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中国汽车市场的并购案例.doc

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上传者: 为了你_迷失了原来的我 2018-01-14 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《中国汽车市场的并购案例doc》,可适用于外语资料领域,主题内容包含中国汽车市场的并购案例、中国北京太平洋世纪汽车有限公收购通用旗下全球转向与传动业务,,,,,,,时间:年月日中国北京太平洋世纪汽车有限公司与美国通用符等。

中国汽车市场的并购案例、中国北京太平洋世纪汽车有限公收购通用旗下全球转向与传动业务,,,,,,,时间:年月日中国北京太平洋世纪汽车有限公司与美国通用汽车公司日在底特律通用汽车总部正式签约收购通用旗下全球转向与传动业务,,,,,,,这是迄今为止中国汽车零部件企业在海外最大的一项收购活动。按照计划收购将于今年第四季度完成。届时太平洋世纪汽车公司将拥有,,,,,,,,的股权并获得其全球最先进的转向与传动技术、产业经验和客户资源从而成为全球顶级转向与传动系统供应商。这项收购尚需得到美国监管部门的批准但由于美国政府拥有通用汽车公司,的股权此次签约意味着获得批准的可能性很大。中国方面北京市地方政府将提供服务和资金支持。、北京市政府促成了金融危机以来中国汽车零部件企业参与国际并购的最大案例。月日北京京西重工有限公司(简称“京西重工”)在底特律与美国最大的零部件企业德尔福公司签署协议收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。相关新闻:吉利汽车成功收购全球第二大自动变速器公司潍柴动力酝酿“抄底”收购通用法国车厂一汽集团:绝口不提产业振兴计划并购细则广汽目标全国第四曾庆洪默认欲并购长丰此次收购计划将耗资亿美元被收购的德尔福业务大约有名员工分别位于波兰、印度、墨西哥、英国、美国、法国和中国等个国家业务范围则涉及到几十个国家。德尔福公司是全球规模最大的汽车零部件供应商之一年销售额约亿美元位列全球零部件企业前五位。当地时间月日晚德尔福已经发布声明宣布了与京西重工签署认购协议目前该收购协议仍在等待美国纽约南部法院的最终审议。如果审议被通过距离天安门直线距离仅公里的房山区将成为德尔福汽车悬架和制动器系统的新家。而北京汽车零部件产业“空心化”状态由此或许得到一定程度改观且将直接参与国际分工同时拥有奔驰、宝马、保时捷等几十个全球高端客户。收购德尔福技术和市场中国企业收购德尔福资产并没有上演中国观众熟悉的“蛇吞象”而是节选了德尔福的两个部门进行收购其全球制动和悬挂系统业务也属于德尔福正在剥离的非核心业务。德尔福原来隶属通用汽车公司在年独立由于严重亏损德尔福于年月申请破产保护。德尔福目前尚在美国纽约南部法院的监管下独立运行须得到法院同意后、月份召开听证会京西重工和德尔福的收购协议才能生效。据知情人士透露法院将在审议此项收购预计此次交易将会在年第四季度完成交割。上述知情人士表示“顺利签署收购协议是体现政府发展实体经济和促进增长的信心与决心。”京西重工由两家国资背景企业和一家民营企业合资成立首钢总公司、北京房山国有资产经营有限责任公司与宝安投资发展有限公司分别持有其、和的股份其中宝安投资发展有限公司隶属于天宝集团。三家股东共同投资亿元人民币组建京西重工与亿美元左右的收购价格不相上下。上述人士介绍之所以交割的时间选定在今年第四季度因为德尔福和京西重工的对接需要一个过渡期这包括生产、技术、管理、财务、IT系统等方面分别对资产所在的个国家一一进行交接预计第四季度工作全部结束。“原来德尔福的核心管理团队基本上已建立很好合作因为考虑在文化、语言、管理经验等方面的因素京西重工需要专业的国际经营管理团队但会重新考评和聘用随后还要扩展国际运营团队。”