施工成本管理毕业论文

工程项目施工成本管理分析 摘  要 加强项目成本控制是施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。本文简述了工程项目施工成本的组成、内涵和成本分析与控制的原则，分析了工程项目施工成本管理重要性，也分析了当前工程项目施工中存在的问题，包括管理人员的成本管理控制和经济意识不强、人员素质不高、材料浪费严重、成本核算没有发挥指导作用及没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。并在此基础上，提出了有针对性的解决措施，包括增强管理人员的成本管理和经济意识、加强对工程材料和机械设备的管理、抓好成本预测预控和 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理、提高成本核算的有效性和操作性、采取新技术新工艺措施控制工程成本。文末总结，希望本文能在工程项目施工成本的管理和控制方面给企业提供一些参考。 关键词：工程项目，施工成本，管理，控制，分析 目 录 摘  要    1 1. 工程项目管理概述    4 1.1 工程项目管理的概念及特点    4 1.1.1 工程项目管理概念    4 1.1.2 工程项目管理特点    4 1.2 工程项目成本管理的概念及特点    5 1.2.1 工程项目成本管理概念    5 1.2.2 工程项目成本管理特点    5 2. 项目成本控制管理的原则    7 2.1 控制的概念    7 2.2 项目成本控制的原则    7 2.2.1 成本最低化原则    7 2.2.2 全面成本控制原则    8 2.2.3 目标管理原则    8 2.2.4 责、权、利相结合的原则    8 2.3 项目成本控制的种类    8 2.3.1  现场控制    8 2.3.2  反馈控制    9 2.3.3 前馈控制    10 2.3.4  动态控制    10 3.我国建筑工程项目成本控制现状分析    12 3.1我国建筑工程项目成本控制的现状    12 3.2我国建筑工程成本控制存在问题的原因分析    13 3.2.1百含工资超支严重    13 3.2.2材料 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 不健全及不重视材料管理制度    14 3.2.3机械设备完好率、利用率低，使用费高    14 3.2.4间接费用控制不力    15 3.2.5财务管理混乱    15 3.2.6安全事故较多    16 3.2.7承包措施不配套    16 3.2.8分包工程存在漏洞    17 3.2.9出现严重的质量问题    17 3.2.10合同管理混乱    18 4.我国建筑工程项目成本控制的体系    19 4.1建筑工程项目全过程成本控制    19 4.1.1建筑工程项目招标阶段的控制    19 4.1.2施工准备阶段的控制    19 4.1.3施工过程的控制    20 4.1.4竣工验收阶段的成本控制    20 4.2建立以项目经理为核心的项目成本控制体系    20 4.2.1以项目经理为核心成本控制体系的建立    20 4.2.2建立项目成本控制责任制    21 4.2.3施工队分包成本控制的责任制    23 4.3采用科学的项目成本控制方法    24 5. 结 论    26 参考文献    27 1. 工程项目管理概述 1.1 工程项目管理的概念及特点 1.1.1 工程项目管理概念 所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工程项目管理是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑 工程施工 建筑工程施工承包1园林工程施工准备消防工程安全技术交底水电安装文明施工建筑工程施工成本控制 管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。 1.1.2 工程项目管理特点 工程项目管理具有以下几点鲜明的特点： （1）工程管理的目标明确。工程项目管理的第一特点是它紧紧抓住目标结果进行管理。项目整体，项目的某一个组成部分，项目的某一个阶段、项目的某一部分管理者，在项目的某一段时间内，均有一定的目标。有了目标，也就有了方向，有了动力，就有了一半成功的把握。因为，目标吸引管理者，目标指导行动，目标凝聚管理者的力量。除了功能目标外，过程目标归纳起来主要有个，即工程进度、工程质量、工程成本造价。这个目标的关系是独立的，且有对立、绝一的辨证关系，是共存的关系，是共存的关系。它们有着相互的结合部，有着相互影响的规律。 （2）工程项目管理是系统的管理。工程项目管理把其管理对象作为一个系统进行管理。在这个前提下，首先进行的是项目的整体管理，把项目作为一个有机整体，全面实施管理，使管理影响到整个项目范围；其次，对项目进行系统分解，把大系统分解为若干个子系统，用小系统的成功保证大系统的成功；第三，各系统之间，各目标之间关系的处理遵循系统法则，它们既是独立的，又是相互依存的，同处于一个大系统之中，因此管理中把它们联系在一起，保证综合效果最好，本文所着重讨论的就是项目管理中，如何对成本管理达到精益化这一系统的深入研究。 （3）工程项目管理按照项目的运行规律进行规范化的管理。工程项目是一个大的过程，其各阶段也都由过程组成，每个过程的运行都是有规律的，比如，绑扎钢筋作为一道工序，其完成就有工艺规律。垫层混凝土作为分项工程，它既有程序上的规律，又有技术上的规律。建设程序既是建设项目工程项目管理综述的规律。遵循规律的管理才是有效的，反之，管理不但无效，而且往往有害于项目的运行。工程管理有其规律、原理、方法，己经被人们所公认、熟悉、应用，形成了规范和标准，被广泛应用于项目管理实践，使工程管理成为专业性的、规律性的、标准化的管理。以此产生项目管理的高效率和高成功率。 