（最新）资金集中管理-招商银行解决方案

（最新）资金集中管理-招商银行解决方案 跨银行现金管理平台CBS Cross-bank Solution for Cash Management 现金集中管理已经成为集团企业的首要需求。集团企业因为跨地区经营、成员机构间差异性大、财务管理体系复杂等特征，需要与多家银行建立业务往来。各商业银行提供的现金管理产品及网上银行等服务系统相互独立，作为一家集团企业的资金管理者，需要管理企业大量的银行账户与资金，您是否遇到以下困难: , 如何通过统一的信息化平台，对分散在各家银行账户的资金，进行集中监控与管理, , 如何及时获取各银行账户的资金余额及交易信息，全面掌握集团资金动态和账务状况, , 如何通过唯一的电子化渠道，办理各银行账户的收付款结算业务，提升日常交易处理效率, , 如何借助利率、汇率管理和系统智能化支持，通过资金转移计价，建立集团内资金价格体系，实现集团资金资 源共享, , 如何加强对成员机构的资金预算管理和资金用途控制，在集团内推行精细化资金管理模式, , 如何依据完备的账户及交易数据信息，对企业的现金管理作出科学合理的分析、预测和决策, —— 如何迎刃而解, ---- 选择招商银行CBS，突破障碍，弗远无界，我们为领袖者定义非凡～ CBS--- 跨越藩篱 开创历史 CBS的诞生，打破了银行间的沟通壁垒，通过一体化的系统应用，将企业在多家银行的账户有机整合，以对账户交易的流程化控制为核心，强化流动性管理，关注风险管理和决策支持，并提供更多的现金管理增值服务。 CBS的优势是: ?系统设计思想超前，功能完善，满足企业深层次需求; ?博采众长，专业创新，融合国内外先进的财资管理 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ; ?系统可托管于招商银行，节省企业硬件和人力投入; ?招商银行提供配套后续维护服务，降低企业运行成本。 CBS，使跨银行现金管理成为现实，企业现金管理跨越新历程。 CBS概述 通过系统直联，招商银行“跨银行现金管理平台”(CBS)分别与各商业银行网上银行系统对接，集团企业实时获取各银行账户及交易信息，并向指定的银行传递交易指令和接收反馈信息，依托统一的CBS平台，实现跨银行的账户管理和付款交易管理。 同时，CBS提供智能化资金归集和下拨、内部资金转移计价、支付预算管理、数据报表定制等现金管理增值服务，在 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化系统配置基础上满足个性化功能扩展需求;并且，CBS可与企业财务系统或ERP系统直联对接，以嵌入式方式实现企业一体化系统运作和数据共享，支持企业资金分析与决策;此外，CBS建立企业内部网络，除了集团的系统应用和管理，还为集团内各成员机构提供包含查询、支付结算等功能的客户端操作平台，实现集团整体协作和提升现金管理效能。 CBS功能展示 CBS的系统设计从企业实际需求出发，结合新一代财资管理理念，围绕提升企业精细化管理和快速决策能力，多维度实施系统结构和流程整合，实现真正意义上的跨银行集团现金集中管理。 CBS主要功能包括账户管理、系统直联、支付结算、内部计价、资金预算、报表管理等。此外，可根据企业个性化需求，开发其他扩展性功能，如凭证管理、电子票据、国际结算、内部融资、投资理财等。 系统直联对接 CBS搭建的统一的系统直联平台，通过标准数据接口，对外，与各商业银行的网上银行或核心业务系统在线对接，实时获取分散在各银行系统中的账户数据信息并进行有机整合，并通过系统直联渠道，向银行传递账户交易指令和接收反馈信息;对内，与企业财务系统或ERP系统直联对接，实现企业一体化系统运作和数据交互。 同时，在银企协定和系统设置的前提下，CBS可自动进行集团内部同行或跨行资金归集和下拨的操作，企业可事先自定义集团内资金划拨模式(如划款时点、金额、间隔、方式等)，系统按所设定模式自动执行，集团资金集中管理更加高效和智能化。 CBS系统的直联构架: 跨银行账户管理 企业使用CBS系统账户管理模块，登记和维护需要管理的集团及各成员机构银行账户信息，将集团管理架构体系“复制”到系统中，准确体现集团内多层级账户管理及授权关系。 企业可以为不同类型的账户定义其性质，如收入户、支出户、基本户、综合户、税收户等，并进行不同方式的监管。 通过账户管理功能，集团可随时查询和掌握各成员机构的账户资金变动和交易状况，及时获取所需的账户交易数据和要素信息。 内部资金转移计价 集团资金集中化管理的一大挑战是如何平衡各成员机构间的利益。 CBS系统自动统计成员机构向集团上存和从集团下借资金所产生的积数，并根据事先设定的利率计算相应利息，在固定结息日结算。 内部资金转移计价，使得集团可以借助利率杠杆效应，有效调控内部资金往来，合理配置现金资源。集团与各成员机构间的资金转移价格，完全由集团自主设置，并可随时调整，支持分段计息，灵活适用。 资金预算管理 实行资金预算管理是企业加强财务控制、实行资金精细化管理的前提。 CBS系统帮助在集团内建立全面的资金预算管理体系，主要功能包括:成员机构编制预算和报批、集团对成员机构的预算审核、预算调整、预算控制等。 系统根据账户交易情况，自动检查预算执行情况，在账户对外支付时进行系统控制，对超预算的支付自动拒绝或提交有权审批人审核。 资金预算管理帮助企业有效控制流动性风险，并准确作出现金流预测。 支付交易与管理 CBS提供全方位、便捷的支付结算与管理功能。企业可以根据自身财务授权与管理需要，在系统中设置各账户支付交易的授权审批流程，同时结合资金预算进行有效控制，系统支持直联支付、网上支付、柜台票据支付等多种结算方式。 支付业务流程图: 数据统计与分析报表 CBS报表服务器，为企业提供强大的报表管理功能。系统利用先进的数据仓库技术，制定专门的统计、分析、预测 报表，为企业现金管理提供决策支持。 CBS系统配置近百种数据统计报表，比如:银行资金流量表、日资金流量分析表、收入资金流量分析表、月度净流量分析表、企业存款分析表、银行存款分析表、上划下拨款对比分析表等。企业还可以在此基础上，自定义集团所需的其他报表。 CBS系统运行的基础配置 硬件配置 设备名称 最低配置建议 前置机 2GHz CPU/1G 内存/80G HDD/CD-ROM/100M以太网卡/Windows操作系统 路由器 Cisco Router 2610，配1端口串行广域接口卡WIC-1T一块和1个5端口同步/异步串行网络模块NM-4A/S IBM RS/6000应用+数据库服务器，负载均衡器 服务器 型号:P550，4 cpu/P5-1.65G，8G内存 预分2个LPAR，4*73G-15000转硬盘，2*HBA卡，6块千兆卡，2块普通网卡，1块SCSI卡,1块8-port卡 软件要求 名称 说明 可以选择任意数据库产品，DB2、ORACLE、SQLSEVER等。推荐使用IBM DB2，资金系统的性能会数据库 更高些。 服务器操作系Windows 2000 Sever、Unix、Linux，推荐使用前2个。 统 IBM WebShere、Weblogic、Tomcat等都可以，前2者采购费用较高，建议如果考虑费用控制可以使用Web服务器 Tomcat。 跨国企业的最佳选择:集团本外币现金池业务 虽然通过资金归集由专业资金管理部门统筹管理集团流动资金对提升公司价值的积极意义已经得到集团企业的普遍认可，但如何在中国的现行法律框架下构建一套广泛适用的资金集中管理体系依然是一个值得探讨的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。一方面，在华经营的跨国公司必须遵守中国的法律法规，资金管理方面任何违规操作都可能存在极大风险甚至造成巨额损失;另一方面，中国的政策环境正在不断变化之中，尤其外管政策方面的放松使得跨国公司的司库们看到了在中国实现区域资金集中以更好地配合其全球财资管理战略的希望。跨国公司的司库们既不愿意由于自己的疏忽或激进在营运资金管理方面出现政策风险，又迫切希望将企业在国外比较习惯的资金管理模式在中国实现本地化应用。同样，对于资金管理服务提供者的商业银行而言，在尽可能地为跨国公司提供高效的资金管理服务以帮助其提升股东价值的同时，也要充分认识到监管当局的权威性以及应对监管政策变化的挑战。本文将讨论国内银行应如何在政策许可的框架内，帮助跨国公司在中国地区建立一个真实的现金池结构，并通过现金池结构的建立在中国实现人民币及外币资金的集中管理。 什么是现金池及其存在的价值 在现金池结构安排中，属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户通常由集团总部控制，成员单位用款时需从主账户获取资金对外支付。这样做通常有几个好处: 1. 变外源融资为内源融资，减少利息支出。在现金池安排中，通过集团现金的二次分配，账户资金盈余的成员单 位的现金自动转移给现金不足的其他成员单位，这样可以减少现金不足成员单位外部融资的需求，对整个集团 而言降低利息费用。 2. 改善流动性管理，增加收益。多余的现金被集中起来，因而可以更有效地进行投资理财。 3. 提高现金透明度，加强控制。对于受美国《沙宾法案》或欧盟的《公司法》第8号令约束的跨国公司而言，现 金池安排促使财资业务操作集中化，将有效支持这些跨国公司的司库们明确内部控制责任和加强内部控制效 力。 现金池示例 假设一个集团公司ABC，由A公司、B公司和C公司构成，A公司日均盈余800万元人民币;B公司日均透支500万元人民币;C公司日均透支200万元人民币。三家公司的银行为所有的贷方余额支付年利率2%的利息，对所有的借方余额收取年利率5%的利息。下表说明建立一个现金池结构会如何使集团受益: 建立现金池之前 建立现金池之后 贷方余额 借方余额 全年利息 净余额 全年利息 A公司 800万元 16万元 B公司 500万元 (25万元) C公司 200万元 (10万元) 总额 800万元 700万元 (19万元) 100万元(贷) 2万元(贷) 因此，引入一个理想的现金池结构将极大改善集团的利息收支状况。 在中国建立现金池结构需要关注的政策问题 关于公司间借贷 现金池结构的建立将导致不同法人实体账户间资金的真实(物理)转移，这种转移如果没有贸易背景支持就会形成为公司间借贷，而公司间借贷是中国的《贷款通则》所明文禁止的。如果成员单位间存在贸易背景或许会使问题简单一些，但要做到现金池结构下每笔资金划转都能对应相关的贸易并不是一件容易的事，即便采用提前--拖后收付技术处理也很难彻底解决问题。因此，建立一对一的委托贷款体系成为绕开公司间借贷禁令的唯一有效的方法。 委托贷款简单说就是一方向另一方贷款，委托第三方(商业银行)进行管理。商业银行不承担贷款损失风险，只负责按照委托人所指定的对象或投向、规定的用途和范围、定妥的条件(金额、期限、利率等)代为发放、监督使用并协助收回贷款。 关于外汇管制 由于中国外汇管制的存在，如果要建立一个外币现金池结构，情况将变得更加复杂。确切地说，2004年上半年以前，中国境内外汇资金流动受到严格限制，既不允许外币计价，也不允许非同名企业间的外汇无因流动，建立外币现金池是缺乏政策支持的。 2004年10月，国家外管局出台了104号文《关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知》，允许跨国公司境内成员企业间进行外币委托贷款，国内创新能力较强的银行开始探索为跨国公司在中国开展外币现金池服务，其中最有影响的就是招商银行为GE中国上海总部设计的集中其境内成员单位美元资金的现金池安排，它不仅是中国境内建立的第一个外币现金池结构，而且其业务模式的成功推行一定程度上促进了相关政策的出台。2005年10月，国家外管局颁布浦东九项措施，其中第一条就明确了跨国公司可以使用委托贷款结构在中国运作本地外币现金池。 