范围之内的签字一律无效； 5.4.1.7.2.2原件结算原则：必须要有齐备、有效的原件作为结算依据； 5.4.1.7.2.3法律约束原则：与施工单位签署施工合同时，应约定工作流程及现场签证的有效签发人； 5.4.1.7.2.4时间限制原则：实行严格的时间限制，实行一单一算，一月一清，严禁事后补办。 5.4.1.7.3现场签证不论金额大小，均需纳入成本软件进行上线管理，系统实时自动统计。 5.4.2动态成本： 5.4.2.1上述系统实时自动统计生成动态成本，其数据实时反映了目标成本的执行情况，其以“已发生成本+变更洽商签证成本+预估还将发生成本=动态成本”的方式，将成本统计数据实时与目标成本进行对比，从而做到实时监控，并在数据出现可能的超目标成本时进行超支报警，并作相应处理； 5.4.2.2事业部每月进行月度动态成本回顾，并需于每月5日前将上月动态成本回顾情况上报公司成本管理部； 5.4.2.3公司成本管理部管理的动态成本监控到二级科目，细化分解后的动态成本由事业部根据合约规划进行设置和管理； 5.4.3超支报警管理： 5.4.3.1成本超支报警 5.4.3.1.1项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本即将发生或很可能发生超出目标成本时，进行成本超支报警。 5.4.3.1.2不可预见的事项范围，包括但不限于以下内容： 5.4.3.1.2.1发生工程事故或其他经营活动中的事故。 5.4.3.1.2.2发生法律诉讼。 5.4.3.1.2.3因经济合同的对方不履行合同或与项目公司在履行合同中有纠纷。 5.4.3.1.2.4因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、税收优惠政策、利率标准。 5.4.3.1.2.5发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任。 5.4.3.1.2.6出现了计划外捐赠。 5.4.3.1.2.7目标成本预测时信息不全导致不准确。 5.4.3.1.2.8发生重大设计变更。 5.4.3.1.2.9本经营期或相关经营期变动，导致原分摊费用及税金不准确。 5.4.3.1.3管理不善的范围，包括但不限于以下内容： 5.4.3.1.3.1作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢。 5.4.3.1.3.2计算不精发生多余采购物资。 5.4.3.1.3.3为无效劳动支付了劳动报酬。 5.4.3.1.3.4工作质量低劣引起的返工开支。 5.4.3.1.3.5使用过程中的浪费。 5.4.3.1.3.6非必需的计划外开支。 5.4.3.1.3.7未能以市场最合理的价格采购或价与质不匹配。 5.4.3.1.3.8工期拖延造成的费用增加。 5.4.3.2超支报警操作要求：当动态成本显示二级科目的“预计实际成本”＞“当期目标成本”时，应由事业部相关部门提出超支报警，向事业部总经理报警，由事业部总经理判断超支报警情况是否属实，能否通过自行消化解决或在50%的预备费内消化，如确认超支报警情况属实且无法自行消化及在50%的预备费内消化，则应填报《项目成本超支报警及目标成本调整审批表》（见附表），由公司财务管理部（负责资本化利息及财务费用超支报警审核）、公司人力行政部（负责开发间接费及管理费用超支报警审核）、公司成本管理部（负责除资本化利息、财务费用、开发间接费及管理费用外的超支报警审核）及公司领导审批，确定处理方式； 5.4.3.3超支报警的处理方式根据超支程度形成由轻微到严重的递进关系，依次为：营销费用、财务费用、管理费用、间接费用及其他开发成本间调剂→动用50%的预备费→调整目标成本，根据超支报警的具体事项和金额进行选择； 5.4.3.4目标成本调整的范围：    因经营思想调整引起目标成本的增加或减少，包括但不限于以下内容： 5.4.3.3.1由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化或规划经济技术指标发生重大调整而引起增减。 