1.2 工程项目成本管理的概念及特点 1.2.1 工程项目成本管理概念 工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力等费用进行组织、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和己经发生的偏差，把各项施工费用控制在计划成本的范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。工程项目成本管理包括工程项目成本的合理确定和有效控制两方面，工程项目成本的确定实际上就是确定工程项目投资者或者成本的目标和计划值，因此工程项目成本确定是工程项目成本控制的前提。工程项目成本对于不同的工程建设参与方来讲是不同的。从业主角度来讲，工程项目费用就是指对建设项目的投资，从施工承包商角度来讲，工程项目成本控制是指承包商在整个工程中所花费的所有费用和成本。我们这里着重讨论的就是施工承包商的成本管理，因为这是项目运行的核心内容。 1.2.2 工程项目成本管理特点 工程项目成本管理具有以下特点 （1）工程项目费用是一贯穿了工程建设全过程的动态的控制，每个工程建设项目从立项到施工都必须有一个较长的时间，在这个期间会有许多因素对工程建设项目的费用产生影响，工程建设项目的费用在整个过程里都是不确定的，直至决算后才能真正形成建设工程投资。 （2）工程项目成本的层次性。工程项目的成本都是由若干分项工程，分部工程组成，最终汇总为单位工程。 （3）工程项目成本的控制与质量，进度控制是不能够完全分开的。工程项目的成本管理是一个动态的控制系统，这个控制过程应该每两周或一个月循环一次，其表达的含义如下：①系统投入，既把人力、物力、财力等各种生产要素投入到项目实施系统中；②在工程进展过程中必然存在各式各样的干扰，如恶劣天气、设计出图不及时等；③收集实际数据，及时对工程进展情况进行评估；④把工程项目成本目标计划值与实际值进行比较；⑤检查实际值与计划值有无偏差，如果有偏差则要分析产生偏差的原因，并针对原因采取控制措施。在这一动态控制过程中应着重是目标计划值的确定；是否收集实际数据，及时对工程进展进行评估；是否对计划值与实际值进行比较以判断存在偏差；是否采取有效的控制措施以确保投资控制目标的实现。 2. 项目成本控制管理的原则 2.1 控制的概念 “控制”一词，“控”是指挥、调节;“控制”就是限制、监督。“控制”的科学含意，就是指挥、调节、限制和监督的意思。一般，控制是指按照预定的目标或计划，对经济活动过程和其他事项施加的指挥、调节、限制和监督，使其达到预定目标的一种有组织的行动。控制是管理的重要职能，是建设管理目标实现的重要保证和手段，从根本上说没有控制就没有管理。在管理工作中，作为管理职能之一的控制工作是指:为了确保组织的目标以及为此而制定的计划能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准(或因发展的需要而重新议定的标准)对下级的工作进行评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展和再度发生;或者根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订，并调整整个管理工作过程。控制工作涉及到组织的方方面面，是每个员工的职责。无论哪一层次的管理人员，由于其工作是计划的一部分，其下级的工作也是计划的一部分，所以他们要对自己的工作负责，对整个计划的实施和目标的实现负责。控制工作是管理活动中一个完整的复杂过程，也可以说是管理活动这一大系统中的子系统，其实质就是信息反馈。所谓反馈，是把被控对象的输出信息，再送到控制子系统作为输入并产生新的输出信息，再输入被控对象，影响其行为和结果的过程。依据反馈信息，对比情况、找出偏差、分析原因、采取措施，进行调节和控制。控制不仅仅是监督，更重要的是指导正确开展工作。通过控制工作，上级管理者可帮助下级分析偏差产生的原因，端正其工作态度，指导他们采取纠偏措施。这样，既会达到控制的目的，又会提高工作质量和自控能力。 2.2 项目成本控制的原则 从理论上来讲，项目成本控制有四个原则： 2.2.1 成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。 2.2.2 全面成本控制原则 全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。 2.2.3 目标管理原则 在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。 2.2.4 责、权、利相结合的原则 在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 2.3 项目成本控制的种类 控制涉及组织活动的方方面面。由于控制的对象不同、目标不同，范围和重点不同，所运用的控制方式和类型也有所不同。控制从不同的角度、按照不同的标准可以划分为不同类型。按照纠正措施的环节和信息性质的不同，可以把控制分为现场控制、反馈控制、前馈控制及动态控制。 2.3.1  现场控制 现场控制又叫过程控制。是指在工作正在进行的过程中进行控制。这类控制工作的纠偏措施作用于正在进行的计划执行过程中。现场控制的职能是对正在进行的活动给予指导和与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。监督是按照规定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现;指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠正偏差的措施，以便使工作人员能正确地完成规定的任务。现场控制一般都在工作地点进行，管理者亲临现场观察就是一种最常见的现场控制活动，它是一种主要为基层管理人员所采取的控制工作方法。现场管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。