上汽收购韩国双龙的失败教训仍余音绕梁。京西重工收购德尔福资产是否再次被拖入工会泥潭或遇到其他阻力。知情人士表示与上汽收购双龙部分股权不同的是京西重工收购的是德尔福两个部门的全部资产最重要的是收购它的技术、知识产权、专利以及它的市场和成熟的订单这包含了研发设备、技术图纸等。“我们最主要看重的是技术研发资源以及市场然后才是资产双方约定的很详细京西重工对收购的资产是有自主权的。”从底特律到北京的复制路线虽然京西重工在今年月刚刚挂牌成立但是对德尔福资产的收购工作已经进行了两年有余。大量的前期工作是由京西重工的间接股东天宝集团进行的这些工作包括聘请律师、会计师、评估师、人力资源顾问和投行等机构进行了长达两年的前期尽职调查和谈判工作。据消息人士透露北京政府和首钢选择与天宝集团合作主要是看重其国际化的运营团队以及对零部件行业内资源的整合运营能力及多年的积淀。进行了大量的前期尽职调查工作之后天宝集团并没有独自收购德尔福资产而选择了由首钢以及房山国有资产经营有限责任公司合作。知情人士表示这主要是积极响应政府促进汽车零部件产业发展的发展规划通过资源整合和技术提升建设北京具竞争力的汽车零部件产业提升北京汽车工业在国内的竞争水平和国际上的话语权也进一步展示北京的良好投资经营环境、配套基础及政府引导经济持续、健康发展的不懈努力。“这是一次典型的政府搭台企业唱戏的收购行为政府希望发展地方经济填补北京汽车工业空心化问题发展汽车零部件产业从而在政策方面进行支持和引导而具体的运营则还是由企业来做。”目前来看北京区域内的整车企业主要包括北京奔驰、北京现代和北汽福田等前两家合资企业的零部件配套主要还是由外方供应北汽福田的核心配套也并不在北京。而这似乎正是北京汽车工业“空心化”所在。据了解收购之后京西重工将在房山区建设高端汽车零部件产业基地借助德尔福的先进技术、成熟的产品和依靠的研发资源快速的吸收和消化把先进技术复制到中国来并快速开发国内的市场。德尔福已签署的相关订单也会由京西重工承继这可以让北京汽车零部件以及天宝集团零部件产业直接进入了国际汽车行业高端市场参与更广泛的国际分工与市场竞争。“通过国际并购可以提升技术水平和拓宽产品范围带来国际运营能力的大幅提升与进步但是否能够更多地对北京区域内的整车企业进行配套这个主要是市场化运作。”据知情人士说“但收购肯定为北京汽车工业发展带来实质性的贡献为北京区域内的企业配套率会有很大的提升。”而这些正是收购方极力描绘的德尔福先进技术移植北京的蓝图。鲁冠球的并购绝招案例分析,并购是一种长期投资并购是不容易的但是并购以后或者要做到并购企业长青更不容易。为了使并购长青人们往往喜欢效仿并购行业中的风向标。长期以来国内理论界、企业界、舆论界把新疆德隆与三九集团分别作为民营企业与国有企业前行的风向标。然而到了年昔日的两个风向标倒了但航行不可一日无风向标。在风向标倒了之后大家有些茫然向谁学习,我们不妨看看一位前辈人称常青树的鲁冠球他在资本市场并购过多家上市公司:美国舍勒公司、华冠科技、承德露露还有一家ST襄轴在一番筹划之后而放弃。总结他的资本市场之旅可以发现他首先是做实产业在一方站稳之后然后视并购如同“探囊取物”多次试探之后在与被并购方有充分的接触甚至有业务的合作之后谨而又慎方能准备并购。在并购过程中根据不同的并购对象采用不同的方式锁定风险。第招:夯实产业确保稳定的现金流并购需要资金并购资金从哪里来,国内并购资金来源大约有种:向社会公开筹资、自有资金、金融机构等非正常渠道筹资。国内并购成长起来的大企业经常容易“生病”的原因是多方面的其中一个主要原因是:并购中资金来源中的风险诱因。因为并购是一种风险较高的长期产业投资若将短期融资作为产业资本使用必将埋下风险的种子如德隆与三九的两个并购风向标倒下之因就在于此。如果并购中使用企业的自有资金或者是可以承担较大风险产业投资资本则可以化解并购中这种风险。年月鲁冠球带领当地个农民、以元资金起家办起了一家铁匠铺。这就是万向的前身。