购物中心的商业运营
住交会的一个商业运营论坛上，SPACE经营管理集团的司徒文杰关于商业运营的管理心得，带给我很大启发，目前商业运营管理还任重道远，但随着王府井、万达等成熟商家的进驻，商业运营管理非常需要引进先进的理念。现将司徒先生的讲述总结下来分享。
商业运营的成功主要取决于三个方面。
一、 正视定位。
在众多影响购物中心成功的因素里，购物中心定位的核心是什么？是市场需求、品牌资源。
什么叫市场需求？研究购物中心，很多时候我们发现只研究了
表
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面的因素。这显然是不对的。我们应当预判未来消费者的发展和生活习惯的改变，要结合很多的因素
分析
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。资源方面，先分析一下什么叫资源，资源有两方面，一个是稀有资源，一个是市场最优势的资源。优势的资源跟稀有的资源有什么区别？如果没有稀有的资源，全是我们见过的，很难吸引新的消费者。可是优势资源太多了，这个项目没有特色。所以，资源方面的分析很重要。
正大广场，投资4.5亿美元，在2002年10月份开业，其实这个项目在陆家嘴明珠塔的对面，超级品牌店，一个有24. 7万平方米的项目如果定位为超级品牌店会很恐怖，塞不满。天天最低价易初莲花，与LV等奢侈品牌格格不入。所以，开业了一些签约品牌纷纷退出，开盘成了黑盘。
尽管项目操作有困难，但我们发现项目基础是好的。浦东在上海整体的发展很好，很多人住在浦东。浦东所在的区域前景很明朗，未来高档次的住宅重点供应也在浦东，周边的人群以家庭消费为主，我们定位为家庭购物休闲中心，超大体量可以得到市场支持。那时没有一个购物中心定位为家庭，而这个购物中心通过家庭共享，父母共享和儿童独享三个主题完成人群的二次筛选。家庭业态没有什么秘密，可是我们要分清楚什么叫家庭共享，家庭共享就是一家人共享的，父母分享是父母和孩子可以一起分享。我们引进中国第一个从日本过来的（儿童折射大典），里面有七十几个行业让孩子玩，可以开飞机，可以当老师，你在工作过程中可以挣到钱，父母可以把孩子放在这儿一天，儿童独自享受，父母不能进去，里面有人照顾你的孩子，父母不需要进去。儿童独享可以把父母的消费力完全释放出来。另外，商务办公的人口在陆家嘴也很多，所以，产生很多商务餐饮的需求。我们就用休闲娱乐满足周边的群体。还有会展跟旅游业发展迅猛，这个带来了大量的中高档次的消费人群和旅游人群。
二、学会舍得。
项目整改是要有章法的。正大百货是家族里的一个企业，砍面积、免租金都是挖血割肉的事情。
首先把它砍掉50%的面积，砍掉正大50%的营业面积以后，营业额跟以前一样。把精品的社区扩大，有加法有减法，通过缩减面积，可增加一些餐饮的业态比重，最受欢迎的十大品牌我们全引进来，引进消费档次比较高的我们叫阳春白雪，没有是不行的。靠江边的一条路引进了很多阳春白雪的业态，这些业态不能带来很高的人流，但是可以守门口，因为全是老外，这些全是老外喜欢的，江边有一群老外坐在门口，老外守门口，你还不进去。
然后免费引进些特色的大型娱乐项目，包括溜冰场。选择什么业态进购物中心有两个原则，要么它能给租金，要么它能给人流，它给人流了，租金就不收了。要想清楚。溜冰场最重要的我们要找到溜冰场有什么卖点，我们找到一些国际的交流免费教儿童，不收钱，带来人流。
主力店缩减了四分之三，结果营业额比以前增加1.5倍。现在人流量有10～15万/天，最多的20万/天。排队的商家多了，两百多家，三百多家都有，项目收益五千多万美元，现在已经突破了五个亿了。有时候不一定面积大就营业额高，最重要的是营运效率。如果一千平米的餐厅可以赚一万块钱一天，扩大到两千平米就可以一天赚两万块钱吗？不是这个道理。