5.4.3.3.2贷款额度调整导致财务费用增减。 5.4.3.3.3发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。 5.4.3.3.4因税收及优惠政策变化导致税金指标或税收优惠指标增减。 5.4.3.3.5因业态发生变化或交房标准发生变化而引起的成本增加。 5.4.3.3.5情况紧急时（如工程事故处理）可先口头报警，但必须在三日内补办书面审批文件。 5.4.3.4成本超支报警及目标成本调整审批完成后，及时根据审批结果进行成本软件系统上线管理。 5.4.3.5 超支报警与项目成本考核：原则上在项目实际成本未超过“执行版目标成本”时，项目公司的项目总体成本考核指标不受影响，但公司成本管理部会根据月度成本动态回顾及超支报警情况对项目公司“动态成本”控制情况做相应考核。 5.4.4项目决算阶段： 5.4.4.1 项目决算阶段是指项目竣工交付后，项目进入结算阶段的这一时期。 5.4.4.2 该阶段的目标成本控制依据应为“执行版目标成本”，成本控制中应结合工程管理、合约管理以及必要的索赔反索赔手段和法律手段，确保决算成本小于执行版目标成本，最终达成项目的成本控制目标。 5.4.4.3结算分级审核：公司成本管理部对于符合要求的结算实行分级审核，具体如下： 5.4.4.3.1结算分级审核的范围： 审核层级 审核主要内容及 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 经办部门 最终审批人 一级 初审 审核所有工程量计算及价格 事业部委托造价咨询公司 造价咨询公司负责人 复审 复核一级审核初审的工程量及价格 事业部成本部 事业部总经理 二级 初审 1、 单项结算金额≥500万元的并计入工程成本的各类单项合同； 2、 单项结算金额在100万元-500万元范围内，且超合同金额10%以上（含10%）的并计入工程成本的各类单项合同。 外委造价咨询公司 外委造价咨询公司负责人 复审 采取抽查、指标对比、逐项计算复核等方法对二级初审结果进行复核 公司成本管理部 公司主管成本的助理总裁           5.4.4.3.2结算分级审核的原则： 5.4.4.3.2.1对于纳入二级审核的结算，公司成本管理部未出具审核意见之前，事业部不允许出具结算报告； 5.4.4.3.2.2需进行结算分级审核的单项合同，如为总价包干合同，且设计变更洽商、现场签证较少，公司成本管理部可以直接进行二级审核的复审工作。 5.4.4.3.3结算分级审核的工作要点： 5.4.4.3.3.1事业部在与需纳入结算二级审核的工程类合同相对方签订的合同文本中应对分级审核的时间、流程、结果等影响进行约定，规避法律风险； 5.4.4.3.3.2二级复审结果与一级复审结果的金额差异为结算二级审核核减额，如： A、核减额≤2%的，视为正常范围； B、核减额＞2%但≤3%的，视为超常，对事业部发出工作提示，事业部应根据造价咨询合同追究造价咨询机构责任； C、核减额＞3%但≤5%的，视为严重超常，对事业部提出通报批评，根据造价咨询合同追究造价咨询机构的违约责任，同时取消该机构今后承接京投银泰业务的资格； D、核减额＞5%的，视为异常严重超常，对事业部给予处罚，根据造价咨询合同追究造价咨询机构的违约责任，直至追究法律责任，同时取消该机构今后承接京投银泰业务的资格。 5.4.4.3.4结算分级审核的计划控制： 5.4.4.3.4.1事业部每月25日前编制下月工程类合同月度结算计划上报公司成本管理部审批； 5.4.4.3.4.2公司成本管理部汇总事业部上报的工程类合同月度结算计划中需要进行结算分级审核的部分并排定审核申报日期后，形成结算分级审核与批复计划于每月30日前对事业部公布； 5.4.4.3.4.3事业部实际未按照计划时间报审的合同结算，公司成本管理部将按照以下时限2倍的时间完成二级审核的审核与批复；对于未列入计划的合同结算，公司成本管理部将不予安排审核与批复； 5.4.4.3.4.4若公司要求与第5.4.4.3.4.3条不同，则公司成本管理部在完成公司要求的情况下，将于事业部考核中酌情考虑。 