上世纪年代万向经营活动基本在当地是服务于当地的农民、农业有关的市场就地取材就地生产就地销售实行粗放型的“多角经营”。进入上世纪年代万向走了一条产品专业化、生产系列化的路子淘汰“多角经营”集中力量生产汽车万向节。进入上世纪年代万向利用上世纪年代的专业化基础不断进行制度和体制的创新使专业加工厂嬗变成企业集团形成了以生产汽车零部件为主业的企业集团。年月万向集团所属的“万向钱潮”()股票在深圳证券交易所上市。到年万向钱潮的总资产、净资产、净利润分别是:亿元、亿元、亿元。从小到大这一历程经过了年左右的时间从而使万向开始并购之前已经具备了扎实的产业基础及稳定的现金流。此外万向集团的并购也非常注重现金流回报。在收购美国舍勒公司以后不但稳定了万向集团产品在美国市场的出口而且向美国的出口额每年增加了万美元为万向集团增加了现金流回报。在收购华冠科技上年月日万向集团以元股收购华冠科技万股成为该公司的第二大股东。经过两年的努力年月日华冠科技公开发行股票成功万向集团对华冠科技的投资立即实现了增值。在年华冠科技每股净资产为元到年华冠科技每股净资产为元万向集团是上市公司的第二大股东资产的流动性大大增强。对于上市公司股权即使仅溢价出售两年来万向集团在华冠科技上的平均年投资收益率为。第招:依据整体产业布局选择合适的并购对象在选择并购对象的时候鲁冠球延续了其一贯的专注风格严格地按照自身的产业及战略规划布局选择合适的并购对象。汽车零配件是万向集团的原有主业是万向集团原来最大的现金流来源如何延伸,万向集团从真正所需方面进行并购。从其过往涉及的并购事件看为了市场与技术并购美国舍勒为了产业链的延伸欲并购ST襄轴。以收购美国舍勒公司为例。位于美国芝加哥的舍勒公司(UniversalAutomotiveIndustriesInc(NASDZQ(SC):UVSL)成立于年公司主要制造和销售制动器及零部件等系列产品客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。通过收购舍勒公司使万向在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑打开新产品的世界市场渠道。舍勒作为美国的一家上市公司也对万向在海外融资拓展了更大的空间。基于对农业的理解以及赢利的预期万向集团在稳定了现有的汽车零配件领域以后再朝农业产业化战略方向发展因为万向集团农业产业中的弱势所以在进入对象选择上首先是选择在该领域中强势企业并甘愿做学生做第二大股东如参股华冠科技和承德露露并购是为了赢利而不是为了仅仅做一个短期的快活老板所以最后在投入方式上也要求最低成本进入否则将放弃并购如陕西金叶的并购案例。,第招:选好并购目标随时作好准备在确认了并购对象之后在并购时机的判断选择上鲁冠球表现出来一种非同寻常的冷静和耐心。即便从年起鲁冠球旗下就已拥有上市公司万向钱潮然而面对资本市场上的各种概念鲁冠球从未有过任何盲动他总是固定自己的目标并选择最佳时机进入。比如万向对华冠科技()的并购上首先是判断华冠科技在行业中的地位。作为黑龙江富华集团总公司的核心企业华冠科技它是黑龙江省“龙江第一村”兴十四村兴办的乡镇企业该村与江苏省华西村、河南省南街村、陕西省烽火村并称为中国发展集体经济的典范是一个强势企业。与这样一个强势企业合作万向集团进入选择的时机是:它没有上市正需要有上市经验的股东进入。年月日经黑龙江省经济体制改革委员会批准黑龙江富华集团总公司以元股的价格转让给万向集团公司万股经过两年的努力年月日华冠科技终于公开发行股票成功。两年来万向集团在华冠科技上的平均年投资收益率为也符合鲁冠球不做暴利业务投资的原则。万向进入承德露露如同进入华冠科技的原则一样。凭借着地域的优势承德露露是农业产业化龙头企业在一定程度上垄断了野生杏仁的生产和销售。承德露露的业绩优良但上市公司良好并不等于其母公司良好。万向集团洞察到露露集团在财务上的危机之后出手援助进入上市公司。