春秋国旅发展战略

春秋国旅发展战略 9/26/2011- 1 -264693707.doc 春秋国旅发展战略 提纲 小组名称 第五小组 任帅 426 彭姗姗 425 李雅萍 424 耿丹 416 于超群 404 一 引论 1 公司简介 2 所处环境简介 二 公司的发展战略分析 1 战略环境分析 (1)内部环境:资源 能力 核心竞争力 (2)外部环境 2公司的劣势 3基于内外部环境的SWOT分析 4 竞争者分析 5 公司的市场定位 三 制定公司的发展战略 1 目标和使命 2 业务层战略 3 公司层战略 四 公司的战略实施具体措施 春秋国旅发展战略 一 引论 1 9/26/2011- 2 -264693707.doc 自2001年我国加入WTO后,我国旅行社改革总体上推进仍然较为缓慢,旅行社分散、弱小、竞争力普遍不强的问题仍未根本改观。随着我国加入WTO五年过渡时期的结束,使我国旅行社改革面临着极为严峻的挑战,面对我国旅行社业发展的滞后性,我国学者杜江教授提 出:我国旅行社要实现大型旅行社集团化,中型旅行社专业化和小型旅行社通过代理制形成网络化的目标模式.上海春秋国际旅行社作为一家规模较大的国内旅游企业,在这场改革的游戏中,必须得迈出自己的脚步,为中国旅游业的发展同时更为自己的发展做出努力。 1 公司简介 春秋国旅成立于1981年，现任董事长王正华在上海市遵义街一间只有2平方米的铁皮棚子起家。在成立之初，没有团体客源，没有现成道路，王正华以“打捞”社会上零星的散客为主。在经过四五年的国际游业务经营收益不大后，公司1992年又将主战场移回到国内市场，并着手在全国范围内建立分社以及计算机联网系统。在建立分社的同时，通过优厚的佣金 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 在全国各地培养自己的代理商。经过四五年的整合与发展，从97年开始，春秋旅行社的各个分社和网络的效应开始出现成倍的增长态势。2002年，公司完成了产权改革，基本上成为了一个民营企业。2003年，春秋取得了F1上海站的票务代理，为春秋旅行社转换为一个跨国旅行社打下了基础。2005年7月18 号，一架刷有“春秋航空”字样的空客A380飞机从上海虹桥机场升空，标志着春秋旅行社旗下的子公司春秋航空正式投入运营，开始了民航业垄断破冰之旅。 2 9/26/2011- 3 -264693707.doc 目前，公司历经多年发展，目前已拥有两千余名员工导游，营收愈40亿元，业务涉及旅游、航空、酒店预订、机票、会议、展览、商务、因私出入境、体育赛事等行业，是国际会议协会(ICCA)在中国旅行社中最早的会员.是国内连锁经营、最多全资公司、最具规模的旅游批发商和包机批发商。在上海有五十个连锁店，在江浙地区有四百余个、全国有近两千个网络成员，在北京、广州、西安、沈阳和三亚等30余个国内大中城市设有全资公司，每个全资公司大都有二至十个连锁店，境外有美国、泰国、香港等7个境外全资公司。 2 公司所处环境简介 在宏观层面，我国旅行社业的市场规模增长迅速，产业的空间布局不断扩张，在已统计的13年中，我国旅行社规模扩张了近6倍，收入增加了22(5倍。但是我国旅行社虽然数量不少，名目繁多，但整个行业的经营管理水平几乎没有太多的创新，不少旅行社仍保持着“原生态”，甚至有的还靠低级的方式“宰客”谋生，整个行业没大没小，良莠不齐，大家都习惯于用“小、弱、散、乱”来形容这个颇具历史性的行业。这个行业也是政府最为不放心的，“整顿”、“打黑”之声此起彼伏，“零团费”、“甩团”之怨仍未绝耳。这一点在出境旅游的经营上表现得尤为突出。根据修改后的《旅行社管理条例》，所有国际旅行社都可以经营出境旅游业务，只是设置了一个质量保证金的门坎，后来又根据ADS协议的条款，在经营到国家认可的中国公民出境旅游目的地国家旅游时，旅行社还必须得到双方的认可，从中又增加了一道关卡。