5.4.4.3.5结算分级审核的时限表： 应纳入结算分级审核的总承包合同 75天 应纳入结算分级审核的指定分包合同 60天 应纳入结算分级审核的独立分包合同 45天 应纳入结算分级审核的材料设备采购合同 30天 应纳入结算分级审核的咨询服务及其他合同 15天     5.4.4.3.6事业部提交的二级审核的结算资料不够完整、准确，将视情况顺延审核与批复时间，引起的不良后果由事业部承担。事业部提交的需进行二级审核的结算资料包括但不限于下列： 5.4.4.3.6.1招标文件、招标文件答疑、中标通知书； 5.4.4.3.6.2中标单位的投标文件和评标过程中的对清标文件的确认和澄清； 5.4.4.3.6.3施工合同及补充协议； 5.4.4.3.6.4工程竣工验收资料； 5.4.4.3.6.5工程档案意见的建设单位确认文件； 5.4.4.3.6.6建设单位确认的施工组织方案； 5.4.4.3.6.7竣工图纸； 5.4.4.3.6.8施工图纸、图纸会审记录； 5.4.4.3.6.9设计变更洽商和现场签证的资料； 5.4.4.3.6.10甲供材料领用量确认单； 5.4.4.3.6.11乙供材料设备审定表； 5.4.4.3.6.12工程质量、安全、文明施工和工期奖罚通知单及其他相关资料； 5.4.4.3.6.13施工单位的结算书； 5.4.4.3.6.14工程结算审批表（事业部适用）。 5.4.4.3.7结算分级审核资料的管理：需进行分级审核的结算资料均应提供原件并附结算资料清单，对于非原件资料应有事业部成本负责人签字确认并在资料清单中说明；公司成本管理部在完成合同结算分级审核后应将所有资料交还事业部，保留结算资料清单及《工程结算分级审核会签单》备案。 5.4.4.4工程结算的审查要点： 5.4.4.4.1结算书编制说明是否完整、详细； 5.4.4.4.2编制结算书的各种原始资料是否正确有效，以及其他办理结算手续的相关资料是否完备； 5.4.4.4.3结算工程量的审查： 5.4.4.4.3.1逐项审查结算工程量计算书； 5.4.4.4.3.2工程量以施工图、设计变更洽商、现场签证为准，竣工图不能作为结算的依据（招标文件或合同另有约定的除外），但可以参考； 5.4.4.4.3.3.施工图或设计变更洽商、现场签证表达不清楚的，成本人员应到工地现场实地测算； 5.4.4.4.4严格按照合同计价约定审核结算单价和计算方法 5.4.4.4.4.1合同中有规定的单价，则按合同规定执行； 5.4.4.4.4.2合同中未规定的单价，则参照定额和市场合理低价进行确定； 5.4.4.4.4.3总价审查：依据合同约定复核结算总价。审核及核对结算书，并参照合同进行甲供材、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、水电费、扣款项目、配合管理费、总包服务费、保修金等费用的计算和扣除。 5.4.4.4.4.4审查工程价款增减是否符合合同约定。 5.4.4.5事业部在与需纳入结算二级审核的工程类合同相对方签订的合同文本中应明确约定承包单位报送的结算造价最终核减额≤审核总价5%的外委造价咨询酬金由建设单位支付；若＞5%，则超出部分而引起的外委造价咨询酬金由承包单位支付；若≥10%，承包单位除支付外委造价咨询酬金外，事业部可进一步扣款，直至取消该承包单位今后对京投银泰工程的投标资格。 5.4.4.6索赔与反索赔：审查施工单位的索赔要求会否成立，并应从以下几个方面着手进行反索赔工作: 5.4.4.6.1分析引起索赔的干扰事件（如未按规定提供设计文件、未按合同规定支付工程款、下达错误指令、设计错误造成返工等）是否符合合同条款规定； 5.4.4.4.6.2寻找对方是否有法律上不能立足的漏洞； 5.4.4.4.6.3索赔的程序、时限是否符合合同条款和法律规定； 5.4.4.4.6.4索赔的计算方法和基础数据是否符合规定； 5.4.4.4.6.5索赔的书面证据是否有效； 5.4.4.4.6.6索赔责任的界定，剔除对方应当负责任的索赔额。 