在项目成本控制工作中，它是指为保证目标的实现，发现与标准不合的偏差时，立即采取纠正措施。在现场控制中，管理人员可以通过经济和非经济的手段来对施工过程进行控制，控制的有效性取决于管理人员的个人素质、个人作风，指导的表达方式以及施工人员对这些指导的理解程度。现场控制的监督和控制应该遵循计划中所确定的组织方针、政策与标准，控制的内容应该和被控制对象的工作特点相适应。例如:对于在施工过程中简单重复的体力劳动采取严厉的监督可以导致好的结果，而在项目控制中，控制则应转向创造出良好的工作环境，这样效果会更好些。现场控制具有指导职能，有助于提高对管理人员的工作能力和自我控制能力。但是，现场控制有很多弊端。 首先，运用这种控制方法容易受管理者个人的时间、精力、业务水平的控制和约束。管理人员不可能时时对施工现场进行过程控制，只能在关键工序上使用。其次，现场控制的应用范围较窄。对施工过程容易进行控制，而对那些问题难以辨别，成果难以衡量的工作，如施工承包者在目标控制方面的管理上作，几乎无法进行过程控制。再次，现场控制容易在控制者与被控制者形成心理上的对立，容易损坏被控制者的工作积极性和主动性。 2.3.2  反馈控制 反馈控制是控制工作的主要方式。反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止己经发生和即将出现的偏差继续发生和再度发生。控制工作的实质是“信息反馈”。控制系统通过信息反馈和行动调节，保证系统的稳定性，所以，反馈调节的速度必须大于控制对象的变化速度，反馈控制才可以正常发挥作用。但是，在项目建设过程中，由于各个项目情况千差万别，即便是可以得到实时信息也不可能做到实时控制。因为，从分析偏差产生的原因到制定出纠正措施，并实际执行纠正措施，总需要一段时间，这就影响到控制的有效性。由于时滞现象的存在，使得实时信息也难以得到实时控制。反馈控制的缺点是，只有当输出量偏离目标时才能发现偏差，纠偏措施才能开始进行。因此，这是一种事后控制。特别对于系统最终形成成果的反馈控制，由于系统存在时滞，所以当偏差出现之后再采取纠正措施时，可能造成的损失己成事实无法挽回。但是，在工程实践过程中，事后控制往往又是唯一可供选择的控制类型。事后控制能为管理者评价计划的制定与执行提供有用的信息，人们可以借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实施前馈控制和现场控制创造条件，实现控制工作的良性循环，并在不断循环过程中提高控制效果。 2.3.3 前馈控制 前馈控制又称预先控制或预防控制是为了解决反馈控制所存在的问题，采取前馈控制可以收到较好的效果。前馈控制也称为指导未来的控制，他可以在一定程度上减少由于时滞作用带来的损失。前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为输入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。前馈控制克服了反馈控制中时滞带来的缺陷，并且前馈控制的纠偏措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上。也就是说，是控制原因而不是控制结果。前馈控制的关键是要求对系统的偏差及其产生原因进行准确预测。可以想象，前馈控制系统是相当复杂的，因为它不仅需要输入各种影响计划执行的变量，还要输入影响这些变量的各种因素，同时还必须注意干扰因素一些意外的和无法预期的因素。但是，所有这些并不妨碍前馈控制的日益广泛的应用。 2.3.4  动态控制 动态控制就是在工程项目的实施过程中，通过对过程、目标和活动的跟踪，全面、及时、准确掌握信息，将实际目标值和项目建设状况与计划目标和状况进行对比，如果偏离了计划和标准的要求，就采取措施加以纠正，以便使计划目标得以实现。动态控制工作贯穿于工程项目的整个过程。动态控制是开展工程建设活动时采用的基本方法。这是一个不断循环的过程，直至项目建成交付使用。这种控制是一个动态的过程。工程在不同的空间展开，控制就要针对不同的空间来实施。工程项目的实施分不同的阶段，控制也就分成不同阶段的控制。工程项目的时间总要受到外部环境和内部因素的各种干扰，因此，必须采取应变性的控制措施。计划的不变是相对的，计划总是在调整中运行，控制就要不断地适应计划的变化，从而达到有效的控制。项目管理者只有把握住工程项目运动的脉搏才能做好目标控制工作。动态控制在目标规划的基础上针对各级分目标实施的控制，以期达到计划中目标的实现。整个动态控制过程都是按事先安排的计划来进行的。一项好的计划应当首先是可行、合理的，还要经过可行性分析来保证计划在技术可行、资源上可行、财务上可行、经济上合理。同时，要通过反复的必要的完善过程力求达到优化的程度。 动态控制原理：（1）是项目投入，即把人、财、物投入到设计、施工中。（2）设计、施工、安装的行为发生之后称工程进展，工程进展中必然碰到干扰，也就是说有干扰是必然的，没有干扰是偶然的。(3)收集反映工程进展情况的实际数据。(4)把投资目标、进度目标、质量目标等计划值与实际值进行比较。5)检查有无偏差，如无偏差，项目继续进展，继续投入人力、物力和资金。(6)如有偏差，则采取措施，予以纠正。这个反复循环过程称为动态控制过程。 3.建筑工程项目成本控制现状分析 3.1建筑工程项目成本控制的现状 建筑工程项目控制是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。此外，我国的施工企业还充分利用成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益起到了很大的作用，实现了企业财务目标—利润最大化。通过对哈一建、哈三建、哈五建等相关建筑施工单位的调查，他们几年来重视建筑工程项目成本控制，管理方式由粗放型实行集约化转变，每年的成本费用控制率都在5%以上，大大提高了企业的经济效益，加强了企业管理水平。