最外边还有一个大围墙，合资旅行社和外资旅行 3 9/26/2011- 4 -264693707.doc 社(经特殊许可者除外)不得经营中国公民的出境旅游。 二 公司的发展战略分析 (一)战略环境分析 1 内部环境 资源 1 总部所处的地理位置优越 有 2 春秋航空旅行网的建立(是国内领先的计算机实时形 资预定系统并且能够进行线路选择和在线支付) 源 3 组建春秋航空公司 4 规模较大 (在上海有五十个连锁店，在江浙地区 有四百余个、全国有近两千个网络成员 ) 1 有品牌优势( 十多年以来连续被授予“上海文明单无 位”的光荣称号) 形 资2管理规范(有严格的质量监督管理机制，诚信经营， 源 坚持“99，0,0”和“每团必访”的优质服务质量观，) 3人力资源强大(雇佣了大量旅游专业的人才，进行 专业的员工陪训) 4 相对于其他国内旅行社而言,产权较为明晰。 能力 (1)强大市场营销能力:作为大型的旅游批发商，旗下拥有众多的代理商分布在全国，销售管道广泛;企业规模大，拥有价格优势;拥有B2C的销售网和电子商务;从2005年4月份开始，上海春秋国旅 4 9/26/2011- 5 -264693707.doc 与美国可口可乐公司强强连手，启动“揭金盖，畅饮畅赢率先畅游香港迪斯尼乐园”，更加提高了品牌的知名度。 (2 )业务整合能力，公司应经在05年成立了春秋航空公司，显示了强大的向前整合能力;公司还在会议接待，体育赛事票务销售等相关业务上进行业务的拓展。 (3) 生产能力，春秋旅行社拥有80多条旅游线路，拥有两千多名导游人员，拥有自己的车队和民航客机，不仅有旅游产品线的整合能力，而且也能保证成本的领先。“春秋现在能做到将一个新疆的人和一个黑龙江的人编人同一个团去西湖旅游。除了推出“其它旅行社都有”的贴近市场的各种档次旅游产品外，春秋也极力通过一些富有独特价值的旅游产品来提升品牌形象，春秋有一款不进行任何强制购物行为的海南游“纯玩团”产品格外受到瞩目，另外还推出一款专为没有儿女陪在身边的老人打造的“爸妈之旅”产品，市场反映热烈。 核心竞争力 春秋国际旅行社通过推自身资源的整合和运用，从而获得了企业超出一般的能力，也为企业获得持久的竞争优势打下了坚实的基础，根据我国战略管理学者的研究总结，将具有以下有价值、稀有的、难于模仿、不可替代四个特征的资源和能力的整合叫做企业的核心竞争力。 根据我们对春秋国旅的研究以及与国内国外其它旅行社对比分析，我们发现目前春秋国旅的核心竞争力在于强大整合能力和规模优势所带来的成本领先，特别是公司独具特色的“旅行社+低成本航空 5 9/26/2011- 6 -264693707.doc 业”商业运营模式，具有极大的发展潜力。 2 外部环境 旅游业在国际上被誉为永不衰落的朝阳产业。我国旅游业经过20年的发展，产业形象日益鲜明，规模不断壮大(见表1)已成为国民经济中发展速度最快的行业之一，同时也是具有明显国际竞争优势的一种产业。就我国旅游业发展来说，中央政府进一步强调了旅游业作为一个产业在国民经济中的作用，政府相关部门提出了一系列关于旅游业进一步开放的新举措，国家旅游局关于中国旅游三个市场战略做出了调整，依据科学发展观来引导产业的发展，旅游业界也在根据这个调整制定新的策略。所有这一切，都对中国旅游业的持续发展发挥着重要的促进作用。 表一 1995—2005年中国旅游指标 入境人数(万国内旅游(亿人旅游总收入 人) 次) 1995 4638.65 6.29 2188 1996 5112.75 6.40 2505 1997 5758.79 6.44 3102 1998 6347.84 6.94 3439 1999 7279.56 7.19 4002 2000 8344.39 7.44 4519 2001 8901.29 7.84 4995 2002 8780.83 8.78 5566 6 9/26/2011- 7 -264693707.doc 2003 9166.21 8.70 4874 2004 10903.82 11.02 6814 2005 12000.00 12.12 7680 注;资料来源于中国旅游统计年鉴. 