年月日承德露露发布国有股权转让公告露露集团有限责任公司与深圳万向投资有限公司签定了《股份转让协议》露露集团将其持有的本公司国家股万股转让给深圳万向投资有限公司转让股份占公司总股本转让价格每股元转让总价款万元转让价款以现金方式支付。转让完成以后万向投资持有的股权将成为承德露露的第二大股东露露集团持股还是公司第一大股东。第招:妙手裁剪只取所需并购其实有时候是残酷的“企业屠夫”收购以后便把被收购方进行“屠宰分解”收购方所需要的其实就是那么一点对自己有价值的东西其他东西即进行出售。所以即使确认了要进行收购的对象也还要进行仔细的考查看看到底对方有哪些是自己最需要的哪些是不要的。因为并购以后稍有不慎吃进去的东西就会消化不良。这一点可以说是贯穿于鲁冠球完成的所有并购案例之中。如在并购美国舍勒公司的案例上万向集团把“妙手裁剪只取所需”的手法用得淋漓尽致。美国舍勒公司具有良好的技术历史是美国汽车维修市场的大万向节供应商之一在万向节领域它曾经是世界上万向节专利最多的企业拥有广阔的产品范围曾向全美及全球市场提供了高质量的产品。它还在欧、亚、美、澳各大洲都设有分公司。舍勒公司总部设在美国俄亥俄州总裁为麦克舍勒和凯文舍勒兄弟。年春美国舍勒公司亚洲经销处代表最初与万向联系并将当时的杭州万向节厂万套万向节产品首次销往美国美国舍勒公司于是成为万向第一个国际客户。年末由于市场竞争日趋激烈及内部决策失误舍勒经营每况愈下于是公司的主人舍勒兄弟致信万向愿意以万美元的价格把公司卖掉。对于“送上门的姑娘”万向集团并没有急于与对方接触而是详细调研和分析了舍勒公司的优良和不良资产对照自身的情况找出万向并购舍勒最需要的是什么。当了解到美国的另一家公司LSB也在与舍勒公司接触而他们并不需要舍勒的品牌、专利等无形资产时鲁冠球当机立断派人前去与LSB公司接洽。经过周密考虑万向集团向LSB公司使出一条双赢妙计:从舍勒各取所需你可以从舍勒拿走你需要的而我拿走我需要的。很快万向集团与LSB公司达成协议:LSB公司接纳舍勒的工人收购厂房而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有剥离了大部分固定资产的舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。又如在并购ST襄轴上鲁冠球不贪利益最后放弃对ST襄轴的收购。襄阳汽车轴承股份有限公司股票简称:ST襄轴()。公司主营业务范围为:制造销售轴承及零部件、汽车零部件、机电设备、轴承设备及备件承揽机械工业基础设计、轴承工程设计、汽车电器修理、技术转让、劳务服务等。襄轴是中国最大的汽车轴承专业生产厂家、国家轴承出口大基地之一。从产业角度讲万向集团为国内最大的汽车零部件生产厂商其产品不仅在国内市场占据着垄断地位同时在国际市场也有着较高知名度而襄阳轴承虽然历史负担沉重经营业绩受到了较大的影响但其产品技术水平和市场并没有出现大的变化。双方结合一方面实现了产品互补性同时也延伸了万向集团的产业链条有利于内部资源的整合与配置。然而ST襄轴并不是一个很“好买”的企业。自年月起万向方面几次派人对ST襄轴的资产和经营状况进行详细的摸底和勘察。之后万向集团要求对ST襄轴进行瘦身丢包袱。双方的焦点最终集中在个问题上这个问题分别为人员、有效资产和成本。关于人员资料显示截止到年底公司在职员工人。而万向能接收的数目不超过人。关于资产及成本问题涉及相关不良债务及无效资产的处理其实也就是收购价格的问题。从最终ST襄轴转让的情况来看其措施是员工大幅减少无效资产由大股东承担如原有的近多名员工只保留了余人改制资金(包括遣散的职工补偿金等有亿多元)由大股东襄轴集团解决不足部分襄樊市政府帮助筹措而历史遗留对职工个人的负债(近亿元)也尽数转移至襄轴集团。在ST襄轴的员工大幅减少、无效资产剥离以后能否可以立即购买,按照鲁冠球的习惯做法如果要真的购买会像并购承德露露一样对方应先将股权质押给自己。既然没有这个动作鲁冠球认为ST襄轴的整合难度太大。万向集团最终放弃了对ST襄轴的收购。第招:富豪大度出钱小气并购第招是支付对价。