但是，我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本会计成本核算控制，会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。 建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责。因此，要搞好施工项目成本控制，必须首先对企业和项目经理加强成本控制教育并采取措施，在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目成本控制对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。成本控制方法一般分为定性与定量两类。定性方法有专家会议法、主观概率法和德尔菲法等，主要是根据各方面的信息、情报或意见，进行推断预测。定量方法有移动平均法、指数平滑法和回归分析法等。即以过去的类似工程作为参考，不能对任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异进行分析。目前，工程项目成本控制存在的主要问题如下： （1）目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制。当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对己发生的成本进行核算，那时己为时过晚，即所谓“不算不知道，一算吓一跳”，这时就无回天之力了。 （2）项目经理的成本意识较弱。目前，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如:领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施。 （3）控制方法不完善。传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的重点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了挣值的概念。借助计算机管理的帮助，任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以挣值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。挣值的引入，对于项目成本控制来讲是具有重大意义。 3.2建筑工程成本控制存在问题的原因分析 3.2.1百含工资超支严重 项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例：大型桥梁一般在10%以内，路基工程一般在16%以内，路面工程一般在10%以内，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平，据笔者调查，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%，有些项目大锅饭现象仍然严重，公司职工放假工资，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，项目部仍承担责任，致使工资居高不下，如某项目完成工程产值为17052万元，实际开支工资总额为2840万元，占产值16.67%,其中负担公司职工放假工资300万元,负担外聘各类技术工、农民工、合同工工资120万元。 另外当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，为了照顾关系、人情，安排一些不对专业的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。 3.2.2材料管理制度不健全及不重视材料管理制度 材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%-65%，特别在桥梁、通涵、防护工程中更为明显，因此它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。 在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外项目部未掌握相对合理的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目经理“信得过”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。再者，在材料保管阶段，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象，另外，材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀厉害，有效利用率低。在材料的领用上，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多发的材料就浪费在工地上，材料被盗的现象时时发生。机械配件领用不审查，坏了就换，没有人去修复；在对砂卵石的专项材料管理上，没有安排专人管理，浪费现象非常严重。 3.2.3机械设备完好率、利用率低，使用费高 施工机械费占施工企业项目总成本20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。据笔者调查的某一施工企业，花费200多万元购买的进口路缘石摊铺机，由于设计变更，致使该设备长期闲置。第三，购买大批设备不实行招投标，不资金成本。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。有些项目由于需要不断新购设备，加大对设备的投入，而有的公司或项目设备闲置，设备利用率不高。第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。 3.2.4间接费用控制不力 间接费占施工企业项目总成本10%左右，间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支严重失控。