PPP模式如何用于医疗领域
10月13日，北京市卫生计生委发布《北京市人民政府关于促进健康服务业发展的实施意见》，其中首次提出，允许公立医院以特许经营的方式与社会资本展开合作。简单来说，特许经营的合作方式就是，公共部门和私营部门建立长期伙伴合作关系，在合作框架内合作双方发挥各自的优势，分担风险，分享收益。
在中国医药[-1.07% 资金 研报]卫生领域内，公立医院发挥着主导作用。在新一轮医疗体制改革中，政府的投入减少和浪费并存、市场机制的无序引入导致我国医疗卫生服务体系公平性丧失、效率低下、社会矛盾加剧。“新医改”提出由政府主导医疗卫生服务，但是目前公立医院仍面临政府投入不足和百姓大量医疗服务需求的矛盾，这也是引入其他资本参与医疗改革的契机。
医疗卫生领域引入特许经营的合作方式将有助于公立医院利用私营部门的资金和管理优势，提高服务效率;而私营部门能在政府的担保下，获得长期稳定的利润。目前PPP模式在其他国家以及中国的一些领域的推广来看都
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现为双赢或多赢。
公共物品性质、外部性和自然垄断容易导致公共服务领域的市场失灵，官僚化、自我扩张、信息不对称等又会导致政府失灵，使得政府提供的服务不能满足需求，出现再市场化。在此过程中，政府的角色由原来简单的公共服务的直接提供者转变为公共服务的发起者、购买者、市场行为的监督者以及最后保证人。这时候，PPP模式就成为选项之一。
在医疗领域，PPP模式的应用可分为三类。
一是，外包类。其中，一种方式是业务外包，以提高公共资金投资项目的效率或质量为目的，模式为在建造、IT系统、人力资源管理、药品采购等方面，公共部门与私人合作伙伴签订
合同
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。我国医疗机构将服务业外包的情况较多，主要是餐饮、停车、绿化等非临床服务。建设外包则一般由公立医院或政府委托项目建设法人负责基础设施建设，由医院或政府负责监督验收使用维护。
医院托管是另一种方式，即医院产权所有者将医院的经营管理权交由具有较强经营能力，并能够承担相应经营风险的机构去有偿经营，以明晰医院所有者、经营者、生产者的责权利关系，实现医院效益最大化。这种方式的优势在于医院经营管理的专家化，能充分发挥专家的优势特长，医院院长由专业管理机构选聘;专业管理机构通过与政府签订合同的方式划清出资者与管理者的权力边界、获得相应的管理权限;从医院来看，能将现代公司的管理结构纳入医院，通过建立董事会模式打破传统的内部治理结构。中美华医、北京凤凰等都是目前国内知名的医院管理公司。
二是，特许经营类。在医疗服务领域，特许经营主要被用来吸引社会资本建造医院楼宇，然后继续经营这些楼宇的物业管理，此外还包括其他的非临床支持服务，核心的临床服务可以由原来的公立医院负责或是私人部门负责。
这个模式与外包的区别在于，特许经营方一般就是投资方履行出资人的义务，同时对原有医院进行翻新或扩建，在股权结构中一般占51%以上;对医院的管理是全方位的管理，包括人事管理、资产管理和物业管理等，投资方从运营中收回投资成本;在合同期满后，所有权归政府或代表政府的平台和机构。
2004年，河南省新乡市将五个公立医疗机构与中国华[0.54%]源集团进行合作，后者出资1.05亿，新乡市政府出资0.45亿，共同组建华源中原医院管理有限公司，成为我国较早的特许经营案例。
三是，私有化。当前公立医疗机构产权
制度
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改革中较为普遍的模式是股份合作制，兼具合作制和股份制的特点，按照“资金共筹、经营共管、风险共担、收益共享”的原则对医疗机构进行股份合作的产权制度改革。
在无法对医院进行彻底改制的情况下，将公立医疗机构产权整体通过拍卖或转让的方式转让给私人部门进行经营管理，此为医院整体转让。
当前，市场在资源配置中起着决定性作用。地方的土地财政已经走到极致，未来比重可能下降，但中短期也不会退出。与此同时，资本市场的开放度、成熟度不断提高，公用事业融资有了更多选择，市场化企业已有相当规模，政府、企业和资本也都更加理性。
对于未来的期待将是，特许经营全覆盖，建立公平开放的统一大市场，落实“政企分开”，特许经营覆盖全部在位企业，打破地域垄断和所有制限制，鼓励并购;探索融资与运营相分离的PPP模式，充分发挥资本市场作用，实现融资成本最小化，着力培育运营市场。未来的PPP模式需要政府的主导，同时需要更多参与方明确的责任和定位。
陈刚:社会资本如何参与公立医院改革,
如果没有资本的介入，哪怕医院的品牌再好，医术再高明，医院的发展始终会存在很大的瓶颈。
《21世纪》:您认为目前社会资本参与公立医院改革最困难的问
题
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，是地方政府对医院的干预，还是医院本身职工对于既得利益的眷恋,
陈刚:其实很多医院是“穷庙富方丈”，去碰这些的话难度非常大。所以有的医院我们谈的方式是想建新院，新的模式直接复制过来，不碰原来的那一套利益。这个过程中每一家医院都有历史遗留问题，都要一个一个去碰才有可能解决。
《21世纪》:金融机构和医院，两种管理思想的激烈冲突有时不可调和，金融机构不知道如何达到员工的潜在预期，员工也不知如何鉴别自身的利益，如何解决这个问题,
陈刚:过去，医院很大程度上是公益事业，大多都不是真正的企业化经营。所以我们在谈改制的时候，五个方面都需要考虑到:政府、管理层、职工、医院、投资者。医院里的职工、中层干部非常关键，如果这个问题解决不好是没法干好的，医院改制走回头路的案例太多太多。华润和中信(参与公立医院改制)为什么没有成功,我认为，因为都是门外汉，并没有真正理解医院在经营管理中所面临的问题，这个和单纯的国有企业的改法不一样，这里面需要很长时间往前一步步去探索积累。
《21世纪》:平安集团曾折戟深圳龙岗中医院，您认为当时失败的主要原因是什么,
陈刚:当时平安投资了深圳龙岗中医院，政府要平安投资新院，又让老院的公司跟平安合作，但是这个过程中没有真正考虑到管理层的意愿，仅仅是把厂房改装之后以很低的价格租赁给平安，平安投资新的设备并且招聘新的人员。但这里面有三点非常严重的问题:第一，老院员工没有积极性;第二，招聘新的优秀的团队很有难度;第三，和政府谈的过程中磕磕碰碰非常多，换届以后之前的承诺都没用了。
《21世纪》:现在看来，如何解决这些问题,
陈刚:第一，以简入手，我们就用金融的办法，不参与医院的管理，先建立一种血脉关系，相互沟通对接;第二，和中国医院协会合作，他们很专业，可以很容易地建新院，拉到新的团队，这些原来我们自己做不到，但是一起合作就可以把事情做成。如果没有资本的介入，哪怕医院的品牌再好，医术再高明，医院的发展始终会存在很大的瓶颈。
《21世纪》:作为资本方和三甲医院合作，融通资本将采用怎样的模式,
陈刚:模式是碰撞出来的，但如果把医院当成经营实体来看，我觉得最重要的在于机制的改革。我们投了很多国有企业，投的过程中如果仅仅是参股，管理层仍然受组织部管，那这个事情没法干下去。所以现在别想一步到位，退而求其次，我们可以通过融资的方式，通过投融结合的方式一步一步来做，这可能相对会好一点。
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