政策的局限性 就目前的政策法规来看，无论是人民币或外币，以委托贷款的方式建立现金池结构基本都是可行的，但并非解决了所有的问题。中国证监会2003年发布的56号文《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》，对于国内上市公司向控股股东及其他关联方通过委托贷款方式提供资金予以禁止，因此，中国上市公司如果要加入现金池必须非常谨慎。此外，浦东九项措施虽然给予了在中国建立外币现金池的政策支持，但仍然有一定的限制，比如对外币现金池账户结构和使用有比较严格的规定，而且公司若要建立外币现金池还需要事先获得国家外汇管理局的批准。 设置合适的现金池账户结构 跨国公司要在中国建立现金池结构，首先需要选择一家合作银行。由于现金池安排中所有参与者都必须在同一家银行开设账户，所选银行的机构网点与成员单位在地域上的匹配程度是总部应该考虑的问题。合作银行确定后，不仅跨国公司地区总部或资金管理中心需要在该行开设现金池主账户，成员单位也要根据业务需要选择该银行机构网点开设账户，对于人民币只需开设一般结算账户即可，而对于外币则需要为每一个经常或资本账户对应开设一个委托贷款专户，用于委托贷款的核算。 外币现金池账户结构示意图 一对一双向委托贷款关系的建立 账户结构设置完成后，紧接着就需要在主账户与成员单位账户之间建立一对一双向委托贷款关系。一对一是指委托贷款仅在集团总部与某一成员单位之间发生，不同成员单位之间不建立委托贷款关系;双向则是指既可以由集团总部向成员单位贷款，也可以由成员单位向集团总部贷款。当然，如果集团公司只是归集资金而不考虑成员单位资金使用的话，也可以只建立成员单位向集团总部发放贷款的单向委托贷款关系。无论是双向或是单向，集团总部及成员单位都要根据银行要求提供建立委托贷款关系的相关法律文件，而银行要做的则是将相应的委托贷款关系固化在现金池系统中。 如何确定委托贷款的利率、期限和金额 委托贷款利率通常由客户确定，成员单位向集团总部上存或下借资金的利率可以不同，银行通过自己的网银系统为集团提供在网上设置或维护委托贷款利率的便利。 集团总部设置的委托贷款利率，既要对所有成员单位都有足够的吸引力，又不应与市场利率相差太大，否则可能会被认为是转移利润而带来税务等一系列问题。因此，成员单位上存集团总部的资金利率应适当高于同期银行存款利率，而成员单位向集团总部下借资金的利率应适当低于同期银行贷款利率。 委托贷款额度的期限与委托贷款的期限是两个不同的概念。额度期限设置相对较长，这样可以减少额度到期后为建立新的委托贷款关系再重新提交相关文件的麻烦，建立一个比如10年有效的委托贷款循环额度是合适的。而在预先设置每笔委托贷款的期限时要考虑两个矛盾:一方面集团及成员单位可能并不希望现金池结构下的委托贷款由于贷款期限过长在报表上显示为长期投资，另一方面又存在贷款期限太短导致贷款到期后借款方无法及时清偿的问题，因此，委托贷款期限先定为1年但可自动展期的设计应该是最佳的。 关于委托贷款的金额也有两个概念，即委托贷款循环额度与委托贷款期间的实际余额。为了确保任何时点同方向所有未结清的委托贷款余额之和不大于对应的委托贷款循环额度，委托贷款循环额度通常会设置大一些。这里不必过多担心签订一个总金额较大的委托贷款循环额度的委托协议会带来更多的合同印花税负担，因为从实践上看，通常都支持仅依据委托贷款的实际最高余额来缴纳印花税。比如某一成员单位在委托贷款协议中给予集团总部的委托贷款额度为10亿元人民币，但在委托贷款期间集团总部实际向该成员单位贷款余额最高时仅为1亿元人民币，则集团总部只需对这1亿元按照万分之零点五缴纳印花税即可。 委托贷款核算原则 现金池结构下集团总部与成员单位之间每笔资金划转都是采用委托贷款放款或委托贷款还款的方式进行，为了核算和对账方便，一般会遵循先还款后放款和先借先还两个原则，这样在任何时点集团总部与某一成员单位之间都只会实际存在同一方向的委托贷款关系。 如何实现现金的集中 在现金池结构下，成员单位向集团总部的现金集中是借助银行的计算机系统自动实现的，这也对银行计算机系统安全、稳定的运行能力提出了很高的要求。 成员单位账户余额上划 每日成员单位账户资金自动上划到集团总部开设的现金池主账户，资金上划后成员单位账户保持零结余或目标结余。资金上划的频率通常每天一次，在预设的固定时点执行，银行也可以根据企业的要求实现一天多次的自动划款。 成员单位日间透支 现金集中到集团总部后，可能导致成员单位第二天日间支付能力不足。一般而言，提供现金池服务的银行会为成员单位提供日间透支支持，保证成员单位日间的正常支付。当然，银行为成员单位提供日间透支需要集团提供相应的担保，并事先签订相关的法律文书，集团总部担保的额度要求大于或等于所有成员单位日间透支额度的总和。在集团总部担保 的额度范围内，集团的资金管理者可以根据现金预算合理分配成员单位的日间透支额度，银行通常不会干预，从这个意义上讲，现金池结构对加强集团企业内部营运资金的预算管理有积极意义。 成员单位的日间透支会由集团总部开设的现金池主账户在日终自动向成员单位账户划拨相应的资金来全额归还，因此该透支是不用向银行支付利息的。 主动拨付或收款 在突发情况下，成员单位可能需要超预算(日间透支额度)对外支付，需要集团总部人工主动发起从现金池主账户向成员单位账户的拨款。此外，集团总部也可能在固定划款时点以外主动上收成员单位的账户资金以满足某种应急需要。这种临时性的拨付或收款一般都可以由集团总部资金管理人员通过网上银行服务在网上操作完成，银行系统足以保证这类划款资金实时到账。 现金池业务流程图 利息、税务和费用问题 现金池结构下委托贷款的发生和归是比较频繁的，如果每笔委托贷款还款时都进行对应的利息划拨，显然会给企业带来较大的账务处理负担。因此，确定一个固定期间，如每季度，统一进行一次利息划拨会比较合适。在确定的结息日，银行系统自动将利息在成员单位账户与主账户之间进行划拨。值得注意的是，由于结算的是一个期间内所有委托贷款的利息，而且成员单位向集团总部上存和下借的利息是分别统计的，因此结息日可能存在利息在某一成员单位账户与主账户之间的双向划拨。 成员单位向集团总部发放委托贷款的利息收入与成员单位向集团总部获取委托借款的利息支出不能轧差结算，原因就是委托贷款的利息收入必须按规定支付营业税。利息收入营业税与前面提到的合同印花税共同构成了委托贷款现金池业务的税务成本，这是跨国公司在选择建立现金池结构时应该事先考虑的因素。与印花税主要由企业申报缴纳不同，根据中国税法有关规定，委托贷款营业税应由受委托的金融机构代为扣缴。 除了税务成本外，跨国公司建立现金池结构还需要向提供服务的银行缴纳一定的费用，比如委托贷款手续费或账户管理费。如果跨国公司与提供现金池服务的银行合作比较密切的话，通常费用不会太高。 总结 经过多年的努力，对跨国公司而言，在中国建立本地化的现金池结构以便更好管理其在华投资已经不再是梦想。无论是人民币或是外币现金池，一对一委托贷款关系引入后使得原来可能存在的法律或政策问题迎刃而解。不仅如此，用委托贷款的方式建立的现金池结构在支持跨国公司集团总部与成员单位之间实现内部计价的表现堪称完美，可以有效地帮助跨国公司在其内部推行资金集中管理。在技术层面上，中国地区商业银行的IT支持系统已经完全可以满足建立一个高度自动化的现金池结构的要求;招商银行更是在实践上展现了专业现金管理方案的设计和实施能力，如招商银行与GE、爱立信、松下等大型跨国集团的现金池业务合作，都是业界成功的典型案例。随着中国政策环境的进一步开放，以及跨国公司的司库们对在中国如何建立现金池结构认识的加深，现金池将成为跨国公司在中国地区实现资金集中管理的最佳选择。 名义现金池:虚拟集中、头寸管理，国际上通行的现金管理模式 如果要在中国分享国际上现金及财资管理最佳实践经验，就不得不提到名义现金池这一国际上普遍应用的现金管理模式。与其他多数现金管理方式不同，名义现金池安排中不涉及到账户间资金的实际划转，这一特性使其在帮助集团企业进行资金集中式管理方面独树一帜，迎合了不少企业尤其是结构相对松散或行业跨度较大的集团企业流动性管理需求，已经成为了国际上集团现金管理主流模式之一。然而，与其他多数现金管理方案相同的是，将名义现金池引入中国仍然需要适应中国政策法规进行调整的本地化过程。本文将重点讨论在中国建立名义现金池结构的可行性及价值。 缘何采用名义现金池 所谓名义现金池，是指集团内部成员单位的银行账户现金虚拟集中到一起(不发生资金物理转移)，由集团总部资金管理者对集中后的现金头寸进行统一管理。换句话说，在名义现金池安排中，资金没有被实际划转，而是由银行来冲销参与账户中的借方余额和贷方余额，以便计算现金池的净利息头寸，银行再根据该净利息头寸向集团支付存款利息或收取透支利息。因此，名义现金池又通常被称作是合并计息。 建立名义现金池结构为集团企业带来的最直接收益是改善利息收支状况，我们来比较一下下面的两个图: 不难看出，A、B、C、D组成的集团企业在建立名义现金池结构后，原来的利息成本得以削减，整个集团的利息收支状况显著改善。 不仅如此，由于谈判地位的不同，集团总部与单一成员单位从银行那里获得的利率可能是不同的(这点在利率尚未市场化的中国体现的还不明显)，通常银行会给予集团总部一个相对优惠的利率，集团总部资金管理中心可以利用这一优惠通过名义现金池安排使自己及所有参与的成员单位都获利。 举个例子，假设集团总部从银行获得的存款和透支利率分别为2%和5%，单一成员单位从银行获得的存款和透支利率分别为1.5%和5.5%，则集团总部资金管理中心只要将成员单位的内部计价利率设置在两者之间，比如确定1.75%和5.25%的成员单位内部存款和透支利率，有盈余的成员单位利息收入会增加，有透支的成员单位利息支出会减少，集团的资金管理中心也能获取利息收益，所有现金池参与者的利息状况都有所改善。 名义现金池的种类和特点 理论上讲，名义现金池通常可以分成四种类型: , 单一币种国内现金池:加入现金池的为同一币种的银行账户，且所有账户都在同一国家内。 , 单一币种跨境现金池:加入现金池的为同一币种的银行账户，但账户存在于不同的国家。 , 多币种国内现金池:加入现金池的为开设在同一国家内的不同币种的银行账户。 , 多币种跨境现金池:加入现金池的为不同币种的银行账户，账户存在于不同的国家。 从实践上看，单一币种国内现金池应用的最为普遍，而国际上一些主要的银行也在不受管制的国家或地区提供单一币种跨境现金池服务。至于多币种现金池，由于汇率风险转嫁到了银行，因此只有少数风险控制能力很强的银行愿意提供，而且银行往往会向客户要求比较严格的条件，用以强化利率、汇率的风险管理。 虽然在优化利息方面的功能类似，但与实际余额过户的现金池结构不同，名义现金池安排下不存在账户间资金的真实转移，各成员单位对自己的资金仍保留所有权和支配权，其银行账户余额不受影响。这一特点对于并不要求严格控制成员单位资金收付的集团企业很有吸引力，因为在改善利息状况的同时，名义现金池安排不会带来由于资金真实转移产生的额外成本(包括转账交易费用和记账人工成本)，也不会涉及在不同实体间资金转移的法律问题(在中国不同实体间无贸易背景的资金转移是不合法的)。对于一些结构相对松散的集团企业，集团总部在集中管理成员单位资金问题上的话事权相对较弱，不影响或改变参与账户日常结算的名义现金池可能更容易被成员单位接受而得以顺利实施。 在中国能否建立名义现金池 为准确计算资本充足率而能将相关资产和负债相抵是任何银行按经济基础提供名义现金池的前提。要达到这一效果，在名义现金池安排下，所有现金池参与者可能被要求签订一份抵消协议或交叉担保协议，授予银行冲销账户余额的合法权利。这对参与现金池的实体来说是一个挑战，因为这些实体可能并不愿意提供交叉担保或认为签订相关协议过于繁琐，而且如果实体中存在中国上市的公司的话，还要考虑法律禁止上市公司向控股股东或关联方提供担保的问题。