周三多第二版《管理学原理》复习资料

周三多第二版《管理学原理》复习资料 第一章 管理、管理者与组织 1、什么是管理,什么是管理的自然属性和社会属性, 管理是一定组织中的管理者，通过实施 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。 管理一方面是由许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。 另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然体现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 2、管理者应具备哪些技能, (一)技术技能:指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，即业务技能。 (二)人际技能:指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。 (三)概念技能:指对复杂事物的洞悉、分析、判断、抽象和概括的能力。 3、什么是企业，现代企业制度有何特征, 企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。?是产权关系明晰的企业制度。?是法人权责健全的企业制度。?是有限责任的企业制度。?是政企职责分开的企业制度。?是一种组织管理科学的企业制度 4、企业应该对利益相关者承担什么责任, 现代企业制度的一个很重要特征就是使企业法人有权有责。出资者的财产一旦投资于企业,就成为企业法人财产,企业法人财产权也随之确立。这部分法人财产归企业运用,企业以其全部法人财产,依法自主经营,自负盈亏,照章纳税;但同时企业要对出资者负责,承担资产保值增值的责任,形成法人权责的统一。 第二章 管理思想的演进 1、泰罗的科学管理理论的要点 (1)科学管理的核心是消除怠工，提高劳动生产率 (2)为了提高劳动生产率，必须雇佣“第一流的工人” (3)标准化——搬运生铁实验、铁锹实验 (4)实行有差别的计件工资制(5)工人和雇主双方都必须来一次“心理革命” (6)把计划职能同执行职能分开(7)实行职能工长制(8)在管理控制上实行例外原则 2、法约尔对企业的基本活动和管理的职能的看法 企业的基本活动:技术、商业、财务、核算、 安全、管理。 技术活动——生产、制造、加工; 商业活动——购买、销售、交换; 财务活动——资本的筹集和运用; 核算活动——成本统计核算; 安全活动——设备和人员的保护。 管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制 3、韦伯及的行政组织体系理论的要点 1(明确的分工2(自上而下的等级系统 3(人员任用 4(管理人员的产生 5(单位工作人员 6(组织中人员之间的关系 7(职业管理人员 8(遵守规则和纪律 4、霍桑实验的结论 1(提出“社会人”的观点 2(强调非正式组织的作用 3(新的领导方式在于尽力提高职工满足度 4(存在霍桑效应 第三章 计划职能概述 1、什么是计划，为什么说计划工作具有首位性、普遍性和效益性, 计划是人们为实现某项工作目标或某一目的而制定的未来行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 计划工作具有首位性有三个原因: ?从管理过程的角度看，计划工作先于其他管理职能。 ?在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。 ?计划工作影响和贯穿于管理的其他职能。 计划的普遍性表现在两个方面:首先，组织的任何管理活动都需要进行计划。计划涉及到组织的各个层次、各个部门以至全体成员。其次，计划是所有管理者应有的功能。高层管理者不必要也不可能包揽组织内的全部计划工作，各层次的管理者都要根据其职责和权力制定相应的计划。也只有这样。才能充分地调动各级管理人员的积极性，更好地贯彻执行计划。 效益性:计划的经济性,任何计划都要符合经济性，即要以最少的耗费实现预定的目标。经济性是用制定计划与执行计划时所有的产出与所有的投入之比来衡量的。这个比例高，计划的经济性就好;这个比例低，计划的经济性就不好。一般而言，经济性不好的计划就不是一份好的计划。需要指出的是，这里所指的投入与产出，不仅包括经济方面的，还包括非经济方面的。 2、计划的表现形式有哪些,(1)目的或任务。这种目的或任务，是社会赋予它们的基本职能，用以回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题。(2)目标。目标是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体成果。(3)战略。战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。(4)政策。政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。(5)程序。程序规定了处理问题的例行 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 、步骤，即办事手续。(6)规则。规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动。 (7)规划。规划是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其它要素的复合体。(8)预算。预算是数字化了的计划。 3、什么是目标管理,目标管理有何特征和益处, 1 目标管理是20世纪50年代出现的，它是以泰罗的科学管理和梅奥的行为科学理论为基础形成的一套 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。 (1)特点:1.目标管理是参与管理的一种形式2.强调自我管理、自我控制3.促使下放权力4.注重成果第一的方针 目标管理的优点 :(1)有助于提高管理水平(2)有利于弄清楚组织结构(3)有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。(4)有利于进行更有效的控制 4、定量预测方法(移动平均法、指数平滑法) 移动平均法 :就是用靠近预测期的实际数据的平均数来确定预测期的预测值。 这种方法主要用于未来状况与较近时期的状况有关，而与较远时期的状况关系不大的问题的决策。其计算公式为: m，，？，1xxxt,1t,2t,mYt = = ,mxt,imi,1 xt,i :第 t-I 期的实际数据 m :移动后的资料期数 指数平滑法 : 是将上期的实际值用平滑系数加以调整，来求得预测期的预测值的一种方法。 所谓平滑系数，是指预测期的预测值趋近于上期实际值的程度。 这里“平滑”是指预测期预测值在上期实际值与上期预测值之间的折中。 计算公式为: 本期预测值 = 平滑系数×上期实际值 +(1 – 平滑系数)×上期预测值 ，，,a，1,ayyxt,1tt,1 , 表示平滑系数，0? ?1。 ,,, 平滑系数的取值大小可以根据上期预测值与实际值比较来确定。若差额大， 的值应取大一些;反之， 的值则取小一些。 