督导人员企业内教育训练

督导人员企业内教育训练 督导人员企业内教育训练 (Training Within Industry For Supervisors) 讲师:林品媛 (Anne Lin) 课前自我评量 请写出你目前担任班组长时，最困扰你工作的3个问题 课程目的 督导人员企业内教育训练(Training Within Industry for Supervisors) 是一种针对督导人员的专职训练，让督导人员掌握工作团队与个体的互动，运用 情境与个别差异作教导的职能任务1>. 督导层领导懂得如何正确而且快速的教导部属，领导部属进行工作改善. 让督导层领导理解正确的掌握问题，解决问题. 课程行为准则 需要双向的沟通(讲师和学员) 如果您有与课题相关的经历或资料，请与大家分享 有问题作好记录 联想式听讲,,我如何在工作中运用这种工具或方法 休息后准时回来 关闭手机或者使用振动方式 如果您认为课程过重请及时告诉讲师 TWI课程结构 工作关系(,,) 工作方法(,,) 工作教导(,，) 知识 工作 责任 领 导 技 巧 改 善 技 巧 教 导 技 巧 工作安全(,S) 督导人员之定位与职责 企业组织结构 现场管理干部的转变 角色转变 职责转变 方法转变 能力转变 心 态 转 变 角色转变: 被管-管人 个体-群体 听令-命令 自己做-别人做 球员-教练(队长) 演员-导演 职责转变: 计划\组织\用人\指挥(导)\控制 具体的工作内容包括: :设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题事 发现及改善,提出建议 人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导员工正 确心态,了解员工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压力舒解 方法转变: 1.思维方式的转变 管理的思维---格局决定结局 专家心态的转变 2.工作习惯的转变 效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化 能力转变: 基层 中层 高层 工作技能 专业技能 现场管理的要素 人: Manpower ---选人，用人，育人，留人 机: Machine-------机器设备，工装夹具 料: Material-------材料成本是产品成本主要成本 法: Method--------技术手段，工艺水平，企业文化 行事原则， 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ， 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 流程 环: Environment—良好的工作环境，整洁的作业现场 融洽的团队氛围 4M1E 现场管理的目标 品质: Quality—品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。 成本: Cost-------合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。 交期: Delivery-客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝～ 效率: Production-效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。 安全: Safety----工作是为了生活好，安全是为了活到老。 士气:Morale----坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之 不完的宝贵资源。 好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。 演 练 请写出自己的『基层主管的职责』。(以QCDPSM为架构展开) 基层主管的每一天 请写出班组在工厂的一天 准备工作 开始上班 上午 中午 下午 下班前 补充资料:班组长的一天 工作关系(,,) 工作方法(,,) 壹、工作教导(JI) 知识 工作 责任 领 导 技 巧 改 善 技 巧 教 导 技 巧 工作安全(,S) 忙碌的小马 (讨论) 小马是车间的技术骨干,因为工作勤恳,技术好,被公司提拔做领班,管理15个人的班组工作.每天小马都第一个到现场,最后一个离开,员工操作中有什么问题,小马都能立刻帮助解决. 如果有员工缺勤,小马就亲自操刀上阵. 员工有什么技术问题,都立即找小马解决,每一天,小马都要处理不少技术问题,从一上班到下班,忙个不停,生产机器出现了故障,小马去解决,生产任务完不成,小马亲自上岗,生产质量有问题,小马去分析;小马觉得自己很辛苦,但同时也很自豪,很多员工觉得生产现场离不开他,但同时小马觉得很累,连换休都是奢望,生产线离不开他,他也不放心,但年终考核时,主管却告诉他:对他的工作并不满意,认为他没做好现场管理.小马觉得很委屈:我整天都在辛苦的工作,解决了不少难 题,生产现场都反应离不开我,难道工作还没管理好吗? 