表二:我国旅行社规模的变化 年份 旅行社数额(个) 同比增长 1992 2592 66(05, 1993 3238 24(92, 1994 4382 35(33, 1995 3826 —12(69, 1996 4252 l1(13, l997 4986 l7(26, 1998 6360 27(56, 1999 7355 15(64, 2Ooo 8993 22(57, 2001 10716 l9(16, 2Oo2 l1615 8(39, 2003 13361 15(O3, 2004 15339 14(8O 表三:旅行社收入和利润变化 年份 营业收入(亿收入利润(亿收入利润率 7 9/26/2011- 8 -264693707.doc 元) 元) 1992 45.4 5.19 13.02% 1993 16.9 1.03 6.09% 1994 175.53 5.96 3.40% 1995 210.6 6.96 3.30% 1996 200.4 5.46 2.72% 1997 258.43 10.28 3.98% 1998 297.19 8.14 2.74% 1999 386.74 10.62 2.75% 2000 469.95 10.44 2.22% 2001 589.8 12.85 2.18% 2002 710(63 11.93 1.68% 2003 ----- ---- ---- 我国旅行社业的发展在宏观层面看，市场规模增长迅速，产业的空间布局不断扩张，在已统计的13年中，我国旅行社规模扩张了近6倍，收入增加了22(5倍;而在微观层面，在企业数量增加的同时，却出现了全行业收入利润率逐年下降的现象(见表2 、表3 )。上述两表，同时表明我国旅游业的增长方式是粗放型的，行业规模的扩大是由于企业数量的增加，而不是由于服务产品向高档次发展带来更大的盈利空间和产业发展空间。服务的档次和质量却是高端服务市场 8 9/26/2011- 9 -264693707.doc 的生命之所在，所有我国目前的旅行社行业发展模式还难以适应高端 市场的竞争要求。 特别是，中国加入WTO以后，我国旅行社业要直接面对外来旅行社的竞争。2005年底，全国有16846家旅行社(国际旅行社1590家)，总资产419(26亿元，其中上报统计的16245家旅行社，总营业收入为l1 16(59亿元，平均每个旅行社的经营规模只有687(34万元。其中，上报统计的1556家国际旅行社，入境外联旅游者936(07万人次，平均每个旅行社为6016人次;接待入境旅游者1552(53万人次，平均每个旅行社为9978人次;营业总收人为702(41亿元，平均每个旅行社为4514(20万元;入境旅游业务营业收入187(71亿元，平均每个旅行社为1202(15万元;出境旅游业务营业收入191(96亿元，平均每个旅行社为1233(68万元。不仅经营规模小，而且外联、接待规模和营业收入也非常低，还不到美国、德国中等旅行社的平均水平。这种以弱小抗御强大的竞争，无疑是以卵击石，竞争结果可想而知。因此，尽快提高我国旅行社的经营规模和市场竞争力已成为当务之急。 (二)公司的劣势与威胁 春秋国际旅行社现在开办春秋航空公司，虽然取得了超出人们预想的收益，凭借着三架飞机每年就取得了三千万的收益。但是在这个业务运营上仍然存在着一定的风险。