万向集团虽然注册资本亿元截至年月日经审计公司总资产亿元净资产亿元实现利润亿元是一个名副其实的富豪但在支付对价上却表现得很小气。如在收购美国舍勒公司上尽管对方是引领万向进入美国市场的师傅对方曾经也是行业中的龙头企业之一但就在对方经营不善、公司的主人舍勒兄弟致信万向报出万美元的出售价格但是万向集团通过裁剪最后将支付价格下降到万美元。汽车零部件企业并购助中国汽车工业崛起:来源:中国产业经济信息网慧聪机械工业网年以来中国汽车公司又兴起了一轮海外并购。北汽集团收购通用萨博的全部知识产权吉利集团从福特手中买下沃尔沃轿车全部股权。此外中国最大汽车公司上汽集团也计划与通用汽车合作共同开发印度市场。在整车企业兼并重组进行得如火如荼的同时具有国企背景的京西重工于本月初完成了收购美国零部件巨头德尔福的非核心业务创造了中国迄今最大的一宗汽车零部件海外并购案。业内人士分析,此次抄底收购对北京市汽车工业零部件产业薄弱的现状将产生重要影响甚至对提升中国零部件产业水平都将起到积极作用。根据京西重工收购计划此次收购标的除了包括机器设备、知识产权外还包括德尔福的客户和产品供应合同其中不乏宝马、奥迪等国际大企业的供货资格。京西重工的董事长方建一在接受采访时曾谈到此次收购带给京西重工的三个益处。首先收购能使京西重工迅速进入德尔福的客户群其次京西重工能借助德尔福在制动和悬架系统世界领先的技术和生产经验第三提高在国际汽车业的信誉度。同样声响不大却非常迅速的零部件收购还有今年年初的吉利收购澳大利亚变速箱企业DSI。DSI是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一年产能万台。“在全世界媒体热议吉利收购沃尔沃传闻时我在一个月之内快速锁定并收购了DSI。”李书福在面对媒体提到收购DSI是不无得意他毫不讳言收购DSI看重的是对方的技术“我们首先看中的是DSI先进的自动变速器技术~”。此项收购让吉利迅速变成了自主品牌中变速器最强的企业和输出大户。根据媒体的报道吉利的万台自动变速箱项目正式签约落户铜梁年将建设完工年国内车企就能用上吉利产的自动变速箱。而已经多次完成海外收购的国内最大零配件供应商万向集团今年又成功收购了美国DS汽车转向轴业务的所有有效资产。后者此前主要的业务是向美国三大汽车企业供货。正是因为过去对零部件的“忽视”今年初出台的汽车产业振兴规划表示将对“关键零部件技术实现自主化”。国外汽车企业遭遇到金融风暴导致的压力延伸到上游零部件企业也给了汽车零部件企业以实现国家政策要求的契机。科尔尼管理咨询公司公布的针对全球零部件供应商的调查显示以上的二级供应商相信他们的某些一级供应商会在未来月后支撑不下去。整体上几乎的美国供应商和的欧洲供应商认为他们的某些OEM客户也会在接下来的个月里经营失败。汽车供应商因此面临前所未有的巨大危机而这对中国的零部件企业来说恰恰是个机会。零部件是真正决定一个国家汽车产业成败的关键因素。目前与整车企业形势不相适应的是国内汽车零部件行业面临着极大的困境:企业数量多而整体质量不高出口大幅下滑在国内市场也陷入被外资包围的境地。汽车产业链上游的重组收购将给中国汽车产业带来更深远的影响。有业内专家表示长期以来核心技术被国外公司把持中国零部件行业缺少技术积累通过获取国外先进技术来提高研发水平是零部件企业兼并重组的重要推动力。把国外企业的技术优势拿来为我所用可以在较短的时间内实现快速发展。“零部件企业的重组比整车更急迫。”国家信息中心信息资源开发处主任徐长明则表示如果没有大的零部件企业出现成本下不来质量上不去整个行业的发展就极其困难。国家应该对零部件企业兼并重组给予一定的政策支持。汽车产业振兴规划中提到将对“关键零部件技术实现自主化”国家为此还将在今后三年出资亿元作为汽车企业技术改造与技术提升的专项资金。在政策推动下越来越多的中国零部件企业把抄底海外视为获得核心技术的最佳路径。