在计算预测值时，一般情况下，可将时间序列的最初一个实际值作为第一个预测值。 第四章 战略管理 1、什么是SWOT分析, SWOT分析是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方。 内部环境分析: 外部环境分析: 优势(Strengths) 机会 (Opportunities) 劣势(Weaknesses) 威胁(Threats) 2、简述事业集合矩阵。 事业集合矩阵，也称为BCG矩阵，是由美国波士顿咨询集团(BCG)开发的一种战略分析工具。 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。 这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。 3、什么是增长战略，主要的增长型战略有哪些, 1增长战略的目标:实现组织总体上的增长。2、增长战略的类型(1)产品—市场战略(2)一体化战略 (3)集团化战略(4)多样化发展战略 4、什么是事业层战略，事业层战略有哪些类型, 事业层战略:又称为竞争战略或业务战略，是指战略经营单位、事业部在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。 事业层战略的类型:1、总成本领先战略2、差异化战略3、集中化战略/重点战略 第五章 决策 1、决策有哪些类型, 决策的分类:(一)按决策的重要程度分 1(战略决策:是指影响企业经营管理全局，对企业经营整个系统在较长时期起实质性作用的一些决策。 2(管理决策(战术决策):是为实现战略决策，对企业的人、财、物等资源进行有效组织协调的局部性、短期性具体战术决策。 3(业务决策:是为实现战略决策和管理决策，提高生产效率和工作效率所做的日常管理决策。 (二)按决策的重复性分 1(程序化决策:又称常规决策，指对经常重复出现的例行公事所做的决策。 2(非程序化决策:又叫非常规决策，指对不经常出现的无例可循的活动所做的决策。 (三)按决策的条件分1(确定型决策:指未来事件发生的条件为已知情况下的决策。其主要特征是:?各种可行备选方案所需要的条件是确定的;?选出的最优方案也是确定的。 2(不确定型决策 :指未来事件机遇条件发生的概率不肯定情况下的决策。 其主要特征是:?各种事件可能出现的状态无法事先预测其概率;?决策结果不确定，即不同决策人对同一决策问题的择优方案不尽相同。 3(风险型决策:指未来事件发生的条件不太确定，但概率为已知情况下的决策。其主要特征是:?各种事件的发生有不同的确定概率;?决策结果是确定的，即不同决策人选出的最优方案是相同的，但具风险性。 2、德尔菲法的含义与特点 含义:这种方法是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家对某类问题的看法，在随后进行的一次意见征询中，将经过整理的上次调查结果反馈给各个专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自 2 己的理由。经过几次这种反馈过程，大多数专家的意见趋向于集中，从而使调查者有可能从中获取大量有关重大突破性事件的信息。特点 :?匿名 ?反馈 ?收敛 3、定量决策方法(量本利分析法、不确定型决策方法) 1(量本利分析法:也称盈亏分析法。它是根据销售量、成本、价格和利润之间的关系，建立数学模型，通过计算，分析和选择决策方案的方法。它是一种简便有效、使用范围较广的定量决策方法，它广泛应用于生产方案的选择、目标成本预测、利润预测、价格制定等决策问题上。 2不确定型决策方法:[例]某企业准备生产一种新产品，对于市场的需求量估计有三种情况，即高需求、中等需求和低需求。企业拟订了三个方案:第一，新建一个车间;第二，扩建原有的车间;第三，与其他企业协作联合生产。三个方案在五年内的经济效益见下表: 单位:万元 1、悲观法(小中取大法) 2、乐观法(大中取大法) 3、机会均等法 4、最小后悔值法(大中取小法) 本例在老师给的课件第五章的PPT第50张。 第六、七、八章 组织 1、影响管理宽度的因素有哪些,1(上下级双方的素质与能力 2(计划的完善程度 3(面临变化的激烈程度 4(授权的情况 5(沟通的手段和方法 6(面对问题的种类 7(个别接触的必要程度 8(其他因素 2、部门划分的原则有哪些,1.力求维持最少2.组织结构应具有弹性3.确保目标的实现4.各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀5.检查部门与业务部门分设 3、各种部门划分的方法各有何优缺点, (一)按职能划分 优点:遵循分工和专业化原则 ，有利于充分发挥专业职能，使主管人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现，同时它简化了训练工作，为上层主管部门提供了进行严格控制的手段。 缺点:容易使各职能部门的专业人员产生“隧道视野” 。 (二)按产品划分 优点:能够发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率，有利于部门内的协调。 缺点:主管部门在协调和控制方面的困难较大。 (三)按地域划分 优点:责任下放到基层，有利于改善地区内的协调，取得地区经营的经济效益，同时也有利于主管人员的培养和训练。缺点:需要更多的具有全面管理能力的人员，增加了高层主管部门控制的困难，而且地区之间往往不易协调，集中的经济服务工作也不容易进行。 (四)按顾客划分 优点:能满足各类对象的需要，社会效益比较好。缺点:按这种方法组织起来的部门，主管人员常常要求给予特殊的照顾，各部门之间的协调容易发生困难。此外，这种方法有可能使专业人员和设备得不到充分的利用。 (五)按过程或设备划分 优点:能够经济地使用设备，充分发挥设备的效益，使设备的维修、保管以及材料供用更为方便，同时也为发挥专业技术人员的特长以及为上级主管的监督管理提供方便。 4、各类典型的组织结构的类型的特点及优缺点。 (一)直线制组织结构 特点: 组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。 优点: 设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。缺点: 缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。 (二)职能制组织结构 特点: 通过将专业技能紧密联系的业务活动归类结合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。它有利于最高管理者作出统一的决策。优点: a.职能部门任务专业化;b.便于发挥职能专长;c.可以降低管理费用。缺点: a.狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要; b.一部门难以理解另一部门的目标和要求; c.职能部门之间的协调性差;d.不利于在管理队伍中培养全面的管理人才。 (三)事业部制组织结构 特点: “集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。优点: a.提高了管理的灵活性和适应性; b.