1、由于春秋航空的低价运营导致其它航空公司不想再给春秋旅行社提供包机，影响了其长途旅行业务;2、由于航空业务的运营，导致公司人力资源向此业务倾斜，不 9 9/26/2011- 10 -264693707.doc 利于旅游业的发展;3、“春秋”的现金链条已经崩紧到了无法有效支持其规模经济战略的程度。 (三)基于内外部环境分析的SWOT分析 优势 劣势 1 在企业管理 、品1 在资金链上， 牌建设等方面具有由于多元化投资 优势 导致了暂时的困 2 具有一定的规模难 优势 2 人力资源的不 3具有国外企业不足，高级导游人 具有的文化优势 才的缺乏 机会 1 旅游业发1 大力开拓国际市1 积极实行股 展迅速,市场场，积极发展入境旅份制改革，争取 潜力巨大 游。 上市融资，以规 2 我国政府2 引导国内旅游消范企业运作和解 的大力支持 费需求，开拓新的市决资金不足问 3 国内08奥场空间 题。 运会和上海2 加大高级人才 世博会带来的引进，以及内 旅游热 部员工的培训。 10 9/26/2011- 11 -264693707.doc 威胁 1 加入WTO, 国外旅行社 的竞争压力 (四)竞争对手分析 1典型竞争对手介绍 (1) 以中国国际旅行社、中国旅行社和中国青年旅行社为代表的国 有大旅行社，他们同样拥有强大的实力。 中国国际旅行社; 成立于1954年，是目前国内规模最大、实力最强的旅行社企业集团,在海外10多个国家和地区设有14家分社，在全国拥有20多家控股子公司和122家国旅集团理事会成员社，总资产50亿元。国旅总社的经营范围涵盖了全部旅游相关的服务. 发展路径: 运用收购、合资、特许经营等手段，吸纳国旅系列的旅行社企业，形成绝对规模优势。利用央企旅游产业重组的历史机遇，扩充集团泛旅游类资源，涉足新的产业领域，形成相关多元化发展格局。根据旅游市场需求的变化，运用上市等资本市场路径调整集团发展重心。中国国旅集团公司战略发展目标“中国旅游产业领域中拥有旗舰地位的企业”的指引下，逐步实现:中央企业群体中最具市场竞争力的旅行社集团;中国最强的跨国旅游运营商;全球最为著名的旅游业品牌之一的宏伟愿景。 中国旅行社, 中国旅行社总社是中国最大的旅行社之一，创写了中国旅游行业的多项第一".2005年被“世界品牌实验室”评为“中国 11 9/26/2011- 12 -264693707.doc 最具影响力品牌”，深得消费者的信赖。以覆盖全国、延伸海外为目标，以中旅总社为龙头，以参控股社为骨干，以众多特许加盟社为依托，以电子商务为平台，以现代化信息管理为手段，以统一标识、规范服务为标准，以批发、零售、代理为营销方式”的中旅旅游网络体系。 中国青年旅行社,是我国旅行社行业首家A股上市公司，现有总股本3.195亿股。中青旅控股股份有限公司从事旅游、高科技、风险投资、证券行业的投资, 目前,中青旅已达到年接待游客100余万人次,营业收入近30亿元,年创纯利超亿元的企业经营规模。中青旅发展战略??以资本运营为核心，以高科技为动力，构建以旅游为支柱的控股型现代企业。 中青旅将通过市场细分，重塑业务流程，走专业化道路，推动旅游主业发展，成为国际化大型旅游运营商 2000年8月，中青旅率先将连锁经营概念引入中国旅行社业务经营范畴，成功构建了“中青旅连锁”服务模式，并在北京开设了全国第一批直营连锁店。 (2)以美国运通公司，日本为代表的国际大型旅游企业，他们具有明显的规模优势，在资金，人力资源，营销等等许多方面拥有中国企业所无法比拟的竞争力，但是在中国市场上，面对旅游这样一个特殊的行业，他们又有着天生的致命伤----中国文化。 (2) 国内中小型的旅游社，他们虽然规模较小，但是在一些短途的 接待上还是具有一定的竞争力的。 2 “五力模型”分析 12 9/26/2011- 13 -264693707.doc 通过以上的分析，我们发现旅行社行业的竞争十分激烈。因为在这个行业中，(1)竞争对手较多，并且有向中青旅等均衡的竞争对手。(2)行业虽然增长率较快，但是利润率较低。