办公费开支无计划，办公人员想买什么就买什么，高档的办公用品如手机、笔记本电脑、照相机随意买；项目部差旅费开支无控制标准，不管事情的轻重缓急，一律坐飞机出差，什么样的高档宾馆都敢住；有的项目部领导不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以拖延，但小汽车不能不坐，而且讲究档次。如笔者了解的情况看，大型国企只要新接项目一进场，就是项目经理购买小汽车。有的项目部擅自扩大业务招待费的范围及标准，即使是招待内部管理人员也动辄到高档饭店就餐，尤其承接的项目是沿海及经济特区，则业务招待费高得惊人。据笔者调查的某经济特区项目，合同金额4959万元，业务招待费开支的标准，按税法规定，“全年销货净额在1500万元以下的，不得超过销货净额的5‰，全年销货净额超过1500万元的部分，不得超过该部分销货净额的3‰[3]。”按规定该项目可开支招待费17.87万元，实际开支70.92万元，超支53.05万元，仅此一项就调增企业所得税17.51万元。 3.2.5财务管理混乱 财务管理混乱现象具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时,导致多付货款,应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是基础工作较差，账物不符。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性,继而造成项目部成本控制不准。 3.2.6安全事故较多 项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支， 又造成很大的负面影响。根据目前对施工企业安全事故的调查，其个人抚恤金的费用已达到十多万元以上。究其原因主要有：一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；二，现场缺乏必要的安全检查；三，从领导到群众思想麻痹；四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；五，缺乏安全技术措施；六，忽视劳动保护；七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；八，领导违章指挥。 3.2.7承包措施不配套 工程项目实行内部队伍承包，其目的是使职工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。但大多数项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。例如笔者所经历的某大桥由一内部施工队承包，由于没有配套的管理措施，对施工钢材、小型机具、乙炔氧气以及工具等缺乏强有力的管理控制，造成巨大材料成本支出。如钢材领料700多吨，只回收了400吨，氧气瓶丢失42个，小型机具、工具接二连三领用或维修，各种油料、乙炔氧气、钢丝绳等远远超标，所有这些成本都进入了项目成本，而承包工程队照拿工资。有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，致使承包无法进行下去。如某大桥顶推梁片区实行承包后，工人干劲十足，工程进度非常快，工人的工资也相应较高，这就造成了另外一些人的心理不平衡。相关部门的人员也提出要加工资，否则就有意怠慢工作，不积极配合施工，等到月末发放工资时，项目经理部为了或是借口平衡相关部门的心理，不足额发放承包工资，这就大大打击了承包工人的积极性，久而久之也就无法承包下去。 3.2.8分包工程存在漏洞 分包就是承包人把从业主那里承接到的工程中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人来完成，与其签订 分包合同 分包合同模板绿化养护分包合同分包合同协议书范本分包合同协议书范本建设工程施工分包合同范本 [5]。近几年来的工程实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；有的项目部大量使用分包队伍，最多的达10多个，导致超拨款，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。例如在特大桥施工项目里，笔者调查的某项目，将桩基础施工分包给某一基础公司，项目部对其监管不力，支付工程款及代垫备料款900多万元，实际结算才800万元，多付的工程款很难追回，最后只能终止分包合同。 3.2.9出现严重的质量问题 施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针，工程质量是核心，是生命线。但大多数项目部在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的方面存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中，大的方面存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的方面存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。路基施工中压实度不过而导致检测不能过关而重新挖开重来。这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终 增加了成本支出。 3.2.10合同管理混乱 合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。如有的项目部与对方签订的只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时,因企业证据不足而败诉；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价而没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉；有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。 