但有业内人士同时指出借助金融危机抄底海外零部件相关业务对于缺少技术积累的中国汽车零部件行业来说可获得“弯道超车”所带来的最大利益但也应了解被收购企业的发展方向具备对被收购企业持续经营的能力并充分估计不同文化间的差异吸取整车企业海外收购的教训。练好基本功加速全球化中国汽车企业海外并购反思人分享此文作者:孙健、李剑腾章怡隽、邹瑾、严琦发表于:加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑年岁末由美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球主要经济体危机已经扩散至实体经济其中汽车业已成为受影响最大、最直接的行业之一。美国三大汽车公司销售大幅下滑无一幸免地陷入了困境就连一向凯歌高奏的丰田汽车也遇到了巨大挑战对未来发展表示出了前所未有的谨慎国际市场资产价格短短数月已经出现大幅缩水。这一切似乎都让羽翼渐丰的中国汽车企业充满了完成惊天交易的遐想和憧憬而同时过去遭受挫折的经历却似乎又令其举步不前。中国汽车企业究竟在海外投资方面想些什么,有些什么计划,针对这些问题我们最近完成了一项有关中国汽车企业海外投资多位中国汽车行业的高层管理人员及行业专家趋势的研究通过问卷方式调研了同时也将调研结果与公司在印度的类似研究进行了对比分析希望能对中国汽车行业的海外并购现状进行总结和反省并从中寻找符合中国汽车企业实际情况的未来海外并购之路。一(中国汽车企业海外并购步履蹒跚中国汽车企业海外并购大致起步于年。当时在新一轮全球产业格局变动和国内汽车行业竞争升级的推动下中国汽车企业经历了一段海外并购的活跃期出现了几宗交易金额较大且影响较深的并购事件其中包括年上汽集团耗资亿美元收购韩国双龙汽车公司股份以及年南汽集团出资万英镑收购英国罗孚汽车公司及其发动机子公司。但进入年以来中国汽车行业的海外并购活动又渐显低迷几乎没有较大规模的中国汽车企业海外并购事件发生。至年间中国汽车企业主要海外兼并收购项目数仅为宗只占中国汽车企业各种海外投资宗数的(图)并且其中最大的并购交易金额只有万美元。与之形成鲜明对比的是印度汽车企业同期完成的海外并购交易约有宗其中包括年月塔塔集团以亿美元现金形式收购美国福特汽车公司旗下的捷豹和路虎两大豪华车品牌的重大并购。我们的研究显示当前中国汽车企业高层管理人员和行业专家在合资战略联盟、直接建厂及并购三种海外投资方式之间选择时更偏好前两者而绝大多数印度受访汽车企业认为兼并收购已是其主要的海外投资方式。回顾中国汽车企业已经完成的海外并购交易我们发现除少数几家零部件企业的海外并购较显成效外尚无完全可以称之为成功的案例。我们认为中国汽车企业目前海外并购的困境主要由三大弊端造成的:)缺乏明确的整体战略规划)缺乏对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战的认识)缺乏前瞻性的资源储备我们的研究显示中国汽车企业的海外并购总体而言缺乏事先明确的战略规划海外出现的并购机会和国内政府支持被认为是企业进行海外投资的两个最关键驱动因素。多数受访者认为中国汽车企业去海外并购是因为行业整合中出现的并购机会。正如一被访者所指出的“中国企业的海外投资多数不是有清晰的战略而出去的而是被外面的市场机会吸引出去的。”在此大环境下中国汽车企业的海外并购多数属于被动的行为而不是出于企业战略发展的考量很多汽车企业海外并购的目的不明确要市场,要技术,要资产,要国外知名品牌,还是其他,最终变成了为并购而并购的结果。例如:南汽集团仓促收购英国罗孚后由于收购资产中一些相关品牌、车型及动力总成的知识产权已分属本田、宝马、上汽等多家汽车企业无法直接利用收购资产进行产品开发面临须先向其他企业购买相关的知识产权或考虑合资建厂的尴尬局面资产利用处于进退两难地步。于是在赢得竞购仅三天后南汽便流露意向出售罗孚资产以期避免竞购后的巨额风险和资金空洞。其次中国企业海外兼并收购时往往过于关注交易价格而对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战缺乏认识。