5.4.4.7对于未纳入结算分级审核范围的合同，事业部结算时，须在结算审批文件中对结算金额与目标成本的发生关系做详细说明，并对该结算金额对目标成本同级科目和二级科目的影响进行分析说明，相应的结算审批结果文件须在结算审批完成后在公司成本管理部备案。 5.4.4.8每份合同结算完成后，均需将结算信息纳入成本软件进行上线管理。 5.4.5 项目全面成本决算复核 5.4.5.1 项目开发期结束后（包括分期开发的当期项目结算完成后），事业部应编制项目全面成本决算报告并上报公司成本管理部，由公司成本管理部根据公司管控界面要求，协同公司人力行政部、公司财务管理部进行其相应决算成本的复核工作，并由公司成本管理部汇总复核结果，形成项目全面成本的决算复核报告； 5.4.5.2 全面成本决算复核报告中核定的项目全面成本，将作为该项目绩效考核中全面成本管理的考核依据； 5.4.5.3 原则上，在当期项目完成全部工程结算工作后20个工作日内，事业部应完成项目决算报告的编制和上报，公司成本管理部收到决算报告后15个工作日内，形成项目全面成本决算复核报告； 5.4.5.4 全面成本决算复核报告，经总裁批准后，反馈至事业部并抄报公司相关部门备案。 5.4.6成本数据统计：项目决算复核完成后20个工作日内，事业部应完成结算档案的整理，并按照目标成本科目口径进行项目成本统计，汇总项目成本数据后，报公司成本管理部备案。 5.5全面成本管理过程各阶段目标成本的审批 5.5.1 全面成本管理各阶段形成的目标成本均需由公司的审批程序确定； 5.5.1.1可研阶段目标成本即为可研报告中载明的全面成本的相应内容，其审批与投资可研报告的审批一同进行，不做单独审批。 5.5.1.2执行版目标成本形成后，由事业部发起“项目全面目标成本”的审批流程，由公司财务管理部（负责资本化利息及财务费用审核）、公司人力行政部（负责开发间接费及管理费用审核）、公司成本管理部（负责除资本化利息、财务费用、开发间接费及管理费用外的审核）及公司主管成本助理总裁审核，总裁审批后提报总裁办公会审批通过，下达给事业部执行。 5.5.2 经公司审批确定的各阶段“目标成本”，应作为当期目标成本数据，按照全面预算要求纳入公司全面预算管理体系中。 5.6超支报警处理方式的审批程序：超支报警处理方式及当期目标成本的调整审批格式参见《项目成本超支报警及目标成本调整审批表》，其中： 5.6.1超支报警处理方式为在“土地成本、前期费用、建安工程费用、市政基础设施费、公共配套费”（根据2012年6月《公司和事业部管控界面划分的方案》中名词规定简称“其他开发成本”）科目间调剂”及动用事业部权限范围内50%的预备费这两种处理方式的审核由事业部相关部门完成，审批由事业部总经理完成，并于审批完成后5个工作日内报公司成本管理部备案； 5.6.2超支报警的处理方式为在营销费用、财务费用、管理费用、间接费用及其他开发成本（根据2012年6月《公司和事业部管控界面划分的方案》中名词规定简称“五类科目”）间跨科目调剂、动用除事业部权限范围外的另50%预备费、调增目标成本这三种处理方式的，由事业部上报公司成本管理部，公司成本管理部根据情况统筹公司财务管理部（负责资本化利息及财务费用超支报警审核）、公司人力行政部（负责开发间接费及管理费用超支报警审核）进行审核，并汇总审核结果下发事业部，由事业部提报总裁办公会审批通过。 5.7销售费用的管控 5.7.1销售费用的标准：根据公司情况，销售费用比例控制在总销售额的3%范围内；具体销售费用比例及金额，由公司成本管理部根据事业部提交的方案，视项目所在地市场情况、项目特征、经营要求、公司所属同类项目标准等因素拟定，报总裁办公会审批通过后执行。 5.7.2销售费用控制比例不允许突破，如实际销售收入（或可实现销售收入）与目标销售收入有差异的，销售费用比例不变，金额经总裁办公会审批后可进行相应调整。 