为何要工作教导 工作教导应有的理念 人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养 教导他就能领导他 教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感 质量始于教育终于教育 子不教父之过，责任在我 教导的领域—知识、技巧、 思想、行为、价值观 缺乏干劲教导无用 教导则自己的成长欲更大 如何进行工作教导 督导人员如何有效做好工作教导 先拟定训练计划表 做工作分解 善用四阶段法来教导 训练预定表的作法 用途 新人训练 副手培养 轮调计划 异常排除能力训练 前程规划 JI训练预定表 新人技能较弱 工作情况及人事异动 ?? 2/14 ?? ?? 2/10 ?? ??2/10 ?? 5 收线头 ?? ?? ?? 2/10 ?? ?? ?? 4 反绕 ?? ?? ?? ?? ?? ?? 3 卡线 ?? 2/12 ?? 2/12 ?? ?? 2/12 ?? 2/10 ?? 2 蜂巢绕 ?? 2/12 ?? ?? 2/12 ?? ?? ?? 1 平绕 张 心心 林大头 陈文文 黄 芳 芳 李小美 王小娟 工作分解 No. 卷线组 训练预定计划要考虑事项如下 : 训练谁 ? 训练何种工作 ? 何时完成训练 ? 一份完整的训练预定表应包括下列要项 : 督导人员 工作别 被督导人员 被督导人员对工作熟悉状况 人事异动及工作情况 何时完成所需训练 ? (何时要训练何人 ?) 工作分解编号及单元 何谓工作分解 : 工作分解并不是将所想到的每一细小步骤, 要点, 动作和注意事项全部都写出来, 也不是工作说明书, 更不是给作业员的工作指导单, 它是教导者自己的备忘录, 不是写给别人看的. 主要步骤 (参考工作分解表) : 主要步骤是在逐一考虑某一工作的每一进行顺序主要步骤时, 以常识观点所选择出来的一系列简明扼要的主要动作. (指做什么 ?) 为什么需要做工作分解 事先明白工作教导时的困难所在及容易失败的地方. 藉此深入了解工作的合理性, 整体性与技巧性. 避免因为自己太熟悉此工作而忽视初学的感受. 工作分解的作法 : 首先要亲自将要教导的工作亲自做一次, 并依下列方法将主要步骤一步一步找出来 : 做第一个步骤 考虑该主要步骤–请自问自答 : 工作是否进行了一个段落 ? 做了什么事 ? 它是不是主要步骤 ? 将它写在工作分解表上面. 照上述的顺序, 考虑其它所有步骤. 其次重复将工作再做一次, 并将每一步骤的要点找出, 且同时要考虑下列 : 三个条件 有没有左右工作成败的事项 ? – 成败 有没有使工作人员遭受危险的事项 ? – 安全 ? 有没有使工作容易做的事项 ? – 易做(窍门) 依上述原则将工作重点依序写在工作分解表上面 工作分解的作法与教导 工具: 作业名称: 主要步骤: ,是整个作业中必经的阶段，工作赖以进展 工作要点选取条件 和工作成败有密切关系 会使作业员及设备的安全发生问题 可以使工作容易达成(窍门) 特殊规定 工作分解表(范例) 作业名称:灯头、接线 品:小刀、起子、灯 用 „„„„„„ „„„„„„„ „„„„„„ 要点理由 (1)1.5CM (2)勿切到铜线 (3)3CM (4)顺时钟方向 (5)铜线不再相互接触 ,、切除绝缘 ,、扭紧铜线 ,、打开上盖 ,、打结 ,、锁紧电线 ,、盖上盖 要点 主要步骤 如何教导 工作教导(,I)的四个阶段 有一张时间表、将工作予以分解、使一切东西准备妥善、整理工作场所。 第一阶段 学习准备 ,、使他平心静气，放松心情 ,、告诉他将做何种工作 ;、查知他对这种工作认识的程度 ,、造成使他对学习的气氛 ,、使他进入正确的位置 第二阶段 传授工作 ,、将主要的步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看 ,、强调要点 ;、清楚地、完整地、耐心地教导 ,、不要超过他的理解能力 第三阶段 试作 ,、让他试作，一一改正错误 ,、请他一面试作，一面说出主要步骤，再请他做一遍，同时说出要点 ;、教导确实了解为止 第四阶段 考验成效 ,、请他开始工作 ,、指定协助他的人 ;、常常检查 ,、鼓励发问 ,、逐渐减少指导 ,假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他, 实作演练 常有的教导缺点 未给予充分的学习心理准备及自己没有充分的准备 没有训练时间表及工作分解表 没有完整的工作教导的理念 不懂得如何教导及表达 没有实作及欠考验成效 使用代用品传授 自己很熟练，但不懂得如何教导 早 会 ,、召开早会的目的: 促销、共识的说明(传道)。 教导 追踪与管理 激励的机会 培养权威、架势及形象 利用早会执行管理 是基层管理重要的一环 角色扮演 请推选一位代表示范早会召开形式及内容说明 ,、早会内容 (,)教导,,, ,、新产品、新方法之说明 ,、标准化工作 ;、品质异常及个人品质、效率之掌握 (,)理念,,, ,、工作教养 ,、工作伦理 ;、工作习惯 (,)工作目标,,, ,、生产安排 ,、工作目标 ;、政令传达、市场反应 3.