中国汽车企业海外投资缺乏对当地政策法规、工会、市场动态、竞争态势、客户及供应商等完善的尽职调查对潜在风险缺乏足够认识和防范对并购后的整合工作更是缺乏周密的计划忽略整合复杂性导致海外投资常遇阻碍。一受访者称:“对于国内的同行企业我们充分了解他们的实力对中国的政策也有所把握。然而在海外并购中我们不了解当地市场状况又不清楚了解该企业真正的竞争实力风险会增加很多。”近年来虽然越来越多的中国汽车企业意识到了部分风险在海外并购前会就被收购企业进行详尽的财务尽职研究然而对商业和运营尽职调查的重要性依然缺乏认识。企业往往凭借领导人有限的实地探访及内部研究人员的粗略搜集感性地估计市场规模及目标市场的大致竞争格局却忽略了对来自于当地政府、政策法规、劳工组织、供应商、客户结构、文化等潜在风险充分认识和评估。由于缺乏对潜在风险的全面评估和深入研究自然缺乏足够有效的风险规避方案当矛盾发生时只能被动地救火而缺乏事先准备的行之有效的应对措施。此外海外并购后的整合是中国企业最陌生也是最头疼的一大难题。中外方在管理理念和方式上的差异双方文化及价值观的不同及被收购企业普遍存在的抵触情绪等因素都对海外并购整合的成败起着决定性作用。例如:年年初上汽正式作为大股东入股双龙汽车时委派中方年轻的团队对双龙进行经营管理而遭遇韩方不服其结果是加深了工会和上汽之间的矛盾。最后中国汽车企业在海外并购的资源储备特别是人力资源的储备严重不足。中国汽车行业整体缺乏能够掌控大型并购项目的人才包括项目管理、前期调研、谈判、整合规划及整合实施等。然而我们的调查结果显示大多数中国汽车企业还没有意识到人才缺乏是主要的并购瓶颈问题之一而是把缺乏海外并购经验和缺乏资金视为最主要的两大制约因素。对比印度企业却发现其受访企业提及的制约因素主要是并购后的整合及当地合规能力至于资金却不被认为是主要制约因素。二(海外并购将是中国汽车企业全球化的加速剂随着国际经济联系日益紧密国际商品和服务贸易的快速增长全球化市场正在形成。汽车产业是世界上全球化程度最高的产业之一全球几乎所有的整车企业都已经进入中国中国汽车企业实际上在家门口已经遭遇国际企业的竞争。汽车行业是资金、技术、人才密集型行业并且必须达到一定规模才能产生理想的效益。从欧、美、日等汽车工业发达地区和国家的发展轨迹来看汽车年销量能否达到“百万辆”是汽车企业竞争力的重要指标。美国的通用、福特、克莱斯勒德国的大众、宝马法国的PSA日本的丰田、日产和本田都是年销量过“百万”的汽车集团。即使是年销量相对较小的宝马公司年汽车销量也达到万辆。反观国内汽车企业大多数企业的自主品牌产品销量不足百万辆。中国汽车企业自主品牌在年销量上和“百万辆”的重要指标仍存在较大的差距。如果达不到足够的销售规模就无法实现资源合理有效的分配规模上不去单车成本下不来企业的盈利就会受到影响继而在技术、人才、设备、销售网络扩张等诸多方面都会捉襟见肘。中国企业通过兼并收购海外资产能实现快速扩大销量规模从而缩小与世界级汽车集团的差距:通过并购可降低进入海外市场的竞争阻碍和难度同时利用被并购对象已建立的海外销售渠道和客户群体进而获得更多海外市场份额通过并购能获得知名度更高的品牌更先进的技术从而提升产品在本国的销量。因此对中国企业而言跨过“百万辆”后企业在抗市场风险能力和综合竞争力都将进一步提升从而取得更大的竞争优势。积极进行海外兼并收购有利于提高中国汽车生产企业参与全球分工与合作的档次在国际竞争中提升本国汽车产业发展水平和产业竞争力最终实现在全球竞争中的可持续发展。三(中国汽车企业海外并购需从战略上正确定位从战术上精心准备我们认为中国汽车企业在海外并购时应在战略上给予足够的重视选择适合企业情况的并购方法并且配以合理的战术方能夺取胜利。企业首先要明确其海外并购战略与企业整体的愿景和发展目标一致充分理解海外并购是企业长期发展战略中的重要一环。