有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策; c.便于组织专业化生产，便于采用流水线作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。缺点: a.增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加;b.由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差; c.各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。 (四)矩阵制组织结构 特点: 双重机构、双重领导。优点: a.将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来， 有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题; b.它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性;c.把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起。缺点: a.在资源管理方面存在复杂性;b.稳定性差;c.权责不清。 5、活性化组织有何特征, 1. 对顾客的强烈关注 2. 具有明确的方向和原则 3. 不懈追求持续改进和创新 4. 普通员工与管理者分享领导权 5. 具有许多普遍性的支持系统 6、影响集权与分权程度的因素有哪些,1.决策的重要性2.政策的一致性要求3.组织规模 4.组织的历史5.最高主管的人生观 6.获取人才的难易程度7.控制手段8.组织营运的分散化 9.组织的变动程度10.外界环境影响 第九章 人力资源管理 1(什么是人员配备，简述人员配备的任务, 人员配备:是指对主管人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 (一)从组织需要的角度去考察有三方面的任务: a通过人员配备使组织系统开始运转。 b为组织发展准备干部力量。 c维持成员对组织的忠诚。 (二)从组织成员需要的角度去考察有两方面的任务: a通过人员配备，使每个人都得到施展才华的机会。 3 b通过人员配备，使每个人的素质不断提高。 2(内升制和外求制各有何优缺点,(一)内部提升(“内升制”):从内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。1(从内部提升主管人员的优点(1)有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。(2)有利于吸引外部人才。(3)有利于保证选聘工作的正确性。 (4)有利于被聘者迅速展开工作。2(从内部提升主管人员的缺点 (1)引起同事的不满。挫伤没有被提升到的人的积极性。(2)可能造成“近亲繁殖”(3)所能提供的人员有限。尤其是关键的主管人员，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况。 (二)从外部招聘(“外求制”):从外部招聘是从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。 1(优点(1)被聘干部具有“外来优势”。(2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。(3)能够为组织带来新鲜空气。可避免“近亲繁殖”。(4)有较广泛的人才来源满足组织的需要。 (5)由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。2(缺点(1)外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。(2)组织对应聘者的情况不能深入了解。(3)外聘干部对内部员工会造成很大的打击。 3(选聘过程中应注意的问题有那些, 1.选聘的条件要适当2.主持选拔的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼3.注意候选人的潜在能力。“彼得原理”——提升过头现象4.正确对待文凭与水平的关系5.敢于启用年轻人 (一)是职位本身的要求;(二)是主管人员应当具备的素质和能力。确定主管职位时，要注意一下几点:1职位的范围应当适当;2:职位任务应饱满;3:职位 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 中应体现出对于管理技能的要求。 4(主管人员培训的方法 1(脱产或半脱产培训2(参加各种培训班、研讨会3(职务轮换制度4(挂职锻炼—设立副职5(临时职务 第十二章 沟通 1、沟通的概念 沟通联络，简称沟通，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象做出相应反应的过程。 2、沟通的方法有那些, 沟通联络的方法 1. 发布指示 2. 会议制度 3. 个别交谈4. 笔谈 第十三章 激励 1、马斯洛的需求层次论的内容:需求层次论是由美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出的。他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他将个人的需求分为生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求。 1)生理需求 起激励作用的因素是:薪水、健康的工作环境、各种福利。2)安全需求 起激励作用的因素:职位的保障、意外的防止。 3)社交需求 起激励作用的因素:友谊、团体的接纳、与组织的一致。4)尊重需要 起激励作用的因素:地位、名分、权力、责任、与他人薪水比较。 5)自我实现的需求 起激励作用的因素:能发挥个人特长的组织环境、具有挑战性的工作。 2、赫茨伯格的双因素理论的内容 a. 双因素理论实为“激励因素、保健因素理论”。该理论认为，激发人的动机的因素有两类:一类为保健因素，另一类为激励因素。b. 保健因素又称为维持因素。这些因素没有激励人的作用，但却带又预防性，能起保持人的积极性、维持工作现状的作用。 c. 激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，籍此可以提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。 d. 关于激励因素与保健因素的相互关系问题，赫茨伯格认为，传统的满意——不满意的观点(认为满意的对立面是不满意)是不正确的。他认为，满意的对立面应该是没有满意;不满意的对立面应该是没有不满意。 3、简述各种对人性的假设 (一)“经济人”的假设——X理论“经济人”，又称为“理性——经济人”，也称为实利人。1(多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。 2(多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人的指导。 