早会注意点有哪些 每天1~2次，每次10分钟 每天固定时间召开 笔记本(早会报告单)事前充分准备 上司指导、协助及列席 上司情报传递 最好排队 主席音量要大 作业员可以反应问题(工作上) 间接部门时间会较长或研讨 利用早会实施教育或技术交流及研讨 操作标准之维系(是现场的灵魂) 态度(希望你做好、期待，谢谢，关心) 气氛要轻松，若有早操也要全力以赴 总结-工作教导 目的 ,、增进工作能力及适应能力 ,、培养旺盛的企图心 ;、发现优点、伸展优点，矫正缺点、能力改善 指导部属的基础知识与心智发展 尊重部属的意见 把失败作为最好的学习机会 消除部属的依赖心及自卑感 增进部属的自信与人际关系 帮助部属做好时间管理与职涯规划 工作关系(,,) 工作方法(,,) 工作教导(,，) 知识 工作 责任 领 导 技 巧 改 善 技 巧 教 导 技 巧 贰、工作安全 (,S) 如何成为安全人 工作 安全管理 企业安全管理考核细则加油站安全管理机构环境和安全管理程序安全管理考核细则外来器械及植入物管理 (,,) 讨论时间 请说明对工作安全，现场主管的主要责任有哪些, 灾害连锁图 间接原因 直接原因 事故 灾害 工作安全四阶段 第一阶段 思考事故要因 第二阶段 慎思决定对策 第三阶段 实施对策 第四阶段 检讨结果 间接原因 直接原因 事故 灾害 工作关系(,,) 参、工作方法(,,) 工作教导(JI) 知识 工作 责任 领 导 技 巧 改 善 技 巧 教 导 技 巧 工作安全(,S) 泰勒的观察 泰勒就任为北恒制钢厂的技术员之后，就着手提高搬运工作的效率，那个工厂大约有600个搬运工人，从事重矿石、轻灰等很多材料的搬运工作 他开始研究每次搬运多少公斤疲劳最少而工作成绩最佳，他选出两位第一流的搬运工，变更每次搬运的重量，很明白地记录每天工作成绩 结果呢，他观察到，如果搬运工每次搬运38公斤，每天可完成25吨，每次搬运34公斤，每天30吨，如是跟着减少每次搬运量，一天的总成绩随着增加，但是减少到每次21-22公斤以下时，则每天成绩反而会下降，经过这一番研究，他得到了结论，每次搬运21公斤成绩最佳 于是他又 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 了八种搬运工具，搬运重的矿石使用小号工具，搬运轻的灰砂使用大号工具，如此依搬运物质的不同选择适当工具，每次搬运恰可成为21公斤，结果他可以有计划地很合理分配这600个搬运工的工作，使原来每吨需要0.072美元的搬运工资降至0.033美元，每年节省达8万美元～ 现场有哪些地方可以改善 工 厂 常 见 的 等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费 制造过多(过早)浪费 7 大 浪 费 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环 节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 地下工厂 等 浪 费 待 等待不创造价值 常见的等待现象: ? 物料供应或前工序能力不足造成待料 ? 监视设备作业造成员工作业停顿 ? 设备故障造成生产停滞 ? 质量问题造成停工 ? 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因: ? 线能力不平衡 ? 计划不合理 ? 设备维护不到位 ? 物料供应不及时 搬 浪 移 动 费 时 费 力 搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。 费 运 空间、时间、人力和工具浪费 浪 费 不 良 不良造成额外成本 常见的不良现象: ? 材料损失 ? 设备折旧 ? 人工损失 ? 能源损失 ? 价格损失 ? 订单损失 ? 信誉损失 浪 费 多余动作 增加强度降低效率 常见的12种动作浪费: ? 两手空闲 ? 单手空闲 ? 作业动作停止 ? 动作幅度过大 ? 左右手交换 ? 步行多 动作 ? 转身角度大 ? 移动中变换动作 ? 未掌握作业技巧 ? 伸背动作 ? 弯腰动作 ? 重复/不必要动作 过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费: ? 加工余量 ? 过高的精度 ? 不必要的加工 过剩加工造成的浪费: ? 设备折旧 ? 人工损失 ? 辅助材料损失 ? 能源消耗 浪 费 加工 浪 费 库存造成额外成本 常见的库存: ? 原材料、零部件 ? 半成品 ? 成品 ? 在制品 ? 辅助材料 ? 在途品 库存 库存的危害: ? 额外的搬运储存成本 ? 造成空间浪费 ? 资金占用(利息及回报损失) ? 物料价值衰减 ? 造成呆料废料 ? 造成先进先出作业困难 ? 掩盖问题，造成假象 浪 费 违背JIT原则 制造过多/过早 过早造成浪费: 制造过多/ ? 造成在库 ? 计划外/提早消耗 ? 有变成滞留在库的风险 ? 降低应对变化的能力 管理的实质 0 -1 +1 增加价值 提高产品和服务的附加价值 消除浪费 最大限度地减少不增值劳动 创造性的管理活动 封闭性的管理活动 假效率与真效率 10个人1天 生产 100件产品 10个人1天 生产 120件产品 8个人1天 生产 100件产品 天 例:市场需求100件/ 假效率 真效率 假效率 真效率 固定的人员 生产出仅需的产品 生产出更多的产品 最少的人员 能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否 创造利润】为标准;如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。 假效率 真效率 【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假 象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。 省人化的两种形式: ? 正式工 + 季节工 / 临时工(变动用工) ? 固定人员 + 公用人员(弹性作业人员) 能力 提升 个别效率与整体效率 0 0 125%奖金 标准产量奖金 奖 金 效 率 达成率 能 力 项 目 个别效率低 个别效率低 个别效率高 个别效率合格 80% 80% 125% 100% 100件/H 80件/H 125件/H 100件/H 工序4 工序3 工序2 工序1 能力需求:100件/H 例 个别效率 ? 