从具体的战略选择看我们建议欠缺兼并收购经验的中国汽车企业不能贪求并购国外的大型企业而应采用“珍珠项链”式的海外并购即优先选择规模较小但符合自己要求的优质对象采取多次、小金额进行收购稳步进行整合。并购对象的组合可以涵盖价值链前后端企业也可包含相关产业企业以针对关键环节增加竞争优势。“珍珠项链”式的并购如果实施得当能够在有效控制风险的基础上取长补短逐步建立和强化企业的竞争优势同时能够培养企业自身操作并购的经验和能力。我们发现印度汽车零部件企业AmtekAuto在其跨国并购中就采取了这一战略。公司自年起实施小金额的跨国收购年里共进行了次跨国并购每件并购案的平均金额不超过万美元有效地在保证增长的同时控制风险成为世界上最大的涡轮增压器供应商。多次跨国并购也使Amtek的收入从年的亿卢比增加到年的亿卢比其中超过的销售额来自并购的海外公司(附录表)。中国汽车零部件企业万向集团的海外并购战略也体现了“珍珠项链”的战略思想(附录表):年以来万向集团经公开披露的重要并购活动有起其每次并购注重控制交易规模涉及金额不超过万美元万向通过收购UAI、RockfordPowertrain、Schiller等知名美国汽车零部件企业的股权或资产获得了被并购方的先进技术、销售渠道和知名品牌实现对汽车零部件相关领域的整合成为全球领先的汽车零部件供应商之一。企业在确定了符合自身发展要求的海外并购战略前提下需要在战术上对照并购关键环节做好相关举措。在并购规划环节应有详细系统的市场分析做支撑对目标市场吸引力技术发展趋势竞争格局以及主要风险有充分认识应主动而又有选择地去寻找并购目标而不是被动地等待目标的出现在市场分析基础上对具体候选项目进行风险及收益评估最后确定并购目标后要形成初步的运作方案并做好影响分析(图)。在选定并购目标后并购方首先需要通过财务和商业尽职调查充分评估并购对象以识别潜在的风险以及影响然后在经过科学估值及与相关利益方的沟通后与被并购对象开展准备充分的谈判。在交易完成后公司应该在第一时间筹划并推进整合整合过程应充分评估双方在文化、理念、价值观等方面的差异分步骤有策略地稳步推进实施最终实现企业最初设定的并购目标(图)。最后中国汽车企业应当尽早有意识地储备和培养海外并购所需要的各类人才。企业应该投资着重培养中高级管理人员的全球视野具体在招聘、发展、保留等各个方面规划相应的措施。四(中国汽车企业海外并购优势凸显潜力巨大虽然中国汽车企业面临经验与人才缺乏等种种困难而且我们多数大型汽车企业的国资背景在制度安排上不鼓励管理层承担重大风险但是我们认为中国汽车企业也拥有自身独特的优势因而如果能够因势利导进退得法的话便有机会成为全球并购中潜在的主流势力。第一相对国外大部分上市汽车集团来而言中国大型汽车企业多为国资控股背景。这意味着我们更能够从战略高度以更长远的眼光看待成本和收益对并购后的短期损失容忍度更高从而能够为管理层在整合时间资源投入等方面创造更好的条件。第二年金融风暴导致了华尔街和美国汽车行业的大规模裁员中国对于这些海外优秀人才特别是具有亚洲背景的人才是一个非常有吸引力的选择。这为中国汽车企业间接扩充了并购等方面的人才库我们可以利用这个百年难遇的契机有选择地吸纳部分优秀人才加盟有效弥补以往在人才方面的短板。第三全球的经济下滑导致了国际汽车集团面临产能过剩的问题同时全球信贷短缺对汽车企业的生存发展带来压力。中国的汽车企业现阶段整体而言具备充足的资金储备且有政府和国家金融机构的大力支持有潜力成为国际汽车集团的部分优质资产的有竞争力的买家。受本次危机的深层影响及未来替代动力技术突破的催化我们预计未来几年全球汽车行业格局极可能面临又一次的深刻变革和重新洗牌。在这次变革过程中只有准备充分的中国汽车企业才有可能利用这次百年一遇的契机完成本身从量变(规模增加)到质变(成为全球化企业)的转型并在未来十年内顺利迈入全球十大汽车企业的行列。而要加快这个过程海外并购又将是中国汽车企业必须练好的诸多基本功之一。附录:

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