当然，如果集团总部实力很强的话，由集团总部提供统一担保来替代参与实体之间的交叉担保也是一种可行的做法。 此外，国际会计准则32对企业金融资产和金融负债相互抵销并在资产负债表中报告净额的情况进行了明确规定:第一是企业必须具有抵销已确认金额的法律强制权;第二是企业打算以资产和负债冲销后的净额为基础进行结算，或者打算同时变现资产和清偿负债。抵销协议或交叉担保协议的签订可以比较好地满足第一个要求，但要满足第二个要求，企业可能需要在每个报表周期至少进行一次现金余额过户。 在中国建立名义现金池结构的另一个挑战是比较严格的利率管制。由于存款利率和贷款利率的范围都由央行指定，如果银行擅自对现金池参与方的存款和透支进行抵销而不对透支执行贷款利率的话，很可能被认为是对利率政策的抵触。同时，如果名义现金池结构中存在外币账户的话，则必须考虑中国外管政策的问题。可喜的是，中国的金融管制正处在不断变革之中，放松管制是一个总的趋势，风险控制能力和金融创新能力强的银行完全可以通过与监管当局的有效沟通，在中国为特定集团企业建立本地化的人民币或外币名义现金池结构。 名义现金池模式下的账户结构 由于不存在实际的现金流，名义现金池安排中理论上不需要专门开设一个用于归集现金的主账户，只需要事先确定一个账户，用于净利息的收取和支付——这个账户可以是集团总部或任一成员单位的银行账户。但事实上，为了便于集团资金管理中心了解整个现金池资金状况，一种常见的做法是以集团总部的名义开设一个集合账户，不仅用于净利息的收取和支付，而且用来虚拟集中各成员单位的账户现金头寸。也就是说，各成员单位账户交易都自动结转到集合账户中，集合账户直接反映的是名义现金池各参与方的净现金头寸。如果集合账户显示盈余，则由银行按存款利率对其支付存款利息;反之，如果集合账户显示透支，则由银行按贷款利率对其收取透支利息。 以集团总部名义开设的集合账户有两种使用模式。第一种是虚拟账户模式，即该账户只用于信息统计，不用于集团总部的日常结算。为满足集团总部的日常结算需要，银行可以为集团总部另外开设一个账户，并将其作为参与方加入到名义现金池结构中。这样做的好处是使集合账户能够独立、完整的展现整个名义现金池的业务全貌，给资金管理者提供更加清晰的现金头寸和交易信息。 第二种模式是主账户模式，即该账户才是名义现金池结构下唯一的一个真实账户;而成员单位账户被称为次级账户，仅是主账户的补充反映，其账户余额、积数和利息等只作为控制数据，便于成员单位与集团总部之间进行资金清算。集团总部通过操作主账户可以集中使用所有参与账户的资金头寸，实现资金集中管理。 主账户模式实际是名义现金池在中国应用的变形，目的是更好地符合监管当局的有关要求(比如前面提到的利率管制)。 运用名义现金池进行积极的现金管理 面对日益复杂的商业环境，越来越多的资金管理者感受到短期内提高投资者期望或股东价值的压力，解决方法是尽可能增加所有资产的收益，其中包括任何可用现金余额。在名义现金池结构下，集团企业不仅可以改善利息收支状况，而且可以集中整个集团的现金余额进行投资，进一步提高集团的现金收益。 集合账户是现金池所有参与账户资金头寸的汇总，在主账户模式下，集团总部拥有集合账户的支配权，也就意味着集团可以直接使用整个集团的净现金余额进行投资。而在虚拟账户模式下，集团总部虽然不能直接操作集合账户，但可以通过在现金池结构中建立“影子账户”的方式达到同样的要求。 “影子账户”实际上是以集团总部或任一成员单位名义开设的由集团资金管理中心控制的一个名义现金池参与账户，该账户通常没有存款，是一个纯粹的透支账户，透支范围以其他所有现金池参与账户的存款净额为限。通行的做法是，集团资金管理者定期检查现金池其他所有参与账户的总存款和总透支的差额，差额为正表示集团存在盈余资金，可以通过“影子账户”办理一笔透支获取资金进行短期投资(只要投资收益率大于存款利率就有利可图)。要做到这一点，集团资金管理者需要能够及时、方便地从银行获取准确、完整的现金池账户余额报告。 结论 名义现金池是在不实际转移资金的情况下实现集团内部成员单位间现金资源共享的现金管理模式，不仅可以有效改善集团利息收支状况，而且方便集团的资金管理者进行积极的现金管理——即最大限度的使用整个集团的现金余额获取较高的投资收益。建立名义现金池结构需要谨慎，尤其在金融管制相对严格的中国更是如此，存款和透支相互冲销的净额结算方式可能被认为违反了相关的利率政策。因此，采取某些变通的方式并加强与监管当局的沟通是一个好的选择。基 于对国际最佳实践与中国本地法规的深刻理解，以及长期以来与监管当局的良好关系，招商银行已经有能力为集团企业在中国建立本地化的名义现金池结构。不仅在人民币方面，在外币方面也是如此，招商银行为中集集团建立的美元和港币名义现金池就是一个典型的案例。 智能化的集团本外币收付款流动性管理 近年来中国监管政策的转变使得企业的流动性管理有了更加广泛的现金管理工具的选择，行业形成的共识清楚表明企业对于全球或区域的流动性管理产生了更浓厚的兴趣。虽然仍然存在一些政策限制或监管障碍，但多种模式的本外币流动性管理工具已经在国内有了实现和应用，总体而言，中国的现金流动性管理逐渐趋于成熟和完善。 现金流动性管理是集团现金管理的核心，所谓流动性管理是指集团内现金头寸及其他资产转化成集团可即时支配使用的现金，并且不造成集团内任何资源损失的能力。因此，对集团流动性及现金净额作细致衡量和持续监控，可以确保企业有足够的资金来源支付短期应付款，并且利用不可预见的投资机会获得更大收益。 企业现金流动性管理的最关键职能是每日监控营运资金，通过加速现金流入，控制现金流出，达到优化企业资源管理的目的，在现金短缺的情况下为企业正常经营活动提供安全保障，并且为企业将来的各类支出或投资提供足够的现金支持。 市场状况 随着跨国公司地区总部向国内的迁移及规模庞大的跨区域企业集团的形成，集团公司总部对集团内部资金控制、调度的需求与日俱增。集团下辖各分支机构在同一时期，有的分支机构有资金结余，以相对较低的存款利率存放在商业银行，而另外的分支机构则可能有资金缺口，需要向商业银行以较高的贷款利率借款。集团公司迫切需要利用商业银行遍布全国的资金清算网络，实现各分支机构间资金的实时调拨和余额调缺，使集团总部可以充分利用集团整体资金，从而使集团融资费用最小化，在集中资金的同时还能加强总部对分支机构的财务控制能力。 现金流动性管理的趋势是，企业财务人员将不再被动地预测现金流的走向并检查是否达到预期的目标，而是主动地利用各种技术和工具让现金流按照企业的意愿运动。随着商业银行电子结算系统的发展和跨地区、跨银行间实时结算网络的最新应用，企业可以主动预计或改变现金的收入和支出状况，从而进一步增强企业财务人员控制现金流的能力，而不是让企业被动接受现金流最后的结果。 企业需要解决的问题 , 如何减少资金结算的在途时间 在银行业务已经逐步电子化处理的今天，企业希望在资金到账时立刻获得相关信息，使现金资源可以及时得到 利用，同时，希望付款得到及时的监控和审批，尽量减少资金的在途时间。 , 如何做到资金管理的高度集约化、透明化 集团内众多分支机构各自独立开设账户，造成集团资金分散在多个商业银行的数十个、上百个账户中，分支机 构资金运营缺乏必要的监控。资金预算不完整，资金收支没有合理的预测与控制，资金的集约化经营无法落 实。 , 如何优化资产负债结构，减少资金占用 从集团总体上看，一方面有大量的资金沉淀在一些分支机构分散的银行账户上，同时，由于无法及时归集和使 用这些沉淀资金，其他分支机构在资金短缺的情况下又不得不从银行融资，支付高额的融资利息，形成集团不 合理的资产负债结构。 , 如何化解资金集中过程中和集中后的大量手工操作 集团进行资金集中管理，由于缺乏必要的技术手段支持，资金划转、审批、对账、银行凭证传递等各业务操作 环节，给企业财务处理增添了大量的手工工作。 , 如何最大限度地提高资金使用效率 由于与商业银行间业务处理和信息传递的大量手工操作，内部资金余缺调剂不力，资金闲置与短缺并存，造成 资金使用效率低下。 , 如何避免信息不对称 集团企业无法获得及时、完整、准确的资金动态情况，难以迅速作出准确的集团资金运营决策，对最重要的资 金动态信息缺少敏感的检测手段。 , 如何避免内部交易不必要的资金流动 集团内往往会发生频繁的内部资金交易，要么是形成资金在途，要么是形成内部三角债。 流动性管理的目标 , 通过资金的集中化管理，减少不必要的资金的运动，加强对资金异常运动的监控; , 提高资金预算的准确度; , 提高资金交易的自动化处理程度; , 优化资金的运营成本，降低财务费用占资金运营成本的比例，提高资金通过短期投资等途径所获得的收益; , 在实现资金集中化管理同时，加强对银行账户的统一管理。 智能化的流动性管理方案 招商银行“集团协议转账业务”向企业提供集团收付款流动性管理服务，帮助集团企业建立适应其资金管理个性化要求的内部资金归集和调拨架构，通过灵活组合的集团收付款流动性管理方案，满足各类集团企业在提高资金使用效率、增加资金收益、降低财务成本、发挥集团资金集约化管理和经营优势方面的需求，是智能化的集团企业资金归集与融通的技术支持工具，为集团企业更进一步的融资授信、投资理财和财资管理提供基础平台。 按照企业事先选择的多种个性化的时点与金额相组合的资金流动方式，通过招商银行的系统设置，自动实现集团公司与其各分支机构银行账户间资金的约定划转，为集团提供双向的资金归集、资金下拨功能，并在数据信息基础上为集团内部的资金转移计价提供依据。 双向的资金流动模式 集团协议转账业务分为成员公司向集团公司协议转账业务和集团公司向成员公司账户补足协议转账两大部分。 成员公司向集团公司协议转账业务。成员公司账户行根据既定的协议，自动将成员公司账户资金划转到集团公司在招商银行全国系统内任一网点开立的账户。其转账方式分为三种: ， 即时逐笔划转:成员公司账户收到每一笔资金，系统自动划转到集团公司指定的账户。 例如:各成员公司先后收到30万、25万、500万的款项 上午10点30分，成员公司A收到30万。即时逐笔划转至集团公司指定账户。上午10点30分，集团账户余额为30万。 上午11点40分，成员公司C收到25万。即时逐笔划转至集团公司指定账户。上午11点40分，集团账户余额为30+25,55万。 下午16点整，成员公司,收到500万。即时逐笔划转至集团公司指定账户。下午16点整，集团账户余额为55+500,555万。 ， 定时划转:设定一定的金额为成员公司账户留存余额(可以为零)，在所指定划款日固定的时点，将超出留存金额的资金通过系统自动划转到集团公司指定账户; 假设设定留存余额为20万，在固定时点，系统判断当前账户余额与设定留存余额的差额。进行划转～ 成员公司A划转金额为:自动划转前金额30万,设定留存余额20万,自动上划金额10万 成员公司B划转金额为:自动划转前金额500万,设定留存余额20万,自动上划金额480万 成员公司C划转金额为:自动划转前金额25万,设定留存余额20万,自动上划金额5万 资金划转完毕后 各成员公司将超出留存金额部分上划到集团公司指定账户 各成员公司留存金额为事先设定:金额为,,万 集团公司指定账户收到上划款项,,+,,,+,,,,,万 ， 按资金来源划转:系统对转入成员公司账户的交易进行识别，如果是由外部第三方账户转入子公司的资金，系统自动逐笔上划集团公司指定账户;对于集团公司账户转入成员公司的资金，系统不再划回，而是可以按约定的方式设定成员公司账户一定的留存金额(可以为零)，在指定划款时点将超出留存金额的资金划回集团公司账户。 如图所示,系统按资金来源，自动上划外部资金至集团公司指定账户 由集团公司划入的资金保留在成员公司账户上，外部转入资金实现实时归集至集团公司指定账户。 