整体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如: 计件工资以完成品(而非半成品)为标准，实行团队计件。 还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如:将水平布 置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。 专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创 造利润的实际意义。 可动率与运转率 可动率 运转率 生产时间 % 设备可以有效运转 (有效产出)的时间 设备有效运转 (有效产出)时间 % 设备必要的有效运转 (有效产出)时间 可动率越高越好，理想为100% 可动率以100%为目标 可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切 换等都将降低设备可动率。 出勤时间 8×2=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H —————————————— 设备可动率 13?16=81.25% ? 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率 例 设备2 100%运转 生产 1218件产品 82.1%运转 生产 1000件产品 例:市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25% 浪费性运转 有效运转 设备1 设备3 运转率并非越高越好 库存的成因及其对策 库存 的害处 ? 造成额外成本 ? 带来缺货风险 ? 掩盖问题和矛盾 库存 的11大成因 ? 卖方时代意识 ? 积习难改 ? 产能不均 ? 集结性工序(工艺) ? “消化”不畅 ? 讨厌换模 ? 月底赶货 ? 基准没改 ? 顾及安全 ? 季节变动(淡旺季) 逐步消除库存 逐步根绝浪费 利润最大化 Just In Time 适品 ? 适量 ? 适时 流水线生产 安定化生产 平准化生产 适时化生产 总 结-工作方法 工作分析(考虑工作的顺畅性及附加价值) 计算节拍及平衡率 针对瓶颈时间设法缩短(从七大浪费著手，运用ECRS，IE手法思考改善点) 提案改善与QCC 如何发现问题 从倾听和工作结果中发现问题 从结果中发现问题 某一个课题结束了，但并不意味着所有问题都得到有效的解决残留的问题以 及改善引起的副作用都是值得反省的问题。 虚心听取前后工序的投诉或要求; 分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题; 在日常管理活动中注意保留必要的管理数据(推移图等); 从推移图中的异常变动(过高、过低等)中发现问题; 不加限期地提出尽可能多的问题; 对类似问题进行分类 可以让员工就共同关心的问题发表看法; 可以自由发言，锻炼员工表达意思的能力，体会沟通的乐趣; 指出工作中的问题，以及上司对解决问题效果的期待; 不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法，理解自身责任的大 小; 要 点 从上一次活动结果的反省中发现问题 从前后工序的投诉或要求中发现问题 发现工作以外的问题 从数据中发现问题 脑力风暴 通过与上司沟通、交谈过程中发现问题 方 法 从倾听中发现问题 从目标入手发现问题 材料利用率提高 减少不良品和修理时间 设备效率、利用率提高 人员削减 缩短作业时间 材料、零部件损坏耗低减 降低购买单价 Cost 经费削减 初期不良的减少 问题再发防止 质量保障工程能力改善 作业指导书改善 减少装配不良 减少工序或客户投诉 减少品质异常 减少人为错误 工程内不良减低 要 点 Quality 方法 从目标入手发现问题 从目标入手发现问题 停线时间低减 迟交货问题的改善 改善生产计划的进度管理 场所布局的改善 在库管理精度提高 减低库存量 严守交货期 Delivery 增加单位时间生产量 从目标入手发现问题 从目标入手发现问题 Safety 加强安全管理 加强整理、整顿 消除一切安全隐患 灾害、事故减少 保障工作场所的安全 建设有活力的工作现场 个人能力的提升 加强团队建设 培养员工的问题意识、品质意识 人员的合理配置 提高出勤率 环境的美化 Morale 从目标入手发现问题 从4M入手发现问题 Material 材料、零部件批量管理 品质保证 材料、零部件供应商的变动 不良品的处置 规格的符合性 特性值及保管状态 工夹具的改善 工夹具交换时间的把握 6S活动水平 故障的发现和处置 点检保全工作的不足 稳定性问题 Machine 与4M相关的问题 从4M入手发现问题 Manpower 作业者的工作态度 作业者的品质意识 作业者的健康状态 工作分配的合理性 作业者的经验、技能 作业环境的整备 作业标准的改善 作业标准的维护 测量方法的管理 差 测量误 测量器具特性值管理 Method 与4M相关的问题 从非经济动作中发现问题 不自然、不合理作业姿势(体力疲劳工) 重体力作业(肌肉疲劳) 非经济动作中发现问题 目视距离过近作业 伸手作业 身体失去平衡的姿势 弯脚作业 提脚作业 大角度转身作业 长时间进行手工搬动等 重大物品的手工搬运 