4.建筑工程项目成本控制的体系 4.1建筑工程项目全过程成本控制 真正要使项目成本达到目标要求，必须做好项目成本控制。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且随着工程项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要而且必须做好。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而，项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。 4.1.1建筑工程项目招标阶段的控制 工程项目招标阶段的控制包括两个阶段： （1）招标阶段的控制。根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见； （2）中标以后的控制。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。 4.1.2施工准备阶段的控制 施工准备阶段的控制主要包括： （1）根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。 （2）根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。 （3）间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。 4.1.3施工过程的控制 （1）加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确，为成本控制提供真实可靠的数据。 （2）将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。 （3）在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。 （4）经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。 （5）定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。 4.1.4竣工验收阶段的成本控制 （1）精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。 （2）重视竣工验收工作，顺利交付使用。 （3）及时办理工程结算。 （4）工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。 4.2建立以项目经理为核心的项目成本控制体系 4.2.1以项目经理为核心成本控制体系的建立 施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本管理人员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。强调成本控制，一方面，是因为成本指标的重要性，是诸多经济指标中的必要指标之一;另一方面，还在于成本指标的综合性和群众性，既要依靠各部门、各单位的共同努力，又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作。 项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，更无法向上级和职工交代。 成本项目经理的责任成本要求包括为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部费用支出，主要包括：工作人员薪金指现场项目管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴等；劳动保护费指现场管理人员按规定标准发放的劳保用品的购置及修理费、防暑降温费等；职工福利费指按现场项目管理人员工资总额的14%提取的福利费；办公费是指项目经理部办公用的文具、纸张、帐表、水电书报费等。除上述四项外，还包括差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费和工程排污费等。 4.2.2建立项目成本控制责任制 项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色.但成本责任却没有完成。例如:项目工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本。又如:材料员采购及时，供应到位，配合施工得力，值得赞扬，但在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，既增加了采购成本，又不利于工程质量。因此，应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。这里所说的成本控制责任制是指各项目管理人员在日常业务中对成本控制应尽的责任。要求根据实际整理成文，并作为一种制度加以贯彻。具体说明如下： （1）合同预算员的成本控制责任。(1)根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算，为增收节支把好第一关。(2)深入研究合同规定的“开口”项目，在有关项目管理人员(如项目工程师、材料员等)的配合下，努力增加工程收入。(3)收集工程变更资料(包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等)，及时办理增加帐，保证工程收入，及时收回垫付的资金。