若成员公司A、B、C收到集团公司转入金额分别为300万、50万 和 0 ，则情况如下 各成员公司收到外部转入资金分别为A:100万、C:300万 按资金来源过滤后账户情况如下: 成员公司A账户余额为300万为集团公司转入资金，外部转入资金已逐笔上划。 成员公司B账户余额为50万为集团公司转入资金，外部未转入资金则无上划。 成员公司C账户余额为0，无集团公司转入资金。外部转入资金已逐笔上划。 集团公司账户余额为300+100,400万，为外部转入成员公司的上划款。 集团公司向成员公司账户补足协议转账业务。集团公司账户行根据既定的协议，在每个指定划款日的固定时点，按事先设定的成员公司账户保底金额与实际账户余额之间的差额，以集团账户资金向成员公司账户进行补足。 假设:各成员公司保底金额 A:50万、B:200万、C:50万 设定的补足时点为每天的17:00PM 1.设定补足时点前 设定补足时点前，各成员公司账户实际余额为A:30万、B:50万、C:325万。集团公司账户实际余额为295万 2.在设定补足时点(17:00PM)，系统根据事先设定成员公司账户保底金额与实际余额之差进行自动补足。 3.完成保底金额与实际余额之差的补足后，账户情况如下 成员公司,补足了50w-30w=20w 成员公司,补足了200w-50w=150w 成员公司,由于实际余额大于保底金额不需要进行补足。 集团公司指定账户共为成员公司补足资金,,+,,,,,,,万 补足资金后 成员公司,账户余额为,,万 成员公司,账户余额为2,,万 成员公司,账户余额为,,,万 集团公司账户余额为,,,-,,,,,,,万 相关问题 业务主体资格 考虑到集团公司与成员公司之间，特别是跨国公司总部与其非控股子公司之间非贸易性资金划转的法律问题，往往要 求集团公司与其成员公司为企业法人与非法人分支机构的关系，或者，集团公司与其成员公司为不同法人的情况下，它 们之间有明确的隶属关系或控股关系。 上述资金划转模式亦适用于非隶属关系或控股关系的收款人与收款人之间，但要求收付款人有固定的业务往来和清晰的贸易关系。 币种问题 集团协议转账业务适用于人民币和外币。由于中国属于外汇管制国家，对于开办外币协议转账业务，根据国家外汇管理部门的要求，需符合以下条件: 1、总公司向分、子公司账户补足协议转账业务目前仅限于船务代理公司向国内有关口岸分代理转汇或者划转备用金;或经营国际海运航线业务的海运总公司对其所属公司用于船舶营运所需备用金的调拨。 2、分、子公司向总公司协议转账业务目前限于船务代理公司的分代理向总代理退汇备用金余额;或经营国际海运航线业务的海运总公司所属公司向总公司上划运费。 3、对于户名完全相同的同一公司或经外汇管理机构确认(外汇登记证表明是同一公司异地开户)的不同户名总、分公司，在符合相关外汇政策规定的前提下，可直接办理外币协议转账业务;对于不同法人间的外汇资金划转，主办银行需向当地外汇管理局提出申请，经国家外汇管理局批准后方可办理该业务。 产品应用的积极意义 , 加速收付款企业的资金周转，提高资金使用效益。银行可以根据不同类型客户的个性化资金管理要求，灵活进 行参数化设置，实现资金归集、拨款、支付的各种最优组合。 , 方便企业实时了解资金的整体动态，监督和控制现金流动性风险。 , 融合多种资金归集策略，可以与招商银行其他现金管理工具融通使用，最有效地实现企业现金管理目的。 , 集团企业集中利用资金，减少贷款利息，控制资金收付。既适用于集团企业的收支两条线管理模式，也适用于 多种不同集团资金归集、控制方式的应用。 , 克服集团跨区域管理上的不利因素，从现金收付的角度加强集团企业的资金预算和预测，增强企业决策的快速 反应能力。 流动性管理面临的课题 数据分析的资源配合 流动性管理已越来越受到企业重视，成为现金管理的主要内容。流动性管理要求做到及时准确的收付款预测，就需要通过数据管理和数据挖掘的结合，评估和管理流动性风险。如何汇总统计散布在不同系统中的现金流数据,是流动性管理必须面对的课题。 数据必须是多方面的、全角度的，只有来自企业资金管理部门本身的数据是不够的，还需要有来自各往来银行和其它外部相关系统的数据，数据的采集与合并分析需要参照多方面的资源进行，包括企业往来账、现金交易数据、资金剩余与赤字预测等。 对投资策略选择的支持 在当前的市场情况下，经营性企业一般很少会考虑长期投资，因为对未来的预测在极大地影响企业投资经理的决策，如果流动性预测不准确，就无法动用资金。 据统计，国外企业在进行投资决策时，由于信息、数据收集以及决策支持分析系统的完善与高效，有2/3的企业可以在数据报表日期的次日下午完成对现金短期投资的决策，而对于国内的企业，在短时间做一个正确决策是很严峻的挑战，必须要有一个完善的系统做支持，通过系统检查各种货币的头寸情况，另外还要检查现金余额，清晰了解现金的调拨情况，否则无法作出投资决策。因此，从某种意义上来说，系统的支持决定了投资策略的选择。 高效、清晰、简捷的集团资金余额管理 集团企业的资金集中管理需求 在中国，规模越来越庞大的跨区域集团企业的数量正在与日俱增，甚至许多中小企业也在开始进行一轮前所未有的跨地域扩张。集团型企业下属的分子公司在同一时点上，有的分支机构有剩余资金低息闲置在银行账面上;而有的分支机构则可能资金紧张，需要通过银行进行信贷融资。整个集团的财务报表上就出现存款和贷款都维持高位数额、财务费用也居高不下的矛盾现象。因此，很多跨国公司和大型企业集团都开始关注如何提高资金使用效率、降低资金成本、增加资金收益——即资金集中管理问题。 资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心内容之一，围绕企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理息息相关。资金管理最初的重点是安全性和时效性，强调监控和结算职能，然后在此基础上衍生出内部银行和财务公司的管理模式。资金集中管理所追求的目标实际上就是通过对整个集团内部包括所有分子公司的资金管理来实现整个集团的资金使用效率最大化、资金收益最大化、资金成本最小化而且风险可控，从而有效提升企业的管理水平、增强企业的竞争能力、实现整个集团利益最大化。从现代经济的发展来看，大型集团企业的财务和资金管理日益趋向高度集中是一个正在流行的趋势。集团资金集中管理，主要期冀解决以下四点问题: 1( 对下属公司的有效监管 集团公司需要在下属公司的项目实施过程中对项目进行实时监控，以保证资金的安全及收益的获取。而对项目的实时监控主要体现在对项目资金的监控上，所以实现资金的集中管理是必要的，同时也是可行的。但实现资金的集中管理必须以不影响下属企业的正常经营管理活动为前提，这需要有适当的授权体系以及有效的规章制度作保证，包括事前签约、定岗、各级授权、事中控制、事后稽核和评价。 2( 实现资源的有效配置 集团资金管理以提高集团公司的资金使用效率为依归，目的在于解决现实中存在的资金瓶颈问题。尤其是对于资金资源较为紧张的企业来说，如何提高资金的使用效率不仅关系着企业未来的可持续发展，而且关系着企业的当前生存大计。将成员单位资金集中管理，可以将有资金盈余的成员单位的资金内部拆借给有资金缺口的成员;而当集团公司整体资金不足时，可以统一以较低利率对外融资。 3( 降低集团公司投资风险 在企业的经营活动中最关键的因素是现金流，稳定、协调的现金流可以保障企业的正常运作，进而获得收益。通过对下属企业资金的实时监控，集团公司可以有效的降低投资风险，将风险锁定在一定范围之内，控制现金流风险。 4( 实现信息的高度集成 集团资金的集中管理有助于提高企业的信息化水平，实现业务信息的高度集成，从而使信息的及时性、准确性和安全性得到提升，客观上为集团企业提供有效的决策依据。 招商银行集团资金余额管理业务 如何使企业集团的资金周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，越来越多的企业集团借助先进的网络技术和商业银行的帮助，采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率。 招商银行集团资金余额管理业务的出发点就是将企业引入银行遍布全国的资金网络，实现各地分支机构将所持现金实时上划到集团总部帐户，收付款也由总公司进行统一管理和调度。总部可以利用集中起来的资金，在各分子公司之间调剂余缺，从而降低集团的整体财务成本;同时，各个小资金被总部集中成了大额资金，也加强了集团公司和银行的谈判能力(这一点，随着利率的逐渐市场化，将会越来越明显的体现出来)。而且，采用“收支两条线模式”，也加强了总公司对分子公司的资金控制能力和业务管理能力。 解决方案描述:集团资金余额管理业务是招商银行为集团公司客户(含集团结算中心，以下简称母公司)提供的管理下属成员企业(包括子公司、分公司、办事处，以下简称子公司)人民币账户资金头寸的服务。在事先签订有关协议的前提下，子公司账户资金按照既定的规则自动归集到母公司;子公司在母公司指定的额度内对外付款时，资金从母公司账户自动划转到子公司，并办理对外付款。子公司账户资金纳入母公司账户统一管理，子公司发生的每一笔资金收付行为，其资金头寸集中反映在母公司账户中，招商银行计算机系统自动统计子公司在母公司账户的头寸余额。这样，在任何时间集团内所有成员企业的资金头寸都能集中在总公司，由总公司在成员企业间调剂资金余缺，变外部融资为内部融资，既提高集团整体风险抗衡能力、降低成本，又便于总公司集中资金进行短期投资，增加收益;同时，也不过多影响成员企业的正常支付结算。 业务示意图 A:子公司收到的每笔款项，按照既定的规则(实时或定时、保持账户零余额或最低合理额度)自动划转到总公司; B:子公司在其上存总公司的资金头寸范围内对外支付(或由总公司核定支付额度)，资金自动从总公司账户划转到子公司账户并立即支付。 资金归集方式:子公司向母公司资金归集的方式有两种:一种是即时逐笔划转，子公司账户中每收到一笔资金，系统自动划转到母公司账户;另一种是设定一定的金额为账户留存余额，在所指定划款日固定的时间将超出留存余额的资金通过系统自动划转到母公司账户。 第一种方式我们可以概括为“实时共享”，是一种总公司高度集权的资金管理模式。总公司能在任意时点掌握子公司的所有资金，便于总公司在集团中统一调配资金、合理分配资金资源。但是不利于发挥下属公司的积极性;在资金过份依赖集团公司，也可能影响资金的周转速度，影响企业对市场变化的敏感度;同时也带来一个小问题，就是财务处理方面记账次数过多，可能会加大财务人员的工作量以及增添报表的烦琐程度。对于经营品种单一、现金流稳定、有相对固定的上下游资金链的集团公司，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。 第二种方式相应的被概括为“时点共享”。这是一种较低程度的集权控制策略，有利于调动成员企业积极性，但是存在造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大，资金使用成本高等不利之处。对于多元化经营的集团企业，或现金流不十份稳定的行业，为了使经营能正常进行，往往适宜采用集权程度较低的资金集中管理策略。 总之，有效的资金管理模式是实现企业发展战略的重要保证。集团资金管理模式的选择实际上是集团集权管理还是分权管理策略的体现，是由行业特点和集团资金运行规律决定的。例如，零售行业因为市场高度竞争、利润率较低，对资金流的顺畅与否高度敏感，往往倾向于采用集权程度较高的资金管理模式。即下属企业资金实时上收，每笔对外支付需要集团总部严格把关审核。 资金下划方式:子公司对外付款时，如果账户余额不足，则资金自动从母公司下划到子公司完成支付。母公司向子公司下划资金的总量控制方式有三种:一是下划资金不超过子公司在母公司账户的头寸余额。这种方式意味着总公司只是集中资金便于核算，但并不占用子公司的资金，不会影响子公司正常的业务往来和资金支付;另一种是下划资金不超过母公司账户余额。