在肩部以上手工搬运物品 机械的手工操作 着 眼 点 方 法 从非经济中发现问题 工作量的不平衡分布 特定的场所工作量过多、不足 特定时间工作量过多、不足 重复出现的工具、物料更换 取下作业、装上作业 拿取作业、放置作业 每次加工时发生的动作如决定位置等 场所规划不合理造成步行多 无谓的搬运 中间产品的摆放、放置 作业终了后的放置 工作的同时需要关注别的事 担心不良、事故的发生 要不间断观测某一异常 要区别相近的记号等 看一些看不清楚的文字、刻度 过度依据记忆作业 需要特别留意的作业(精神疲劳) 从非经济中发现问题 从非经济中发现问题 一次生产或投入过多 知识和技能的不平衡 一次购买或生产过多 零部件、产品库存量不均衡 设备投入过多 中间库存大 熟练和不熟练员工配置不平衡 教育培训的不均衡 单手作业 双手作业 时间不平衡等待 无作业状态 从非经济中发现问题 讨论时间 请列出存在於你这个班/组里面的问题 选择课题(问题)的要点 、清晰明了，有紧迫性 1 2、难度要与改善的能力相适应 3、课题的大小和课题改善的时间长度要适中 4 、不同时期，选择课题时需要考虑的因素会有些不同。 ECR提案改善表 原因分析 改善对策 答复日期 课长 改进单位 备 考 提案建议 不良现状 提案项目 姓名 小组 组长 课长 提案单位 团体改善活动 QCC 什么是QCC, QCC英文全称Quality Control Cycle，中文译作“品管圈”。QCC就是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一圈的小团体(又称QC小组)，然后全体合作，活用品管的手法，发掘工作现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。 品质管理圈 概念: 是指在自愿的原则下，由同一工作场所的人员，自发地以小组的形式组织起来，由成员主动提出，然后全体合作，活用品管手法，讨论及尝试解决工作现场存在或潜在品质问题的活动的团体。 科学性 群众性 自主性 目的性 民主性 QCC小组活动流程 QCC的活动程序和方法 准备工作1:组织品管圈 形成外部环境 领导-----重视、支持、参与、对QCC之认识 培训-----统计品管手法 推动活动方法 参加人员须知 种子圈-----遍地开花 按ISO9000要求形成管理体系 组织 启发-----报名-----选择 准备工作2:命名、选圈长 通过第一次会议 营造共知的气氛赋予QCC个性生命 ------ ------对号入座，确定类型。 QCC的类型:在建立QCC时，可以根据工作性质和内容的不同，把QCC大致 分为二大类型:问题解决型，课题达成型(攻关型) QC小组活动的具体程序如图所示: 1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 确定主要原因 6 制定对策 7 按对策实施 8 检查效果 目标未达到 目标达到 9 制定巩固措施 10 总结和下一步打算 P D C A QCC成果发表 QCC推动的障碍 感觉不到有问题目存在 不知道问题所在, 不能区别原因与结果 受习惯与传统文化的影响与支配 仅用眼睛看,不能换一个方法来想 由于感情作用,阻碍新的创新出现 过于依赖权威,抗拒变化 失去了信心,怕被惩罚,怕失败和犯错误等不健全的感觉 缺少热心与冲动,对问题的反应很迟钝 肆、工作关系(,,) 工作方法(,,) 工作教导(,，) 知识 工作 责任 领 导 技 巧 改 善 技 巧 教 导 技 巧 工作安全(,S) 时间管理 请写出你的今天是怎麼过的, 少做一些，做得更好～ 赢家专注，输家事事尝试 --西德尼哈理斯(sidney Harris) 专家问: 当石块放满整个瓶子后， 一位管理专家站在一群商学院学生面前， 再拿出十几个拳头大小的石块，一个个放进瓶中。 拿出一个一加仑容量的广口瓶放在桌上 「这瓶子 装满 了吗,」 同学们都说:「装满了～」 专家问:「真的吗,」 他再拿出一桶碎石，取出一把倒入瓶中， 再把瓶子摇一摇， 让碎石填入石块中的缝隙。 没有～」 「瓶子满了吗,」 有位同学回答: 也许 「 「很好～」专家再拿出一桶沙子倒进瓶中， 充塞石块与碎石所留下的空间，然后再问: 「瓶子满了吗,」 全班大声回应:「没有～」 「很好～」这次专家拿出一壶水，注入瓶中，直到水满至瓶口，再看著全班 同学问道: 「这个展示的重点是什麼,」 一位勇敢的学生举手说: 「不论你的时程排得有多满，只要尽全力安排， 还是可以排进更多事情～」 重点是„„ 如果你不先把石块放进去，就永远也放不进去了～ 错～ 专家回答: 请讨论你现在每天的生活中常被哪些水或沙子给占满了, 善用时间找大石块 有三个简单歩骤 1.决定什麼是最重要的。 3.把最重要的事，用最有效率的方式做好。 2.设定好目标与优先顺序，去做最重要的事。 直到晚上还待在办公室或忙著开会的人，通常被认为是有生产力的人:「当 人们不知该做什麼时，倾向於表现得非常忙碌。」 如果老板因为你长时间工作或很忙碌而奖赏你，那你就找错老板了! 所以有两个陷阱你得避开～ 陷阱1.将活动与生产力混为一谈 紧急的 重要的 赶著赴午餐约会是紧急的 1. 2.在截止日前完成工作是紧急的 3.长时间工作让事业起飞是紧急的 1.安全抵达约会地点是重要的 2.掌握工作品质是重要的 3.吃得好，有充份的休息是重要的 vs 还有，你得避开～ 陷阱2.把紧急和重要混为一谈 ?设备发生故障致使生产停摆?重伤害急救 ?员工之间产生肢体冲突 ?停电 ?计算机死机 ?顾客抱怨 ? ?制度之兴革 ?