3(多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。 4(多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。 5(人大致可分为两类，多数人都是符合上述设想的人，另一类人是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应承担管理的责任。 (二)“社会人”的假设 “社会人”的基本假设是: 1(从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。 2(工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。 3(员工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。 4(员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。 (三)“自我实现人”的假设——Y理论1(一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。 2(控制和惩罚不是实现目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。 3(在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责 4(大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。5(有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。6(在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。 (四)“复杂人”的假设——超Y理论，权变理论 1(人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。 2(人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合成为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。3(人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。4(一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。 5(由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。 第十四章 领导方式和领导艺术 各种领导行为方式理论的内容及其代表(四分图理论、菲德勒情境论) 四分图理论(二维构面理论) 美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以利用两个构面加以描述:(1)关怀; (2)定规。所以该理论又称为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”。 4 菲德勒情境论 美国管理学家菲德勒从1951年起，经过多年的调查研究，提出了领导情境论。该理论认为，任何领导都可能是有效的，关键是要与环境相适应。他认为具体影响领导效果好坏的情境因素有三个: 1(领导者与被领导者的关系。指下属对其领导的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。 2(工作任务的结构。 指下属担任的工作任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。 3(领导者所处职位的固有权力(职位权力)。 指与领导职位相关的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得支持的程度。 菲德勒领导情境形态研究表明，?不存在唯一的最佳领导方式，不同情境需要采用不同的领导方式，才能取得好的效果。?不能只根据领导过去的工作成绩就预测他现在能否领导得好，还要了解他以前的工作类型同现在的工作类型是否相同。 根据菲德勒领导情境论，要提高领导的有效性，可以通过两个途径:?改变领导者的领导方式;?改变领导所处的环境，包括改善领导者与被领导者关系，提高下属任务的明确度，强化领导的职位权威。 第十五章 控制工作概述 1、什么是现场控制、前馈控制、反馈控制、直接控制和间接控制, 现场控制:指现场控制是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。前馈控制:指在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。 反馈控制:亦称成果或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。间接控制:基于这样一些事实，即人们常常会犯错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差的原因和责任，然后才去纠正。 直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。直接控制的指导思想认为，合格的主管人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。所谓“合格”，就是指他们能熟练地应用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理工作 2、简述控制工作的原理 一、控制工作的原理 1)反映计划要求原理:控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划，因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。2)组织适宜性原理:若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。3)控制关键点原理:为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。4)控制趋势原理:对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。5)例外原理:主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。6)直接控制原理:主管人员及其下属的素质和工作质量越高，就越不需要进行间接控制。这是因为主管人员对他所负担的植物越能胜任，也就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生。这意味着任何一种控制的最直接方式，就是采取措施来尽可能地保证主管人员的素质。 3、简述控制工作的要求 1)控制系统应切合主管人员的个别情况;2)控制工作应确立客观标准;3)控制工作应具有灵活性;4)控制工作应讲究经济效益;5)控制工作应有纠正措施;6)控制工作要具有全局观点;7)控制工作应面向未来 5