(4)参与对外经济合同的谈判和决策，以施工图预算和增加帐为依据，严格控制经济合同的数量、单价和金额，切实做到以收定支。 （2）工程技术人员的成本控制责任。(1)根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置(包括机械布局，材料、构件的堆放场地、车辆进出现场的运输道路，临时设施的搭建数量和标准等)，为文明施工、减少浪费创造条件。(2)严格执行工程技术规范和以预防为主的方针，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，不断降低质量成木。(3)根据工程特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项日经济效益开拓新的途径。(4)严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失减少到最低限度。 （3）材料人员的成本控制责任。(l)材料采购和构件加工，要选择质高、价低、运距短的供应(加工)单位。对到场的材料、构件要正确计量、认真验收，如遇质差、量不足的情况，要进行索赔。切实做到:一要降低材料、构件的采购(加工)成本;二要减少采购(加工)过程中的管理损耗，为降低材料成本走好第一步。(2)根据项目施工的计划进度，及时组织材料、构件的供应，保证项目施工的顺利进行，防止因停工待料造成损失。在构件加工的过程中，要按照施工顺序组织配套供应，以免因规格不齐造成施工间隙，浪费时间、人力。(3)在施工过程中，严格执行限额领料制度，控制材料消耗;同时，还要做好余料的回收和利用，为考核材料的实际消耗水平提供正确的数据。(4)钢管脚手和钢模板等周转材料，进出现场都要认真清点，正确核实并减少赔损数量;使用以后，要及时回收、整理、堆放，并及时退场，既可节省租费，又有利于场地整洁，还可加速周转，提高利用效率。(5)根据施工生产的需要，合理安排材料储备，减少资金占用，提高资金利用效率。 （4）机械管理人员的成本控制责任。(1)根据工程特点和施工方案，合理选择机械的型号规格，充分发挥机械的效能，节约机械费用。(2)根据施工需要，合理安排机械施工，提高机械利用率，减少机械费成本。(3)严格执行机械维修保养制度，加强平时的机械维修保养，保证机械完好，随时都能保持良好的状态在施工中正常运转，为提高机械作业效率、减轻劳动强度、加快施工进度发挥作用。 （5）行政管理人员的成本控制责任。(1)根据施工生产的需要和项目经理的意图，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出。(2)具体执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。(3)管好行政办公用的财产物资，防止损坏和流失。(4)安排好生活后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工群众的生活需要，安心为前方生产出力。 （6）财务成本员的成本控制责任。(1)按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。(2)建立天、周、月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的。(3)建立辅助记录，及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效的控制。(4)开展成本分析，特别是分部分项工程成本分析、月(周)度成本综合分析和针对特定问题的专题分析，要做到及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况，提出问题和解决问题的建议，以便采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差。(5)在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门、各单位乃至班组责任成本的执行情况，落实责、权、利相结合的有关规定。 4.2.3施工队分包成本控制的责任制 对施工队分包成本的控制。在管理层与劳务层两层分离的条件下，项目经理部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包关系。在合同履行过程中，项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督，同时按合同规定支付劳务费用。至于施工队成本的节约或超支，属于施工队自身的管理范畴，项目经理部无权过问，也不应该过问。这里所说的对施工队分包成本的控制，是指以下内容： (1)工程量和劳动定额的控制。项目经理部与施工队的发包和承包，是以实物工程量和劳动定额为依据的。在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程设计和施工工艺的变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加;同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时办理增减帐，以便通过工程款结算，从甲方那里取得补偿。 (2)零星工的控制。由于建筑施工的特点，施工现场经常会有一些零星任务出现，需要施工队去完成。而这些零星任务，都是事先无法预见的，只能在劳务合同规定的定额用工以外另行估工，这就会增加相应的劳务费用支出。为了控制零星工的数量和费用，可以采取以下方法:一是对工作量比较大的任务工作，通过领导、技术人员和生产骨干“三结合”讨论确定零工定额，使估点工的数量控制在估工定额的范围以内;二是按定额用工的一定比例(5%一10%)由施工队包干，并在劳务合同中明确规定。一般情况下，应以第二种方法为主。 (3)坚持奖罚分明的原则。实践证明，项目建设的速度、质量、效益，在很大程度上取决于施工队的素质和在施工中的具体表现。