同时，母公司可为子公司设置单笔支付最高额度的限制。此种方式允许集团内部成员之间可以互相占用资金，允许成员企业在承担内部拆借利息的前提下占用集团头寸，可以减少外部融资，降低集团整体的资金成本;第三种方式是由母公司预先给各子公司设定一个预算额度，下划资金不能高于该额度，这个额度可能高于也可能低于子公司当期上存母公司的头寸余额。这种方式适合建立了完善的精确的预算 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的集团公司，可以最大效率的使用资金，降低对外支付风险。 支持内部计价:当集团企业发展到一定规模，生产经营所需资金量快速增大时对一个专业的统筹资金收支的组织的需要就产生了，于是结算中心或财务公司这样的与集团财务部相对独立的职能部门就应运而生了，集团内部成员之间资金占用的计价问题也越来越被重视。招商银行集团资金余额管理产品支持集团内部资金计价——子公司每上存一笔资金或从母公司下划一笔资金，都会产生相应的积数，通过与集团企业财务系统的直连，积数信息可以直接传输到企业的财务系统，便于集团财务公司在会计年终对成员企业进行相应的利息结算和对成员企业考核。 便捷的个性化服务:招商银行领先同业的网上企业银行可以方便快捷的查询出相对复杂的帐务流程，客户可通过网上“企业银行”客户端查询子公司在母公司的额度变动情况及相应的积数信息、子公司的账户变动情况及集中查询母子公司之间的交易信息。同时，可以为集团客户定制个性化的对帐单，按照客户需求可以分三种格式定制打印对帐单:第一是仅打印集团内母、子公司互转资金往来对账单;第二是仅打印非母、子互转资金往来对账单;第三是打印账户全部资金往来对账单。最后，可以分别为母公司或子公司打印母子互转交易汇总清单。 政策约束的影响:集团资金余额管理方案涉及到资金在母子公司之间的真实转移，而中国的法律(《借贷通则》)是明文禁止公司之间发生借贷行为的。但是总分公司之间因为分公司不是独立的法人实体，则不受该政策的约束;子公司是独立法人时，如果成员单位之间存在着真实的贸易往来，则相应的资金流动就是可以接受的，尤其是在采用拖前—拖后收付技术处理的情形下。 总结 集团企业的资金管理的办法和途径在企业界和银行界一直都是一个见仁见智的问题，对资金集中管理只是实现资金管理目标而采取的方式之一。但是，无论采用何种资金管理模式，在集团企业内部一定要有统一的政策和相互协作的基础以及相应的网络技术支持，否则就不是集团企业而且多个企业，也就无从实现资金管理的目标了。资金的管理，不是企业的掌控。集团企业追求的应该是资金效用的最大化而不是单纯的为了掌控分子公司。因此，通过技术的手段，也就是通过先进的资金管理模式、高效率的支持系统以及集团的谈判和博弈能力，吸引下属企业自愿的加入到集团的资金统筹管理中来，接受总部的控制和管理，才是集团企业的善用金融之道。 财务公司与商业银行的有效合作 集团结算代理业务 近年来，中国境内企业集团财资管理方面呈现出一种趋势，就是越来越多的企业集团通过设立财务公司加强集团资金集中管理，大大提高了企业集团资金使用效率。新趋势的出现，很大程度上得益于2004年银监会颁布的新的《企业集团财务公司管理办法》。新《办法》不仅大幅度地降低了设立财务公司的市场准入标准，而且还允许外资投资性公司设立财务公司。在实践上，企业集团利用财务公司进行资金集中管理的模式不尽相同，但似乎任何一种模式都离不开银行的服务支持。因此，如何在财务公司与银行之间建立双赢的合作局面，并借此寻求一种长期有效的合作关系，是一个很值得研究的问题，本文将试就该问题进行探讨。 财务公司职能强化过程中面临的挑战 新《办法》对企业集团财务公司进行了全新的市场定位，财务公司被定位为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”在新的市场定位下，财务公司被要求在提升企业集团资金管控水平和能力方面发挥更大的作用。不仅如此，从财务公司的市场定位出发，新《办法》对财务公司业务范围进行了调整，凡属于为加强资金集中管理、对企业集团成员单位提供财务支持方面的服务，基本上均准予开展。所有这些转变，给予财务公司一个积极的信号，探索一种更加精细化的资金管理模式以更好地集中管理企业集团资金并提高资金收益已经成为可能。 在传统的模式下，财务公司与普通的结算中心在企业集团资金集中管理中的作用并无太大区别。常见的做法是:企业集团成员单位保持原有的银行账户结构不变，借助银行提供的资金自动转移的现金管理服务，将成员单位银行账户资金集中到财务公司的银行账户，实现统一管理并提高资金利息收益(作为非银行金融机构，财务公司可以从银行获得高于普通企业存款利率的同业存款利率);成员单位要用款时，再从财务公司银行账户划拨相应的资金到成员单位银行账户对外支付。 传统模式下的资金集中管理 随着企业集团财务公司职能的强化，集团对成员单位资金集中管理方面出现了一种新的要求，即严格限制成员单位在银行开设账户，成员单位所有的对外结算都只能使用财务公司在银行设立的账户办理，成员单位通过其在财务公司开设的内部账户与财务公司之间进行结算。 新要求的核心是对成员单位的账户结构管理，按此要求进行的资金集中管理通常被认为有几个好处: 第一，通过清理成员单位在银行的账户，使得对成员单位的资金集中管理更加深入，完全杜绝成员单位私设“小金库”的现象。 第二，拓展了资金集中管理的广度，一些难以在银行开户的成员单位资金也可以进行集中管理。 第三，极大简化了成员单位与财务公司之间的账务处理，并相应节省了人力成本。 新要求下的资金集中管理 但是，新的要求下财务公司面临一个挑战，一方面要通过限制成员单位开设银行账户来加强资金集中管理，财务公司成为企业集团外部结算全权代理者，企业集团只能有财务公司这一个真正的对外资金出入口;另一方面财务公司只能是一个“隐形”的结算代理者，即不能影响到成员单位正常的业务开展和结算需要。 寻求银行支持 要解决好代理成员单位资金结算与不影响成员单位业务独立性这一组形式上的矛盾，通过将成员单位在财务公司的内部账号外部化使用似乎是一种可行的方法。但是，《人民币结算账户管理办法》制约了内部账号对外使用的合法性，而且在人民银行实行账号备案制后，财务公司为成员单位开设的内部账号不能在人行系统中登记，无法使用人行推出的人民币现代化支付系统等电子支付手段。 因此，对于财务公司而言，既然内部账号外部化缺乏相应的政策法规和环境支持，或者说财务公司本身的结算能力存在缺陷，那么，只有求助于银行在资金结算方面的优势，才能实现财务公司自身作为企业集团结算代理者的职能定位。财务公司与银行在集团结算代理业务方面存在合作的空间。 可能的合作模式 找到合作空间与设计出一套符合政策法规及监管要求的切实可行的合作模式完全是两件事情。后者不仅需要财务公司有足够的决心和内部执行力，而且需要合作银行有很强的创新意识和专业能力，熟悉相关法规并掌握与监管者沟通的良好技巧。财务公司的业务之一是吸收成员单位的存款，相应地可以为成员单位开设内部结算账号，如何将内部账号外部化使用，我们来分析以下两种模式。 在第一种模式下，财务公司沿用自身内部结算账号格式，银行配合相关的结算支持。财务公司可以先给银行提供成员单位内部开户的户名账号对照表，成员单位在银行结算时提供其在财务公司的内部账号(即使用内部账号与外部单位结算)。银行在业务办理时，将收方账号为成员单位内部账号的收款业务直接贷记财务公司银行账户，将付方账号为成员单位内部账号的付款业务直接借记财务公司银行账户。 第一种模式存在三个问题。首先，成员单位的资金出入均通过财务公司在银行的账户，有财务公司出借账户的嫌疑，而且在结算中会出现出入账账号户名不符的问题，与《人民币结算账户管理办法》、《支付结算办法》有抵触。其次，内部账号依然无法在人行系统登记，成员单位收、付款均不能由系统自动完成入账和出账，需要银行大量的人工处理。再次，银行处理完成后还要人工通知财务公司，再由财务公司办理与成员单位之间的内部结算(如果银行系统与财务公司系统之间能建立某种直联通道的话，这个问题倒比较容易解决)。 在第二种模式下，财务公司适应银行账号格式要求调整内部账号格式，使成员单位在财务公司开设的内部账号与在银行开设的账号完全一致或至少建立固定的一一对应关系。该模式下成员单位需要在银行开户，但所开的并不是普通的结算账户，而是银行为财务公司内部结算准备的一类专用账户(比如银行表外账户)，整个行为可以视作银行代理财务公司进行内部账户和结算管理。成员单位每笔收、付款都在银行记两套账，一套是记录在专用账户上(实际也就是内部账户上)，这是代财务公司记录的;另一套是记录在财务公司银行账户上，进行财务公司与银行的资金清算。 第二种模式的优势是明显的。成员单位在银行留有开户资料可以规避一些政策法规问题，而且在银行代理后，财务公司不必再重复与成员单位的内部结算。当然，银行为财务公司启用的专用账户在结算业务上的使用范围仍然需要监管当局的认可，这需要银行与财务公司一起加强同监管者的沟通。 结论 财务公司在企业集团资金管理中正扮演着一个越来越重要的角色。我们发现，在以财务公司为中心的资金集中管理模式下，更多的成员单位被限制在某一家银行开户，其他银行必须考虑成员单位不真正开户的情况下为企业集团提供资金管理服务。在自身结算能力不足的情况下，财务公司要成为企业集团资金外部结算的总代理，必须依赖银行在结算方面的专业优势。只有财务公司与银行加强合作，相互妥协，才能构建有效的集团结算代理模式，并使双方都获利。 基于网上银行的集团账户和资金集中管理 集团公司资金的集中管理既要考虑不同组织架构间的纵向关联和内在运行逻辑，同时更要考虑不同内外部价值链的横向关联和内在运行逻辑，并且要优化和重组这个架构，使之与集中管理的目标相符合，两者决定了资金集中管理的度、量和范围，及资金集中管理的效率和效益，最终体现一个集团公司供应链的整体竞争能力。 资金集中管理是必然趋势 大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是现金管理发展的必然，但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型集团公司由于下属机构众多，地域分步广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是我国集团公司管理中迫切需要解决的问题。 集团公司为了实现自己的健康发展，必然要根据自己的实际情况，实施资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。 资金集中管理的策略选择 集团公司资金集中管理必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整，其资金管理模式是实现企业战略发展的重要保证。当企业集团发展到一定规模，生产经营所需资金量快速放大时，就必然需要一个专业的组织来统筹管理资金的运用，这时就出现了结算中心或财务公司这样的与集团财务部相对独立的职能部门来承担这项工作。 资金集中管理模式的选择实质上是集团管理集权还是分权管理策略的体现，是根据行业特点和本集团资金运行规律决定的。 资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题，高度集权的资金控制策略，对资金的集中控制和统一调配较好，但不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响企业对市场变化的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的集团公司来说，可以优先选用集权程度高的资金集中管理策略。 较低程度的集权控制策略，有利于调动成员企业积极性，但又存在造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本较高等固有缺点。