5.7.3执行版目标成本中的销售费用下发后，事业部应编制销售费用投入年计划及月计划，并于执行版目标成本下发后10个工作日内上报公司成本管理部备案； 5.7.4在销售费用总比例不变的情况下，备案的销售费用各分项指标如有调整，事业部审批后，需于每月25日前报公司成本管理部备案； 5.7.4事业部应及时统计项目销售费用投入情况且需对其准确性负责，并需于每月25日前报公司成本管理部备案； 5.7.4事业部应及时统计项目销售收入情况且需对其准确性负责，并需于每月25日前报公司成本管理部备案； 5.7.5根据公司目前运营情况，销售收入费用比按如下标准进行控制： 5.7.5.1当销售费用投入达到执行版目标成本中销售费用的60%时，销售收入应达到目标销售收入的10%； 5.7.5.2当销售费用投入达到执行版目标成本中销售费用的70%时，销售收入应达到目标销售收入的40%； 5.7.5.3当销售费用投入达到执行版目标成本中销售费用的80%时，销售收入应达到目标销售收入的80%。 5.7.6公司成本管理部将根据事业部备案情况，及时进行监控并定期公布监控结果，如每期使用的销售费用与计划投入不符或未达到第5.7.5条中规定的销售收入费用比标准，公司成本管理部将及时通报事业部及公司管理层； 5.7.7可售的营销设施（包括售楼处和样板间）的销售收入与毛坯房销售收入的差额，按如下方法进行销售费用的修正： 5.7.7.1如差额≥营销设施可售成本，则将营销设施可售成本的50%返还至销售费用中； 5.7.7.2如营销设施可售成本的50%≤差额＜营销设施可售成本，则将营销设施可售成本的50%减去差额后的金额返还至销售费用中； 5.7.7.3如差额＜营销设施可售成本的50%，则销售费用不再返还，且尚需在销售费用中扣除营销设施可售成本的50%减去差额后的金额。 6. 附则 6.1 本制度由公司成本管理部负责编制及解释，并根据业务需求进行更新及维护。 6.2 本制度自发布之日起施行。 7. 支持性文件 工程结算审批表（事业部适用） 事业部名称：                                                  序号： 项目名称: 合同名称: 对方单位: 合同编号: 结算价款 金额(元人民币) 备 注 合同价款 小写: 大写:   对方单位报送结算价款 小写: 大写:   造价咨询机构审核结算价款 小写: 大写:   事业部成本部审核结算价款 小写: 大写:   合同双方初步确认 结算价款 小写: 大写:   事业部成本部审核意见   相关部门确认   事业部总经理             《项目成本超支报警及目标成本调整审批表》（参考示例） 项目名称：                                                                                                                                                    填报事业部   日期   复核   制表人   选择方式 1、其他开发成本科目间调剂： 2、动用事业部权限范围内50%的预备费： 3、五类科目间调剂； 4、动用事业部权限范围外另50%的预备费； 5、调整目标成本 拟调成本科目编号及名称 执行版目标成本数 上次调整后目标成本数 本次拟调整数 （增/减） 本次批准调整数 （增/减） 处理方式 本期调整后 目标成本金额（元） 拟调整数据来源（可另附计算手稿）                                                                 事业部意见： 事业部总经理意见： 公司人力行政部意见： 公司主管人力助理总裁意见： 公司主管成本助理总裁意见： 公司财务管理部意见： 公司主管财务副总裁意见： 总裁意见： 公司成本管理部意见：                           说明①:超支报警处理方式：1-其他开发成本科目间调剂；2-动用事业部权限范围内50%的预备费；3-五类科目间调剂；4-动用事业部权限范围外另50%的预备费；5-调整目标成本。 ②:根据2012年6月《公司和事业部管控界面划分的方案》中名词规定，“其他开发成本”是指：土地成本、前期费用、建安工程费用、市政基础设施费、公共配套费。 ③:根据2012年6月《公司和事业部管控界面划分的方案》中名词规定，“五类科目”是指：营销费用、财务费用、管理费用、间接费用及其他开发成本。