(3)目前产品缺少差异化，转移成本以较低。 (五)产品的市场定位 1 旅游市场细分 我们按照不同的细分要素可以进行不同的市场细分。如按照区域分，可以分为国际市场和国内市场。国际市场又有欧洲市场，亚洲市新进入者的供货商的讨买方的讨价替代品的威竞争对手 威胁: 价还价能力 还价能力 胁 进入壁垒较 1 旅行社 1目前，旅1自助游越1竞争对手低 业的供方主游产品的差来越受欢众多势均力1 规模经济要有酒店、异化程度较迎,虚拟旅敌,尤其是小，行业分运输部门、低 游初步发国旅、中旅、散。 景区等,这 2 信息公展. 中青旅。 2转换成本些部门对旅开，旅游报2 在中国，2 在加入低 行社依赖性价均能通过旅游仍然属WTO 后面临3 产品歧异较大，往往一定媒体查于奢侈性消着国际旅行不明显 能以较低的到，所以买费，所以消社的竞争。 4预期报复价格供给旅方议价能力费的弹性较3 进入门坎能力弱 行社。 较低。 大，有许多低，潜在竞5 资本需求 潜在的替代争对手较 13 比较低 品。 多。 9/26/2011- 14 -264693707.doc 场，美洲市场等等，国内又可以被分为城市市场和农村市场。按照消费者的年龄特征我们又可以分为青年学生市场，中年市场以及老年市场等等。按照性别分又有男性市场和女性市场。 2 市场定位。 由于旅游活动具有全民性和大众型的特点，旅游市场可以进行多角度的分类，加之服务这样产品具有通用性，即我们的同一个旅游线路有的既可以提供给女性消费，也可以提供给男性消费，我们可以提供给国外的消费者，也可以提供给国内的消费者。所以，如果人为的对我们的公司的所有产品进行同一的市场定位是不现实的，也会阻碍公司的发展。所以我们只能使针对不同的市场尽量开发出更能满足其需求的产品。我们的市场定位于每一个有意于旅游的消费者，每一个有能力旅游的消费者。然后我们对我们的消费者按照不同的特征进行分类，向他们提供具有个性化需求的产品。 三 制定公司的发展战略 1 目标和使命 我们的使命:向旅游者提供最优的服务，最愉快的经历。向我们的工作伙伴提供最融洽的氛围，最无微不至的关怀。同时向社会贡献我们的力量。 目标:1 短期目标:坚定不移地走集团化道路，加大对中下旅行社的兼并和整合，使公司成为国内最大的旅行社，并且争取在保证国内游市场份额不降低的情况下，稳步提高，争取达到30%左右，每年的销售额增长40%以上。在国际游方面，积极开拓目的地数量和旅游人 14 9/26/2011- 15 -264693707.doc 次，争取达到市场份额的20%。 2 长期目标，成为具有国际竞争力的规模巨大的旅游连锁集团。 2 业务层发展战略 根据对公司的综合的分析，我们给公司制定了分步骤，阶段性的成本领先和差异化并存的发展战略。目前由于整个行业的差异化程度较低，存在着大量的恶性竞争和重复建设，导致了利润低，所以我们主要培养公司的具有差异化的竞争优势，以此来获得行业的超额利润，以及品牌的知名度和推广。通过一定时间的发展，使公司的各种资源更加丰富，规模进一步扩大，能力进一步增强，所以公司在能够推出差异化产品的同时，能够以较低的价格推向市场。因为中国市场广阔，消费者众多，所以采用低成本战略有利于提高市场份额，获得更大的收获。 3 公司层战略 我们坚定不移地采取发展型战略。 首先，这是一个竞争激烈的行业，同时每一个企业的规模没有达到绝对的领先，所以如果不发展，就意味着一步步在原地等待着失败的到来。其次，我们公司采取了开发新产品的策略，我们重点推出了三大产品类型(下文中将介绍)，以打开新市场和稳定原有市场。第三，在这个行业，规模确实能意味着财富。 四 实施发展战略的具体措施 为了保证我们公司战略的顺利实施，我们希望公司会在以下七个方面进行努力: 15 9/26/2011- 16 -264693707.doc 1 要想使公司获得持久的经营优势,在其主营业务方面，采取“产品特色化,服务个性化,工作精细化,人才专业化,绩效个人化”。