因此，项目经理部除要对施工队加强管理以外，还要根据施工队完成施工任务的业绩，对照劳务合同规定的标准，认真考核，分清优劣，有奖有罚。在掌握奖罚尺度时，首先要以奖励为主，以激励施工队的生产积极性;但对达不到工期、质量等要求的情况，也要照章罚款并赔偿损失。这是一件事情的两个方面，必须以事实为依据，才能收到相辅相成的效果。由此可见，施工任务单和限额领料单是项目控制中最基本、最扎实的基础控制，它不仅能控制生产班组的责任成本，还能使项目建设的快速、优质、高效建立在坚实的基础之上。 4.3采用科学的项目成本控制方法 项目成本控制可采用偏差分析法的选取。项目成本控制是一个复杂的系统工程，对它的控制方法目前主要有:执行情况测量法、费用变更控制法和补充计划编制法等，这些方法各自有各自的特点，对于有效控制成本费用都能起到应有的作用，但他们也具有局限性，本文认为偏差分析法对于有效控制工程施工成本更具有直接性和典型性。偏差分析法是一种典型的执行情况测量法，在测量执行情况时主要运用的是偏差分析法，又叫挣值法，是评价项目成本实际开销与进度情况的一种方法，它通过测量和计算计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本和己完成工作量的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以衡量项目成本执行情况。偏差分析技术的核心思想是通过引入一个关键性的中间变量一挣值(已完成功作的预算成本，也称为赢得值)，来帮助项目管理者分析项目成本、进度的实际执行情况同计划的偏差程度。运用偏差分析技术要求计算每个活动的关键值。 首先，要确定偏差分析的三个基本参数: (1)计划工作量的预算成本 (BCWS)即根据批准认可的进度计划和预算计划的截至某一时点应当完成的工作所需投入资金的累积值。按我国的习惯可以把它理解为“计划投资额”。 (2)已完成工作量的实际成本(ACWP)即到某一时点己完成的工作所实际花费的总金额。按我国的习惯可以把它理解为“实际的消耗投资额”。 (3)己完成工作量的预算成本 (BCWP)是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本，即挣值 (EV)，挣值反映了满足质量标准的项目实际进度。按我国的习惯，可以把它理解为“己实现的投资额”。 其次，偏差分析主要通过计算费用偏差、进度偏差、计划完工指数和成本绩效指数来实现其评价目的。 费用偏差(CV)：CV=BCWP一ACWP 进度偏差(SV)：SV=BCWP一BCWS 计划完工指数(SCI)：SCI=BCWP/BCWS 成本绩效指数(CPI)：CPI=ACWP/BCWP 当CV为负数时，表明项目成本处于超支状态，反之是项目成本处于节约状态。 当SV为负数时，表明项目实施落后于进度状态，反之是项目进度超前。 当SCI大于1时，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量，反之项目实际完成的工作量少于计划工作量。 当CPI大于1时，表明项目实际成本超过计划成本，反之项目实际成本少于计划成本。偏差分析技术不仅可以用来衡量项目的成本执行情况，而且可以用来衡量项目的进度。 无论是CPI指标还是CV指标，他们对于同一项目在统一时点的评价结果是一致的。只是表示的方式不同而已。CPI指标反映的是相对量，CV指标反映的是绝对量，同时使用这两个指标能够较为全面地评价项目当前的成本绩效状况。 5. 结 论 在当今竞争激烈的情况下，设法降低施工项目成本，增强企业竞争力，提高经济效益是企业生存的必要手段。工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键，是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。本文从施工项目成本控制入手，分析了我国目前施工项目控制中在的问题及其成因，建立了以项目经理为核心的项目成本控制体系，完善了建筑工程项目成本控制的方法，从而保证了项目控制目标的实现。论文的结论如下：(l)完善了建筑企业责权利相结合的目标责任机制。本文明确了在施工企业中建立项目成本控制责任制以及实行对施工队分包成本的控制的新观点，体现了在施工过程中的责权利相结合的目标责任机制。(2)本文采用挣值分析法和计算计划工作量的预算成本、己完成工作量的实际成本和已完成工作量的预算成本，对建筑工程项目成本进行控制，是对传统工程项目管理的创新。本文研究了建筑工程项目成本控制的理论和方法，并进行了实证研究。但由于实际工程项目的复杂性，有些方面还需要今后在工作中不断分析和总结，进行完善和改进，本研究的根本目的是希望对施工企业管理水平的提高有所启示和帮助。(3)对哈尔滨第三建设集团公司施工项目成本控制进行实证分析，将挣值理论应用于项目的成本控制及进度控制中去，可以实时根据进度得出成本是否偏离控制目标，说明该理论可以为施工企业项目成本管理提供一种量化方法，特别是在项目的成本、进度及质量的综合控制中，能得到较佳的成本控制目标。本文研究了建筑工程项目成本控制管理的理论和方法，并进行了实证研究。 参考文献 [1] 陈恒，工程项目成本管理中的问题与对策.太原大学学报.2006(01):44一45 [3] 王生谦，施工项目成本管理初探.科技情报开发与经济.2004(04):231一232 [4] 杨青梅，加强工程项目成本预控管理的思考.科技情报开发与经济.2005(13):216一218 [5] 赵顺福，建设工程项目管理规范实施手册.中国建筑工业出版社，2001:96一98 [6] 崔立新，建设工程施工合同的项目索赔管理.天津大学.1997(15):10一12 [7] 陈传德，施工企业经营管理.人民交通出版社.2000:145一149 [8] 周直，工程项目管理.人民交通出版社.2000:214一218 [9] 刘尔烈，建筑施工项目进度、成本和质量目标的综合优化.天津理工院学报.2001(02):47--48 [10] 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