三、要适度超前。
大悦城，这个项目难做。它使用面积很小，只有4.2万平米，可是建筑面积有11万多，因为它的使用率很低，为什么使用率那么低？因为如果我们要做好项目，使用率就是低的，使用率搞不代表项目的评效可以很高。我们的使用率只适合住宅项目，我们作为商业的购物中心，要看重的指标不是这些指标，看重的指标主要靠人流动线规划的。
操作一个商业要好几年，所以，思路必须超前。可是太超前是不行的，要适度的超前。我们要预测到未来人们可能喜欢喝咖啡，所以，我们要开咖啡店，如果按照现在的情况来做肯定是一个错误的做法。所以，我们不能用比较法。我们不可以以目前有的业态作为未来的预判。怎么做？要有一个更高的高度看这个项目，要预看未来定位的消费者它的生活模式是否会因为我们这个购物中心而改变？要预测到影响到他们的生活习惯。
大悦城我们定位的时候把它作为一个全中国第一个国际化的青年城，不适合做单一类型年龄段的年轻人，因为排它性很强，所以，做青年城。青年不代表低档，青年也可以很时尚，很潮流，同时很有档次。西单一天的人流有七万，在星期六星期天有15万，在特别的假期有18万。营业额，平常两百万一天，假期四百万一天，现在有五百万一天，一个最新的数字，平常300～350万一天，星期六，星期天超过500万，在情人节的一天超过一千万的营业额。
大悦城这个项目商业的竞争主要是区域跟区域的竞争，项目在西单跟王府井打，跟CBD，跟其他的商圈打。所以，必须了解周边有什么，利用周边的业态组成一个团一起竞争，才是我们的成功之道。所以，西单其他的百货公司不是竞争对手，是项目的一分子，王府井都说西单疯掉了，人全去西单了，因为西单有大量的车位，很多不去西单的人都去大悦城泊完车，吃顿饭，去中友买东西。有一个口号叫“源自西单，超越西单”，这是大悦城的目的。品牌方面，在选择方面很困难，为什么？所有的品牌都在西单出现了，要对百货和购物中心的关系研究得很透，把全国的百货利用关系网络列出头二十大营业额最高的品牌，跟他们合作，要他们开店中店。店中店以形象带动为主，百货选择住户以营业额为主，不一样的。所以，我们把一些最受欢迎的品牌引过来，把餐饮的比例也增加了。
传统的商业地产运营的反思，有五大误区，
一、人流等于钱流。很多人说人流等于钱流，有人流就有钱流，这只适用于快餐店。因为很多时候我们需要提袋率，不需要人流。我们在西单统计过人流越多的一天营业额越低，我们搞超女超男的比赛，人多的挤不进去，营业额最低，一百万不到。本来我买东西，人都挤不进去，都看表演了。所以，很多种创新的营运方法我们需要了解，需要平台实施和总结。
二、高大全，只顾物业形象。购物中心没必要太多窗户的，形象方面能过去就可以了，没必要花太多的钱在大理石啊。
第三，二维定位。现在定位不能二维，要立体，到多维定位，我们描述定位，说什么休闲娱乐高档，说了等于没说。休闲娱乐每个购物中心都有，购物中心具备一定的规则，一句话八个字就可以说明了。休闲娱乐一站购足，有休闲有娱乐，一个地方可以买所有的东西，这是一个商铺的描述，不是定位。
四、罗列数据。我们老是纠结细节方面，得不出很有用的观点，我们在西单研究那么多，老是研究数据没什么意思，我们要预测未来的发展。比如每一个孩子都有六个人在养，父母，父母的父母，如果要突破他们的消费很容易。
五、唯心论。千万别忽视周边环境，别忽视发展趋势。比如奥运将临的时候，就需要提前考虑借势。
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