计划之研拟 ?个人及部属管理技能之提升?公关之促进 ?问题之检查与追踪 ?健康检查 ? ?有些电话 ?有些不速之客到访 ?有些会议之出列席 ?有些无谓之请托 ?有些临时之邀约 ? ?有些交际应酬 ?有些文件之处理 ?处理属下执掌范围内之事 ?自我干扰(如作白日梦、 工作前先抽烟、 先清理办公桌，或阅读报纸杂志) ? 紧迫的事 不紧迫的 事 重要的事 不重要 事 的 时间管理象限图 真正重要的事情通常不紧急，而紧急的事情通常不重要。 少一点，但好一点的秘诀 你得采用„ 什么是你的要事, 请用3分钟提时间整理你每天/每周/每月要做的重要事情。 按照你的优先 顺序排好。 把你的焦点关注在重要的事情 成为优秀的主管，不是比别人工作辛苦，而是更聪明的工作，这是一种 管理人生的方法，过得既充实又有个人的自由! Work smart, not work hard. JR工作关系面向图 Three ways’ communication Top to bottom 上对下的关系 Horizontal 平行关系 Bottom to top 下对上的关系 上对下的沟通 请选出你们心目中最崇敬的一位主管，并列出原因。 领导的基本概念 , 影响力 领导影响力 个人影响力 外部 影响力 传统因素 职位因素 资历因素 服从感 敬畏感 敬重感 才能因素 感情因素 品格因素 知识因素 敬爱感 敬佩感 信赖感 亲切感 外部 影响力 个人 影响力 权威 领导的基本概念 , 管理方格图 对员工的关心 对自己的关心 ,.,型:无所事事 型 ,.,型:冷面警察 型 ,.,型:工会主席 型 ,.,型:四平八稳 型 我位于哪个方格, 情境领导,下属的成长之路 中等至强 不定 强 弱 弱 强 弱至平平 中 工作能力 工作意愿 ,, ,, ,, ,, 热情高涨的 初学者 潼憬幻灭的 初学者 能干谨慎的 执行者 独立自主的 完成者 情境领导,选择领导风格 高支持低指导 高指导高支持 低支持低指导 高指导低支持 ,, ,, ,, ,, 支持行为 (高) (低) (高) 指导行为 四种领导风格: ,,.命令 式:详细指示，密切观察,,.督导 式:解释决定，澄清问题 ,,.参与 式:交换意见，共同决绝,,.授权 式:不加干涉，静后结果 根据下属的成熟度，选用不同的领导风格: 优点 缺点 任务明确 专横跋扈 指挥集中 缺乏民主 行动至上 互动太少 纪律严明 惟命是从 耐心教导 唠叨不停 按部就班 婆婆妈妈 模仿学习 干涉过多 带头示范 信任不足 关怀部属 浪费时间 自主思考 人多嘴杂 支持鼓励 推诿责任 察纳雅言 缺乏教导 独立自主 放牛吃草 充分信任 缺乏指示 发挥自如 难以控制 完全尊重 逾越权限 情境领导风格的特点 S1:指挥式 S2:督导式 S3:参与式 S4:授权式 如何激励员工, 要你去做 ?? 你要去做 马斯洛需求层次理论 自我 实现 的需 求 自我的 需求 社会性的需求 ,安定的需求 安全 生理的需求 *自已的能力能在工作上发挥 *想行使权限,自由地工作 上司能予授权 不予授权 *自已的能力未能发挥 *自已的工作未受肯定 *自已的建议被漠视 *于团体中有不能融洽的感觉 *不能和大家融合在一起 *不能随便发言,会受敌视 *不知道大家想什么,有不安感 *未能好好吃饱 (因为没有钱) *未能睡好 *睡得很好 *大家都是知心人 *可以不受拘束的说出想说的话 *自己受大家的常识 *一起工作的人是好伙伴 *自已的能力有所成长 激励理论 人行为的基本活动过程: 内 外 刺激 需求 动机 行为 目标 讨论:什麼是不花大钱的激励方式 如何倾听部属的心声 1.不要打断部属的话 ?尽量主动控制情境 ?先将自己的思绪安定下来 ?专心的看着对方，但不要瞪他 2.适时提出问题 ?重组对方的说辞 ?复述谈话的重点 ?即知即行 部属的话中话你听出来了吗, 班长，你认为他所作的方法对吗, 这次的新进人员你是不是认为进步得很快, 仓库的管理究竟谁要负责呢, 主管的答复 部属的询问 1 提供反馈- 正面反馈 表扬员工优点 B = Behavior 表扬员工工作价值 E = Effect 说明工作的重要及其贡献 T = Thank You 感谢员工付出努力 提供反馈-2 (三明治式反馈) 正面反馈(赞美，鼓励) 纠正反馈 正面反馈 期许员工更好的表现 肯定过去+批评现在+期待未来 提供反馈-3 纠正反馈 改善员工行为, 希望 保留员工 B = Behavior 表示员工行为是不能接受 E = Effect 解释原因及有关影响 E = Expectation 说明期望的改善 R = Result 知会后果 命令方式 ?直接命令 ?特殊情形或紧急时。 ?需要严格的控制时。 ?请托 ?一般情形。 ?具有或多或少的自由裁量余地时。 ?示意或暗示 只要略加暗示就可以达到目的时。 ?为养成属员的积极性格时。 ?对工作能力高强的人指示工作时。 ?对平时自动自发工作的人指示工作时。 ?征求志愿 ?不欲强加分配工作时，状况与平时不同时。 命令的形式 1.说明要清楚 2.强调要点 3.不要同时说出许多内容 4.必要时做示范 5.必要时可商量 6.请受命令的人复述一次 7.避免在吵闹的地方下令 1.内容的表示不行错误 2.文意要清楚 书面要有秩序 3. 4.尽可能采用条举式 5.要点的表示力求明确 6.站在对方的立场重讲一次 使用时应注意事项 1.将简单事情直接传给本人时 2.做细部指示时 3.作为书面命令的补充说明时 4.紧急时 5.需要激起属员的工作意愿时 1.透过第二者间接传达时 2.容易遗忘状况下 3.要求数字正确时 4.内容难时 5.