对于多元化经营的集团企业，或现金流不十分稳定的行业，或刚刚开展资金集中管理工作、为使经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。 总之，集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金管理高效有序、动态平衡。 策略实施前的准备 ?体制准备 集团管理层的认同和支持，集团公司与各成员公司思想的一致性是实施的关键。集团总部需事前制定与相关联的结算单位(各分支机构、分(子)公司和银行)的一系列内部控制制度安排，做到事前签约、定岗、各级授权、事中控制、事后稽核并与薪酬评价相联系，总部对分支机构以及各分(子)公司有关资金信息的传递方式和信息内容的统一，这是结算中心有效实施的保障。如:在集团内统一的规章制度，统一的业务流程，统一的内部凭证，统一的授权体系、统一的监控机制和统一的业绩评价体系等。 在实际操作中我们发现，很多企业都是单纯依靠行政命令手段强制推行资金集中管理，事实上并没能取得很好的效果。我们发现这主要是没有充分调动结算中心内部和下属公司的积极性，导致资金集中管理制度不能得到有效的贯彻实施。应该将资金集中管理的实施与业绩考核机制相结合，建立合理有效的激励与约束机制。 由于实施资金集中管理后，集团公司对下属公司的监控力度得到加强，在集团内部统筹使用有限的资金资源，由于各下属公司的利益可能与集团的整体利益存在一定的冲突，为使各下属公司服从集团的统一安排，使得集团的政策能够得到顺利实施,首先需要实现财务人员的集中管理，只有这样才能较好地落实资金集中管理，并能将集团的政策贯彻实施。 ?技术准备 集团需要对银行网络的技术对接进行成本效益权衡，选择与集团战略和资金管理模式匹配的技术支持，主要考虑:资金集中账户机制比较与分析，接口与兼容性比较(是否能实现“无缝连接”)，网银业务收费，网点覆盖面，内部交易量比率，及未来金融服务功能的扩充和同时利用多家银行的网银系统等问题。 基于网上银行的账户和资金集中管理 ?树状集团开户模式 招商银行网上银行的发展，使得集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司(总公司、结算中心等)开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，或是基于该账户的网上银行提供的各项功能。 鉴于集团公司与成员公司分别作为独立法人的法律主体问题，招商银行要求集团公司必须对成员公司拥有财务监督权或财务控制权，监控方式可以为全资投资、控股投资、承包经营、行政管理等。 无论以何种方式实现的财务监控，集团公司必须与银行签订相关服务协议，成员公司需要对集团公司授权，按照集团监控范围的不同而提交银行相应的业务授权书，从而形成基于网上银行的，以集团公司为首的扁平化树状账户管理模式。 网上银行的树状集团开户模式实际上是集团公司对成员公司账户的远程控制与管理手段，在此前提下，集团公司对成员公司账户的业务集中开通和集中操作、集团资金统收统支、集团公司头寸控制模式下成员公司自主支付、成员公司网上申报集团公司授权等集权程度不同的集团资金管理模式才具备了实现的可能。 ?集团集中收付 依靠网上银行提供的渠道支持，集团公司以集中收付的方式达到资金集中管理的目标。 集团公司及其各成员公司(包括分公司、办事处等)均在招商银行开户，根据业务协议，当成员公司收到款项后银行系统自动将款项逐笔划入母公司账户;当成员公司付款时，由集团公司通过网上银行操作成员公司账户，发出付款指令，资金从集团公司账户转到成员公司账户，再通过成员公司账户支付收款人。 假设:成员公司,和成员公司,的账户分别收到,,万和,,,万的款项。 收到的款项会逐笔实时上划至集团公司账户，成员公司实际头寸为零。集团公司头寸,,,万+,,,万 对外支付款项时，母公司将款项通过成员公司账户对外进行支付，成员公司账户余额仍旧为零。 假设:成员公司,有一笔,,万的款项需要对外支付。 集团公司操作成员公司账户，,,万款项从集团公司账户转到成员公司账户，并通过成员公司账户对外支付。 集团公司账户金额相应减少,,万(集团公司头寸为,,,-,,,,,,) 成员公司账户完成支付后，余额仍旧保持为零。 收款单位收到款项,,万，付款方为成员公司,。 应用效果 集中收付款支持全国范围内的资金集中管理，为企业搭建起一个跨地区的资金集中管控平台，集中反映整个集团的资金动态，掌控现金管理主动权。 通过系统自动化运行，简化现金收付款操作环节，避免烦琐的银行对账。 降低现金管理成本，更有效地利用闲置资金。 以非委托贷款计价方式，实现集团公司与成员公司之间有偿资金转移和头寸调剂。 在岸现金管理的网银支持 网上银行具备多项针对招商银行现金管理产品的辅助功能。 例如本外币现金池业务，企业可以在网上银行进行成员公司归集账户透支额度、目标余额的设置和维护，也可以在网上设定和调整集团公司与成员公司间委托贷款利率，并且，在需要的情况下，集团公司可以通过网上发布指令进行日间大额双向划拨，来合理调配集团现金资源。 再如集团集中收付业务，网上银行的视窗清晰揭示了集团公司与成员公司之间的收付款交易明细和借贷发生额，以及成员公司在集团公司体现的现金头寸，从而为集团公司与成员公司间的资金转移计价提供数据支持，集团公司的流动性及头寸管理也因此简单异行。 此外，网上银行的账户交易信息查询、标准数据接口等功能，在上述现金管理业务的实效应用，以及与企业内部系统的整合方面，都充分发挥出网络即时性、准确性和兼容性的优势。 离岸资金集中管理 招商银行除了为中国境内的集团公司提供资金集中管理服务外,也为跨国集团企业提供网上资金集中管理服务。 根据国家外汇管理局浦东九项措施的第二条，公司现在可以建立跨国外币现金池结构，这在从前是不被允许的。现在，一家境内企业实体可以以资金管理中心或地区总部的名义在中国设立一个离岸现金管理主账户，以便能加入集团的跨过现金池。另外，资金从一家境内企业划入它的离岸账户，或从离岸账户划入该企业，都必须在每次交易前获得外管局的批准。 网上银行系统允许以将集团所有离岸账户纳入统一编号的网上银行服务内，以支持跨国集团的离岸账户资金集中管理，包括集团公司对业务进行多种授权模式的设定，满足企业个性化管理需要，业务模式可按业务品种划分，内部授权层次可自由选择等。 其功能包含: 1. 集团内账户查询:用于查询集团在招商银行开户的海外公司离岸账户信息，包括查询账户汇总表、账户余额明 细、账户交易明细; 2. 集团内资金实时划拨:集团在招商银行开立的各个离岸账户间实现资金互转，实时到账; 3. 集团账户汇出汇款:用于从集团内任一离岸账户向本集团内部其他账户或其他在银行开户的个人及企业付款; 4. 集团网上信用证申请:通过网上企业银行办理集团内任一公司的信用证申请和修改业务。 资金集中管理应注意的问题 根据目前国内集团资金管理中心的操作实践，企业在应用银行产品、实现资金集中管理过程中，应着重注意以下问题: 加强银行账户的管理。集团资金管理中心需要事前对企业多余账户进行全部清理，并与协作银行签定有关协议。 强调结算纪律，严格现金坐支。为了减少在途资金，集团公司应规定内部成员公司之间的购销业务结算及对集团外各项结算均由集团公司资金管理中心统一办理。同时，为了杜绝现金坐支，还应严格规定当日发生现金收入必须当日存入银行，不准白条抵库等。 实施预算管理，编制合理资金预算。由于对外支付的资金是通过企业编制资金预算来下拨的，资金预算编制的合理与否将直接影响资金的使用。因而，通过开展集团资金的集中管理可以有效推行企业预算工作。 建立以资金集中管理为主线的内控制度体系。要保证集团资金的集中管理模式的正常运行，还必须建立以资金集中管理为主线的内控制度体系，一般要建立《集团公司资金中心管理办法》、《资金预算管理办法》、《内部借款规定》、《内部成员单位信用评定办法》以及其他结算纪律与办法等，通过建立相应的制度体系来保证运行。 建立规范的操作流程和合理的权限划分标准。由于集团资金的集中管理模式与合作银行是实时对接，不合理操作和误操作都将可能给企业造成经济损失。所以，系统操作人员必须严格按规范操作流程操作，要按不同的权限来进行操作。 建立合理考核标准和程序。集团公司在规范集团资金的集中管理的同时，还要建立合理考核标准和程序，通过与企业绩效考核标准挂钩等形式，保证其各项工作的落实。 此外，集团资金的集中管理要以与合作银行之间良好的合作运行机制为依托，由集团公司统一进行与合作银行对接，从而达到既可以方便系统维护，也可以对内部成员单位进行有效实时监控的目的。 集团财资管理平台系统 集团企业要提高核心竞争力，其管理必然要致力于多方面的改善与变革，包括流程、组织与信息的整合，资源、服务与知识的共享，集团业务与战略的协同，面对环境的快速应变能力，建构产业链优势等。 国际著名咨询机构麦肯锡指出:跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中化管理，特别是财务的集中管理。 “集中管理、共享服务” 资金是企业的血液。对于集团企业，财资管理所涉及的资金金额庞大，开户银行众多，资金收付频繁，集团内资金结算、划拨手续复杂，资金计息考核工作量繁琐，决策层难以及时了解资金信息等。解决问题一方面需要集团有效的财资管理制度，另一方面也需要合适的财资管理工具。 招商银行集团财资管理平台系统(TMS，Treasury Management System)是配合企业共享运作中心的建设和推广，在实现集团内多业务、多企业整合处理的同时，为企业的财务资源共享、风险控制、管理决策提供的系统软件，是企业现金流管理、结算管理、资产负债管理、投资理财和风险管理的统一平台。 , 不仅管理企业在招商银行账户的资金，而且管理企业在所有其他银行账户的全部资金; , 深入集团内部管理其内部账户、资金信贷、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 预算、商业票据等所有与资金相关的内容，包括企业供应链; , 提供整体的资金决策分析; , 标准化与定制化相结合的产品，需要银行专业团队服务，包括需求调研、差异化开发和实施、专门的系统维护 等。 市场背景 , 大中型集团客户是各商业银行优先服务对象; , 加强客户细分，针对不同类型客户需求推出切合的方案是银行服务的方向; , 资金集中管理在集团企业中已经成为必然趋势，出现了一批财务公司、结算中心; , 集团企业对信息化要求很高，需求已经从单纯结算上升到资金集中管理、风险控制、决策分析等层面上; , 现在的资金管理已不单纯是业务操作系统，而是信息管理系统、决策分析系统; , 市场上为数众多的软件供应商销售集团资金管理系统，但大型集团对软件供应商的信誉和后续能力要求越来越 高 ,并且认可招商银行的技术实力和资金管理经验。 现有国内银行资金管理产品的局限性: 各商业银行提供的网上银行功能较为类似，不能完全满足集团企业管理和决策的要求。 产品功能大部分集中在查询、结算和资金归集等方面，存在以下缺陷: , 产品功能类似，多是单纯提供业务处理功能;产品体系零散，无现金流预算、资金授信、外汇等业务管理功 能，无法提供管理和决策支持，无法构成完整的集团资金管理体系。 , 多是以客户端形式提供，无法与集团本身系统有机集成，影响集团的充分应用;集团必须同时使用多家银行的 网上银行系统，无法有机地整合在一起，集团对下属成员企业资金无监管或监管效率低下。 *** 市场的现状和需求证明，综合、统一的集团财资管理平台是大势所趋～银行金融产品创新在不断适应和引导市场需求的进程中，将开辟财资管理服务的新天地～ 集团财资管理平台系统实施目标 , 财资管理体系与业务一体化 , 统一信贷融资 , 建立资金计划(预算)与控制机制 , 结算中心及成员企业资金集中，并提供实时监控功能 , 以数据集中为基础，为集团各部门、各管理层提供决策分析支持 系统设计框架图 结构层次和体系 系统从结构上可分为四个层次: , 结算中心(或财务公司)使用的主系统,处理各类收付款、票据、信贷、国际结算等业务，以及查询和输出报 表。 , 成员企业与结算中心(或财务公司)通过客户端连接,提供给成员企业3A服务，使其通过网上即可办理与结算 中心相关的各类业务。 , 财资管理平台与各商业银行系统通过直联来对接,主要处理网上实时支付、银行信息查询、余额查询、本地和 异地资金归集等业务。 , 财资管理平台与企业的ERP、MRP?、MIS、财务软件等其它业务系统的对接,实现不同系统之间数据和信息 的传输与交换。 系统基本结构(以结算中心为例) 系统在集团财资管理职能架构中的定位 系统功能模块 , 结算业务:包括各类收、付款业务 , 信贷业务:集团内部成员之间资金的拆借，财务公司还可以向集团外企业融资 , 电子票据:包括票据托管、签发、背书、贴现、质押等功能 , 国际结算:各类外币汇款、信用证以及其它外币业务 , 计划资金:包括成员企业的收付款计划、资金调拨、清算等功能 , 融资理财:包括银行融资和投资理财两部分 , 决策分析:提供各类分析报表和数据查询功能 , 其它系统:包括风险控制、凭证管理、库存现金管理等部分 系统功能设计基本思路 , 统一的客户(成员企业)服务渠道、资金结算平台和外部信息接口。 , 以客户(成员企业)为中心进行管理。 , 系统高度集成，数据集中，支持多个结算中心多层次管理模式。 , 业务驱动帐务，系统用户不需要关心具体业务的会计分录。 , 引入工作流概念，以“流程管理”为核心，实现业务流程再造。 , 实现完备的岗位权限管理，如多级、多权限、多级别管理，支持全柜员管理。 , 系统设计开放灵活，多种配置和参数设置，提高系统可扩展性和设计柔性。 , 完备系统日志，提供可追溯性，减少风险，加强控制。 系统运行方式 , 托管方式 系统建立在招商银行内部专用平台上，企业利用互联网联接，采用招商银行的安全认证体系。系统数据托管在 招商银行，可以为企业节省大量的硬件和网络成本，便于维护。 , 非托管方式 系统平台设置在企业内部，企业需要自己构建网络和硬件设备，投入大，不便维护，但企业自主性更强。 项目相关技术说明 开发技术 , 后台:JAVA开发，采用J2EE框架。 , 前台:C++ Build 5.0开发，采用企业银行设计框架，支持用户手动升级。 运行环境 , 数据库:DB2，可支持其他如Oracle等多种常用数据库。 , 运行平台:AIX/RS6000，可以支持一般WINDOWS服务器。 , 网络:互联网，支持专线。 后台: , 三层C-S架构 , 采用J2EE框架，具有可移植性、伸展性好、运行稳定、开发效率高等优点; , 高效稳定的数据库连接池和事务处理机制; , 可支持DB2、Oracle等多种常用数据库。 前台: , 采用了模块化设计; , 具有自动下载和升级功能; , 运行速度快，业务处理速度快; , 较强的安全性和稳定性; , 支持灵活的业务处理方式和用户需求。 系统的安全保障 , 数字证书:采用招商银行的数字证书及数字签名体系 , 登录:采用了有效的身份认证机制、密码容错保护、高安全的密码保存和传送机制 , 通讯:提供VPN，专线连接;两层加密，公用SSL和私有加密协议 , 系统运行环境:多层防火墙保护，不同级别的安全区，系统日志和实时监控，通过国家安全部门评审 , 交易:权限审核控制，支付业务必须有数字证书卡操作 , 客户端;程序动态库数字签名，客户端不保存重要数据和信息，特别的防木马技术，消息通知机制 , 灾难恢复与数据备份:负载均衡、热备份、灾难备份中心 系统主体结构体系 系统名称 模块构成 备注 系统包含30余种报表 资金业务综合处理主系统设置、账务体系、客户管理、账户管 体系统 理、报表查询 结算业务 票据业务 资金业务综合处理业信贷融资业务 结算模块包含现金和凭证管理模块 务系统 国际结算业务 资金计划管理 资金管理网上银行系业务查询、支付结算、账户管理、票据管如企业需要，可开发与内部其他系统(如ERP)的直统 理、回单打印 联接口 银企直联网上信息平综合处理平台 支持与招行、工行、建行、农行、中行等商业银行总台 行的系统直联。 系统应用模式 资金监控模式 通过银企直联网上信息平台将把集团所有成员企业在各家银行的账户及收支信息集中起来，利于总部及时了解成员企业的资金状况，并通过加工处理各类资金信息，配合资金预算体系，为其内部的财务系统和ERP系统提供详细的资金信息流,同时为集团的资金决策提供数据依据。 该模式不改变各成员企业现行资金运行方式，各成员企业独立进行收支处理，通常适用于行业跨度大，地域分布广，管理相对松散的集团企业。 结算中心模式 适用于建立了结算中心/财务公司的集团公司，采用类似于商业银行的系统进行管理，成员企业在结算中心/财务公司开立内部账户，所有的结算、信贷、票据等与资金相关的业务都由结算中心/财务公司进行集中管理，成员企业从概念上讲只与一家银行建立业务关系，就是结算中心/财务公司。 通过建立与集团结算中心相配套的资金管理平台，集中统一管理集团资金，包括统一成员企业的收付结算、银行账户、对外融资等。该模式要求集团内部建立完善的资金价格体系和内部结算体系。 财资中心模式 通过建立财资管理平台将企业日常经营、战略发展与金融活动紧密结合，以全生命周期的企业财务供应链管理为核心，在现金流统计、预测、分析的基础上，进行战略规划、资金调度、投融资决策、金融运作等，专注于企业内部资金与外部金融市场运作的统筹管理。 该模式的实施需要在结算中心模式的基础上，为满足客户对资金更加全面和精细化管理的要求，进行较多的个性化开发，因此主要适用于管理复杂程度更高的大型企业集团。 支持以上应用模式的功能模块详解 结算中心或财资中心模式 完整帐务体系 1)建立整套非银行金融企业会计体系，提供科目、货币、利率、汇率的管理; 2)支持多个结算中心多套帐在一个平台的处理; 3)可以灵活定义各业务模块的会计处理，对所有业务系统自动生成会计科目; 4)提供所有业务的冲帐、抹帐，提供多种内部核算的自动结转功能; 5)机构扎帐、日清月结、日终自动批处理; 6)与银行相同的详细周全的计息计提功能。 客户管理 1)为每个成员企业和业务往来银行进行客户编号，统一 管理，编号唯一; 2)详尽的客户资料登记; 3)体现多层级的客户管理模式，如集团、事业部、二级事业部、子公司的多级管理关系; 4)管理客户的上下游供应链信息。 账户管理 1)为每个成员企业开设内部结算账户以及相关的业务账务，开设结算中心的内部核算账户; 2)处理成员企业以及内部核算的开户、销户、冻结、透支操作; 3)处理成员企业各种的通知存款、协定存款、定期业务; 4)管理结算中心在各银行开设的集团账户以及为各成员企业开设的子账户。 结算管理 1)集中统一处理成员企业和集团的各种支付、收款、代发工资、资金调拨等日常结算业务; 2)结合网上银行和银企直联平台提供电子链的结算渠道，实现无落地最快速的电子化结算; 3)定制打印所有银行的结算票据，提供银行票据管理流程; 4)提供现金和空白凭证管理功能; 5)结合文件解析和银行直联平台进行结算中心和银行的自动对帐。 信贷融资管理 1)提供成员企业在结算中心、结算中心在银行的额度以及押品管理; 2)对成员企业提供多种内部信贷和担保业务品种; 3)管理结算中心在银行的各种融资和担保业务; 4)完备的业务流程，包括业务办理、审核、部分或全部还款、展期及相关的利息处理。 资金预算管理 1)各成员企业资金预算项目表定期申报、审批的流程管理; 2)提供预算的冻结、追加、撤消等功能管理; 3)对各项预算的预警指标设定; 4)结算模块每笔支付联动预算项目，做到事前提醒、事中控制、事后分析; 5)各种已执行、未执行预算额度及明细的分析查询。 票据管理 1)集中管理成员企业所有收到的银行和商业承兑汇票及信息; 2)对内提供所有票据业务处理，如贴现、质押等业务，对外处理所有银行提供的票据业务; 3)统一处理成员企业的所有开出商业和银行承兑汇票业务，全程跟踪开出票据信息; 4)结合信贷管理模块，联动相应的押品管理和额度管理; 5)结合招行的电子票据系统及网上银行系统，提供票据电子链管理。 银企直联平台 1)支持任意多个银行接口，可支持与招行、工行、建行、农行、中行总行的系统直联; 2)所有结算支付业务的自动支付; 3)信息定时收集，如收款到账通知、当前账户余额、当日/历史交易明细; 4)对成员企业账户进行自定义的资金归集和下拨。 成员企业网上银行 1)采用招行网上银行体系，如业务模式定制，多级审批; 2)各种业务的网上客户端，包括账户、结算业务、信贷、票据业务等; 3)详细的信息查询，包括成员企业在银行的账户交易信息; 4)强大的通知平台，包括收款到帐、业务到期、信息通知等; 5)对帐单下载、结算中心凭证打印; 6)对不同企业的ERP或者财务系统提供直联功能。 国际结算 1)外币的汇入汇出业务; 2)进出口信用证业务; 3)国际贸易项下的融资，如TT借款、TT押汇、提货担保等; 4)国际贸易融资的额度管理。 投资理财 1)投资理财分析，包括自身资金状况，投资收益; 2)投资理财业务管理，如债券; 3)成员企业和结算中心投资理财流程管理，包括理财专户管理、申购、审批、托收等环节。 财务报表 1)独立的报表服务器，用户自定义各种报表; 2)企业必须的总账、明细账、资产负债表、损益表等各种财务日月年报; 3)利用数据仓库技术，制定专门的统计、分析、预测报表，提供决策支持。 资金监控模式 客户及账户管理 1)为每个成员企业和业务往来银行进行客户编号，登记其详细资料，进行统一管理; 2)体现集团多级层关系，如一级公司、二级公司和银行的总、分、支行层次关系; 3)对集团和成员企业在各银行开设的银行账户进行管理，可将账户区分定义为各种性质，如集团总户、成员企业收款 户、成员企业支出户等; 4)定义银行账户的属性，如是否自动归集、是否保留余额等。 支付 1)成员企业支付申请及自定义审批的流程管理; 2)资金管理部门进行支付确认和审批，通过直联平台直接支付; 3)可以结合资金预算功能进行控制; 4)每天利用及时收集的银行交易明细与付款清单进行勾兑 资金预算管理 1)各企业预算额度的定期申报、审核的流程管理; 2)提供预算额度的冻结、追加、撤消等功能管理; 3)联动直联平台进行额度款项的下拨操作; 4)取得的银行交易明细联动预算项目额度; 5)每月各银行支出额度预测、每日各银行资金预算额度执行分析、各类资金预算查询。 银企直联平台 1)定时收集各银行所有账户的余额和交易明细数据，及时保存所有银行历史交易信息; 2)支付指令的自动支付，实时反馈支付的结果; 3)用户自定义的通过网上银行的资金归集和下拨; 4)支持任意多个银行接口，可支持与招行、工行、建行、农行、中行总行的系统直联。 查询统计分析报表 1)独立的报表服务器，可以由用户自定义各种资金流入、流出、统计分析等报表; 2)每日资金流量、及时余额汇总的及时查询; 3)用户定身量做的各种复杂的分析报表，综合查询等。 其他系统对接和对账功能 1)提供与集团财务系统或ERP系统的数据对接，将真实资金信息导入相关系统; 2)提供银行账和企业日记账的自动对账功能，提供余额调节表; 3)提供标准的XML和EXCEL文档格式，方便对其他系统的导入和导出。 企业客户端 1)集团或成员企业及时查询各银行账户的余额和交易信息; 2)提交对外支付或者内部调拨指令，用户自定义审批环节和金额; 3)编制预算额度报表，随时查询预算执行情况; 4)提供企业需要的资金分析报表。 项目实施流程 结论 现代企业集团所面临的环境千变万化，财资管理在企业管理中的重要作用和战略地位已经得到认可。企业需要决策者充分关注财资管理，选择适合企业生存和长远发展要求的财资管理模式和工具。