“产品特色化”,我们需要提供能够提高顾客价值的差异化的产品,如针对学生的科技考察游,针对引发市场的保健游,我们在具体产品的提供上,应该增加让游客难以忘怀的能够吸引其重复选择我们的产品。“服务个性化”，满足现代消费者的个性化需求。“工作精细化”,我们应该考虑到游客的每一寸的需要,将接待陪同工作尽量做到完美.“人才专业化”,在人才队伍建设方面,我们应该加大对员工的培训,加大对高素质导游人员的引进,争取培养出一批明星的业务人员。“绩效个人化”,我们应该为每个人设立一个绩效考核表,并且严格按照绩效成绩评定绩效公司,通过此种措施,增加员工的满意度,培养良好的工作氛围. 2 产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 上，我们针对市场情况和我们的市场定位，设计了三大主营业务产品。第一，标准化的定制旅游产品，即我们设计好的旅游产品线，其中又分为高档、中档和低价产品，这样有利于降低成本，压低价格。在未来一段时间内，积极开阔城市和农村中新富裕者市场，引导他们的旅游需求，将市场做大。第二，个性化组合的旅游产品，我们的设想是利用公司网络平台，让消费者根据自己收入、时间等自己设计旅行线路，然后再利用公司各地代理商和旅行社对旅游者进行临时组合型的服务，对旅游者实行大组团，小分散的流动性的策略，这样可以每一个消费者的个性化的需求，使一种新的旅游模式，值得探索。第三，专题式的旅游产品，如学生科技游，老年人保健游，革 16 9/26/2011- 17 -264693707.doc 命老区的红色游等，以满足特定市场的需求，在产品设计上尽量向专题靠近。 2 在引导消费上，我们除了在产品设计上和降低成本下功夫外，我们准备推行旅游消费IC卡制度，通过会员加盟的优惠措施和服务细腻化方面以吸引回头顾客。此卡记录了顾客的信息，顾客可以进行冲值，刷卡消费等。 3 在多元化发展方面，公司加大对酒店业的投入，但由于公司财力等限制，建议发展中低端的旅行社，类似于欧洲的青年旅行社(专门为青年学生等收入不稳定的青年人开设的，不讲究装潢，价格低)。一是有利于公司旅行社业务的的整合。二是能将旅行价格进一步降低，使更多的中国大众出去旅游，做大市场规模。三是符合公司目前的实力。 4 在资金方面，走上市之路，上市公司一方面获得资金，同时还能接受社会各方面的监督，借此规范公司运作，从而带动企业的长久发展。 5 在市场营销方面，进一步加大对品牌的宣传力度，使春秋国旅成为中国旅行社的最亮丽的品牌;加大代理商队伍的建设;建设专业的旅游市场营销人才队伍;积极进行海外市场营销活动。 6 走旅游集团化道路，加大公司对价值链上和产业链上具有价值的企业进行兼并或者联合，以提高企业的核心竞争力为宗旨，在市场营销，资本运作，品牌建设方面进行拓展。 7 严把服务质量观，制定公司内部服务规范细则，在全过程、全方位进行质量控制。 17 9/26/2011- 18 -264693707.doc 参考文献: 1 [美] Michael E Porter.着 陈小悦 译 <<竞争战略>> 华夏出版社 2004.6 2 吴阿仑 春秋;艰难起飞, 中国企业家 2005.6 3郭防 我国旅行社行业现状及发展体系探讨,目标与探讨2006 4 朱斌 旅行社的集团化发展,集团研究,2004 5 罗明义 加快推进旅行社改革适应旅游业加入WTO全面开放, 经济问题探索2007.5 6刘德谦 “十一五”期间中国国内旅游业发展的趋势与预测,北京联合大学学报,2007.3 7 李秋颖 刘建 论我国旅行社并购的动因及模式选择,产业经济2004.7. 8 郭强，张琼瑛 基于五力模型的海南旅行社盈利能力分析，安徽农业大学学报 2006，12 18