责任需要分明时 6.需全体人员周知时 使用时机 口 头 书 面 项目 成功领导者 一个出色的团队 团队合作 没有完美的个人，只有完美的团队 平行沟通 同级间的沟通为什麼难 部门间都过高的看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值 不能设身处地的为其他部门作想 失去权力的强制性 职权划分的问题 尽可能把责任推给别人 部门间的利益冲突---唯恐别的部门比自己强 原因一 原因二 原因三 原因四 原因五 原因六 协调的要领 不要迷失目标 要顾及更高层次的目标 能预测反应 要避免趋向理论化 要站在能共同负责的立场上 协调的步骤与方法 要准备 要取得对方的好感 要详细不漏地咨询对方的想法和资讯 要获得对方的谅解 在结论的方面不对或者双方对立的时候，重新确认事实 整理互相的意见, 尊重互相的立场 让对方了解自己的计划和目的 请上级裁决 要有下次商量的机会 影响别人的先决条件 承认对方有五分理 让对方有重要感 让对方认为他是担负某任务 让对方知道他如此做的理由 让对方了解他的工作非常重要 站在对方的立场考虑 下对上的沟通 与上司沟通的形式 接受指示 汇报 商讨问题 下对上的沟通 常见的沟通障碍 只谈问题，不谈办法 迎捧上司 自命清高 归罪於外 观注点不对称 信息不对称 障碍一 障碍二 障碍三 障碍四 障碍五 障碍六 与上司沟通的要点 只接受一个上司的命令 多倾听上司的看法和意见 了解上司的处境 经常向上司汇报工作 让计划和数据说话 要改变上司不如改变自己 下属的天职就是协助上司工作 受命前应注意事项 事先约定或临时接受通知主管召见时，应将自己进行的工作妥善安排(如告 知第一职务代理人，因为主管召见将在XX地点，见XX人，现有哪些事项需要特 别交代清楚，委请代为看管等)之后才去见主管。 准时。 携带笔记本。 受命中应注意事项 全神贯注，不插嘴先听完。 边听，边纪录。 有疑惑、不明白处要提出，请求释疑解惑。 对于命令有疑义时，应具体陈述自己的看法与上级沟通。 对于命令的要点复述一遍，确认万全了解无误。 受命后应注意事项 时效性 ?单纯的工作指令，立刻传达、执行。 ?需进一步计划者，拟定预定完成日期，于限期内完成。 执行状况，结果回馈让主管知晓。 ?口头报告。 ?书面报告 ?记载工作交代簿。 如何说服老板, JR常见问题讨论 分享时间 您之前所提出的困扰问题，现在获得答案了吗, 班组长的类型: 生产技术型:要加强JR的培训 盲目执行:要加强JM, JI 大撒把:年资久了就升，全面需要培训 劳动模范型:自己苦干实干，要加强JI 哥们意义型:全面调整 请学员自己举手说什么是基层主管。 (向上管理，平行管理，向下管理) 班组长影响决策的「实施」，影响企业目标的实现。 班组长是技术的骨干，且是带动生产力提升的重要人物。 Ex.每人的产量在有班组长之前的变化比较 ) (个人产能要从1个提升到1.4个 班组长是最基层的干部，也是整体素质的体现， 班组长的类型: 生产技术型:要加强JR的培训 盲目执行:要加强JM, JI 大撒把:年资久了就升，全面需要培训 劳动模范型:自己苦干实干，要加强JI 哥们意义型:全面调整 不遵守正确的工作方法，工作质量未达标准，常有做错的现象，毁坏工具及设备，废品及返工过多，发生工伤，没有正确的使用安全装置，员工对工作不感兴趣，员工工作偷工减料，辅助器具及计测器的使用方法不当，浪费消耗品，员工不稳定 经常流失，工作态度不佳 部属没有学会，是因为我教不好 我说给你听 我做给你看 你做给我看 你说给我听 ※第一篇>是说日本最大的化妆品公司收到客户抱怨，买来的洗面皂，盒子里面是空的, 於是他们为了预防生产线再次发生这样的事情,工程师便很;努力辛苦;的研发了 一台『X-光监视器』去透视每一台出货的香皂盒,结果「漏装」的都可检查出来。 而同样的问题也发生在另一家小公司,他们的解决方法是买一台强力工业用电扇， 被吹走的便是没放香皂的空盒......够放在输送机末端，去吹每个香皂盒, 简单、够 聪明吧! ※第二篇 是说美国太空总署NASA发现在外太空低温无重力的状况下，太空人用的墨水笔 写不出字, 於是他们花了一大笔钱，研发出一种在低温无重力下能写出字的笔， 当时是很了不起的成就。 而俄国太空人就没这样的问题吗,当然有嘛～您猜猜他们是怎麼解决的 呢??........................ 俄国人改用铅笔......; 这就是注重;problem;和注重;solution;去解决事情的差别喔..... 有时我们在工作上也会有类似这样的盲点~ 所以Work Hard并不一定有用.....而是要 Work Smart...............^__^ ,,->,,,,,->,,, ,,->,,,,,->,, How to use results in a positive manner when giving feedback? Effective coach provide regular feedback to people with whom they work. They can give both positive and corrective feedback. About 80% of the performance problems that occur in the workplace could be solved with better use of feedback. People do things right at least 80% of time, but rarely is the feedback they get 80% positive. 