正如当前全球大型企业集团已经广泛使用财资管理专业系统一样，包括外资企业在内的中国主流企业亦已开始意识到需要TMS 来支持管理需求的变化和发展。面向中国特色经济和金融环境的TMS系统方兴未艾，更需要我们基于国际财资管理理念突破传统，在这个演化发展进程中，招商银行责无旁贷。 与企业ERP系统对接的现金管理工具 ERP(Enterprise Resource Planning， 企业资源计划系统)，是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 不仅仅是一个系统软件,更重要的是一种管理思想,它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合，通过系统将企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,这就是ERP。 在发达国家，ERP从20世纪90年代中期始在企业普及，中国企业在经历了“发挥劳动力成本优势”、“技术现代化”等发展阶段后，现在已经进入了以应用ERP为特征的“企业信息化”阶段。 ERP是世界企业经营与管理技术进步的代表，对于企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业流程的优化，有效配给各项资源，以加快对市场变化的反应速度，降低企业成本的同时提高效率和效益，从而提升企业整体竞争力。 借助ERP系统的支持，集团企业将打破传统的分散管理模式，通过数据集中、资源共享，建立以资本为纽带，以核算、预算、资金管理为核心的财务体系，实现基于资金集中统一监控、面向集团集中管理的规范化资金管理体系，从而全过程、全方位支持资金计划、资金支付控制、动态资金分析报告、绩效管理和战略规划的落实等。 急需解决的系统对接问题 企业财务的职能仅仅满足事后核算的精准性是不够的，还要能够对事前的风险进行预测并控制企业经营活动的整个过程。在网络技术的支持下，时间、空间、地域乃至企业内部管理层次和幅度大幅缩小，财务的实时监控职能正在为企业的管理者提供决策的数据支持，财务信息化已经成为企业应用ERP后的必然选择。 在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性。因此，集团公司应从资金管理的各个环节上规范企业涉及现金流预算、资金结算、银行授信、应收/付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之形成为一个成熟的管理体系。 集团企业如何才能依靠EPR的帮助，最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现系统整合的优势,经过调研发现，许多公司中存在下列共同的现实问题:企业财务系统或ERP系统建立之后，如何理顺各个环节工作流程,如何及时归集各种资金,如何对资金实时监控确保资金安全,以及如何做到对资金管理心中有数，节约资金占用，提高资金使用效率和效果，最终达到防范风险并实现企业价值最大化的目的, 上述问题说明两个方面:一是实施ERP系统后必须要建立严格的内部计划、实施与控制体系，这是ERP系统运行成功的制度保障;另一方面是实施ERP系统必须要考虑到ERP系统与银行资金结算体系的有效对接。 系统对接的目标 既要解决企业ERP系统与银行结算体系脱节问题，也要解决资金流与业务流脱节问题。既要实现资金流、票据流、物流、信息流的内部集成，也要实现各分部与总部的资金集成，资金的管理架构是内部矩阵式的。 从价值增值的角度重新审视集团层级，消除不增值环节，使之更扁平化和有效率，更节省资金占用和耗费。使资金计划有据可依，改变单凭经验或拘泥于现有金字塔式组织架构来确定资金需求规模的状况， 通过整合资金流、票据流、物流、信息流，来实现既定的战略目标，通过企业ERP系统与银行结算体系的对接，不仅为预算管理提供一个管理平台，而且使全面预算管理最终通过全面现金管理来实现，并达到与预算管理动态结合，这对实施预算管理的集团是一个关键。 企业ERP系统与银行结算体系的对接并不是简单意义上的连接，而是要是达到银行与企业内部创造价值的各作业链的“无缝连接”，进而找出节约资金、使集团整体价值增值的路径，使 “集中控制”和“优化投资” 落到实处。企业内部各部门之间要充分实现资源共享，按照统一的目标实现业务流程再造。 实现系统对接的工具 银行与企业系统的互连互通:银企直联 招商银行通过银企直联提供与企业ERP系统对接的现金管理工具。它是一种包括网上银行在内的电子银行系统与企业ERP系统在线实时对接的方式，技术上是以ActiveX或Win32动态连接库形式，向企业ERP系统提供编程调用接口，企业利用该接口作系统二次开发，我们称之为银行与企业系统的嵌入式直连。 招商银行提供的电子银行系统从保障企业资金安全角度考虑，对涉及账户资金的操作，通常设置有一套完整的经办、审批机制，企业按照其财务管理制度要求，所有业务发生均需要符合相应的授权流程，但这套授权机制必须在电子银行系统内封闭完成。对于财务管理完善的企业，其自身的ERP系统就有了完整的经办、审批流程，生成的指令希望可以直接提交并发生，而无须企业再在电子银行系统内重复操作。 因此，银企直联使得企业直接通过财务系统的界面就可进行银行账户查询、转账支付、资金归集、数据下载等多种类型业务操作，并可由企业根据需要自行在其ERP系统中定制更多个性化功能。 双方系统间数据联动，在提供企业实时、准确、全面的账务信息支持，达到账务信息银企同步基础上，企业在其ERP系统上可独立进行包括结算、投资、融资、预算、审批、核算等各种业务管理，企业通过ERP系统自动将需要银行服务的业务指令通过系统直联接口提交给银行，借助电子银行系统的各种产品功能得以实现。 连接方式 , 招商银行的电子银行系统通过互联网、VPN或DDN专线与企业ERP系统连接 , 银企直联产品支持多种符合业界标准的数据交换格式，企业ERP系统通过上述连接方式与与电子银行系统实 现无缝对接。电子银行系统采用成熟的数据加密和身份认证技术和工具，并且与人民银行现代化支付系统 (CNAPS)、小额支付系统(BEPS)实时连接。 , 双向一体化对接，保障了银企直联服务的效率性和准确性。 银企直联的应用要求 , 银企直联是企业应用电子银行系统的高级阶段，一般有银企直联需求的企业，都是属于财务管理制度完善、建 立了规范的业务流程的企业，并且具有完善的ERP业务处理系统。 , 企业有较多的业务处理要求，通过银企直联的操作可实现规模效应。 , 银企直联接口的开发和日常维护，要求企业自身具有较强的软件开发能力，或是ERP系统供应商的技术支 持。 实施效果 , 无技术障碍。经过多年发展，银企直联有多种连接方式和多种数据格式支持，客户实施成本低，没有技术障 碍。 , 全程不落地。ERP系统将企业指令不落地地自动上传到银行系统，同样将电子银行系统中的资金交易等信息 不落地地下载到ERP系统。企业的ERP系统的功能与银行电子产品的实际应用能紧密、平滑地结合在一起， 并保持良好的兼容性。 , 方便、准确。传统方式下，企业使用电子银行系统，必须将财务数据分别录入ERP系统和电子银行系统，重 复劳动不仅手续繁琐，而且容易造成数据差错。银企直联的无缝联接，使得财务操作方便、准确。有助于提升 企业现金管理水平，加强资金的计划控制，更进一步，整合企业资金资源，最大限度提高资金周转效率和效 益。 , 数据挖掘。利用数据整合和深度挖掘，建立全面的资金分析决策机制。 , 可扩展性。银企直联保证电子银行系统与企业ERP系统的采购链、电子商务平台、应收应付管理、供应链管 理等系统均留有接口。 应收账款管理的实用工具:收款交易识别 企业的生产、销售和现金管理，分别对应于企业具体操作中的采购支付、货款回收和头寸管理等，其中，货款回收是企业现金的来源，离开了它，企业的经营运转就会成为无源之水。 相对于其他环节而言，企业对收款交易的系统处理通常遇到比较多的难题。因为收款的实现是由企业的客户发起，而这些付款人在实施支付时，方式上或习惯上都可能存在较大差异，从而导致企业现金回笼时间不统一、收款相关信息不完整，这给企业的收款管理带来了很大的困难。并且，企业整个收款过程牵涉到付款人、付款银行和收款银行等多个企业外部实体，仅仅依靠企业自身的力量或资源很难有效改善收款管理的这种状况。 基于付款人编号的识别方式 按照目前市场主流ERP系统的应用实践，企业的ERP系统往往会给每一个往来客户都编有一个系统编号，这样，某客户作为付款人无论从哪家银行付款，如果收款银行提供的收款交易信息中能够包含相应的客户编号，企业ERP系统就能将该笔收款交易自动导入该客户名下，实现ERP系统的自动记账，从而避免了企业财务人员手工核对和登记ERP账的重复工作。 不同银行间的付款交易在通过人民银行的清算渠道处理过程中，往往会因为某些交易处理需要银行会计柜台人员的手工操作，而造成收款银行系统提供的收款交易信息中付款人信息的丢失，而付款人信息通常是企业ERP系统识别交易和进行ERP系统记账的关键要素。 因此，解决办法是，在企业收款账号后附加付款客户的ERP系统编号，来保证付款信息传递的准确性和完整性要求，即:假设企业收款账号是9999999910001，付款客户A在企业ERP系统中的编号是12345678，则企业告知A的收款账号为999999991000112345678。这样A不论通过何种渠道付款给企业收款账号，付款人编号信息均会准确完整的传递到收款银行，收款银行系统自动识别，将收款账号与付款人编号拆分，按收款账号入帐，并将付款人编号信息12345678保留在银行系统中供企业ERP系统使用。此办法与通过付款人账号或户名来识别相比，关键要素信息不会丢失，具有唯一性和易识别性的特点。 基于付款人的电子对账 企业通常会根据自身业务需求建立合理的对账流程，基于付款人的对账则是企业普遍采用的一种对账方式。银行将保留在系统中的付款人信息，通过银行提供的网上银行平台，可以第一时间提供给企业ERP系统使用。 在收款银行的协助下，企业可以实现ERP系统与网上银行系统的银企直联，亦可以在网上银行系统下载或转换成ERP系统需要的特定格式(包括SWIFT格式)的收款数据文件，整个过程通过电子化方式由系统自动完成，完全避免了因人工操作可能导致的差错。企业依据收款报告中的付款人、金额等信息进行ERP对账，并控制发货。通过以上方式，实现了网上银行与企业ERP系统的对接，收款信息的实时传递得到了保障，对企业集中收款处理、促进销售增长都将会有很大的帮助。 网上银行的应用趋势 随着人民银行现代化支付系统(CNAPS)的普遍采用，网上银行在企业应收账款管理中的重要地位日渐突出。由于现代化支付系统(CNAPS)为电子化清算系统，商业银行可以通过其业务处理系统建立CNAPS与网上银行系统的连接，因此，企业每一笔收款的完整信息都可以通过该对接渠道，实时通知到企业。网上银行经过多年的实践和发展，功能不断增强，不仅在线提供主动实时的收款信息通知，也可以提供满足ERP系统需求的多种格式的交易数据文件，并可以多种连接方式实现银企直联，有了这些工具的支持，企业应收账款管理因而变得简单而高效。 结论 企业ERP系统与电子银行系统的对接是企业实现全面财资管理的重要步骤。招商银行提供的包括银企直联、交易识别、电子对账等的多种现金管理工具，已经服务于一些大型跨国公司在中国的运营中心，以及对银行业务处理有较高要求的企业，这些现金管理工具的实用性和辅助功能，在建立电子银行系统与企业ERP系统一体化连接方面，乃至于支持企业财资管理方面，都发挥了重要作用。相信随着企业财资金管理职能的不断演进和扩大，随着信息技术的进步和发展，必将对今后银行系统与企业ERP系统对接的概念和模式带来新的变化，无论是在市场层面还是技术层面，招商银行的现金管理服务已经作好了迎接变化的准备。