80/20 Rule Supervisors should try to give 80 % positive feedback to their employees and limit corrective feedback to 20 % if employees are doing thihgs right 80% of the time. Ask : How many of you get positive feedback you deserve? If your employees were here today and we asked them the same question, how many hands do you think we would get? Most of us complain that we don’t get enough positive feedback, but when we have the chance to give it, we don’t give it either. Recognition strengths performance Some supervisors think if they don’t say anything bad, people should assume everything is OKAY. Most people are motivated by the desire to achieve results, as long as someone notices the results. People will work hard and long if they know what they do is appreciated and recognized. B = Behaviour, what the employee is doing that is valuable. E = Effect, why the performance is important and how it contributes T = Thank You, Let the employee know you appreciate their work Explain that despite one’s best efforts there may be times when people don’t meet the expected performance standards. Those are times when you have to be able to provide corrective feedback. Focus on the goal of corrective feedback: eliminate behaviour, but keep the employee The coach must be concerned with helping the employees perform better. Bring the performance problems to the attention of employees is part of being a supervisor. B= Behaviour, what the employee is doing or not doing that is unacceptable E = Effect, Why the behaviour is unacceptable, how it hurts productivity, bothers others, etc. E = Expectation, What you expect the employee to do or not do to change R = Result, What will happen if the employee changes (positive tone) or the consequences of this behaviour continuing (Negative tone) Conduct the feedback evaluation summary Using 80/20 rule Give positive feedback to their people based on the list they developed Give corrective feedback to resolve a current performance problem 让员工知道自己的问题是主管的职责 相似性: 有边界 每一小块在拼图中都有特殊的作用 当组成整体时，所有小块都异常紧密地相互联接 每个小块从它的特微来看都是独一无二的 整体比它的每一部份要大得多(也好的多) 一些小块处於中心，一些处於边缘 它们很自然地聚合在一起(比如，从颜色或设计上来说) 每一小块都需要人们去移动 如果某人有全局观，那麼对於解决问题有很大的帮助 案例:许多信息不能及时全面的被各相关配合部门所知悉并有效的保留最新资料，以致工作时需多方汇报后才能知晓资料已被更新,影响工作进度.如工程图纸与产品规格书不符,前次已与工程联络过但后续量产时发现规格书没有更改过来,或是已更改但不是所有相关配合部门人员知晓,而是只有部分人知晓,造成现场停线停机待判的状况