夏普打印机公司案例分析
项目管理
(夏普打印机公司案例分析)
200728017 艾 丽
200732003 阿 龙
200628022 李官昊
200728026 金亨俊
200728033 金敏智
200728003 玛利亚
200752007 保尔江
目录
1. 夏普打印机公司
2. 案例
3. 自上而下的估算
4. 复普打印机公司的工作分解结构(WBS) 5. 遇到的问题
(1)改变范围
(2)外包技术设计
(3)采用优先级矩阵让高层明确他们的优先级
(4) 和其他组织合作或者建立研发共同体，
分担成本，分享开发出的新技术和生产方法。
(5)取消这个项目
(6)做收支平衡研究
6. 总结
1. 夏普打印机公司
公司的战略管理层制定了一个目标，为消费者和小企业市场开发一种售价低于300美金的彩色激光打印机。高层管理者提出几个一般性技术指标以及主要的交付成果，产品上市日期和根据以往经验的成本估算。
劳伦被选为这个项目的经理。她觉得她的首要工作是有一份对主要交付成果的自下而上的时间与成本估算，但成本估算比高管层的估算多出了125万元，也就是增加了20%。从项目网络图得出的时间估算比高层的估算多出了4个月。
于是有关各方为了需求其他的解决方法进行了会议，并进行头脑风暴提出一些建议。
2(案例简介
公司的战略管理层制定了一个目标，为消费者和小企业市场开发一种售价低于300美金的彩色激光打印机。高层管理者提出几个一般性技术指标以及主要的交付成果，产品上市日期和根据以往经验的成本估算。
劳伦被选为这个项目的经理。她觉得她的首要工作是有一份对主要交付成果的自下而上的时间与成本估算，但成本估算比高管层的估算多出了125万元，也就是增加了20%。从项目网络图得出的时间估算比高层的估算多出了4个月。
于是有关各方为了需求其他的解决方法进行了会议，并进行头脑风暴提出一些建议。
项目成本的现状
, 成本:500万美元
, 目标市场:消费者和小企业
, 高层的态度:支持该研发项目，
, 已经完成的部分:提出几个一般性技术指标以及主要的交付成果
3( 自下而上
劳伦是这个项目的经理，她来做估算可以提高准确性。她进行了自下而上的估算。先分别估算项目每一组成部分的成本，再它们综合起来得到整个项目的成本估算。
优点:有更详细的基础;更加稳定。
在实际项目估算应用中，项目经理应该综合应用以上的各种方法(自上而下，自下而上)，反复比较它们的成本与时间估算结果，寻找这些成本与时间估算结果到底在哪些地方不同，从而对项目做出更合理，准确的成本与时间估算结果。
4.复普打印机公司的工作分解结构(WBS)
(1) 项目定义:创造新产品 , 彩色激光打印机项目
(2) 高层管理做项目设计。
项目主要交付成果:
, 做完新产品生产过程 3-4个月
, 产品总成本的估算 500万美金
(3) 中层管理:财务部和营销部工作过程计划。
, 解笮了项目目标:设计新产品又快又便宜 , 分解实际项目员工主要责任
, 做彩色打印机技术的研究部
, 设计部
, 外部技术设计
, 使用创造产品资料
, 控制生产过程的部门
, 产品上市场时间是部超过个月
, 预期成本:研发人员只用不到300美金就生产这样高质量产品技术
(4) 低层管理:生产员工
, 管理生产过程
, 控制新产品的质量等级
(5) 彩色激光打印机项目的工作包
根据定义，工作包是WBS每个分支的最低层的单位实体。工作包包含了计
划活动、需要完成工作包移交品或项目工作组成部分的时间里程碑。
WP1: 管理和协调
WP2: 系统地交流信息和最佳实践
WP3: 相对于H2/FC共同战略问题 - “社区”
WP4: 实施联合活动
WP5: 跨国研究，开发和示范活动
5.遇到的问题
, 成本问题
成本估算比高管层的估算多出了125万元，就是增加了20%
, 时间问题
时间估算比高层的估算多出了4个月
, 解决方法
,改变范围 ,外包技术设计 ,优先级矩阵
,研发共同体 ,取消项目 ,收支平衡
(1) 改变范围
, 市场范围
如果改变市场范围，则不能发挥出产品低价格的优势，从而项目本身的目
标也将被弱化。
, 成本范围
与市场市生产部、设计部经理讨论，有一些降低成本的想法。但作用不
大，所以可不行。
(2) 外包技术设计
需要考虑夏普公司及其竞争对手的生产成本。因为若外包设计产品，很容易被模仿，若夏普公司在生产成本的比较上占有较大优势，则不用考虑技术被模仿的问题。
, 如果外包费用小于改变技术设计之后节省的费用，那么应该要用外包技术设计。
, 如果外包费用大于改善技术设计后节省的费用，则不需要用外包技术设。
采用优先级矩阵让高层明确他们的优先级 (3)
成本:多出来125万，使成本受到限制从而，影响了项目进行的时间，但对绩效期望没有改变。
高层管理者
高层管理
时间 绩效 成本
优先级矩阵
受限
加强
接受
劳伦
新的
时间 绩效 成本
优先级矩阵
受限
加强
接受
(4)和其他组织合作或者建立研发共同体，分担成本，分享开发出的新技术和生产方法。
和其他组织一起研发，可以改进技术，使技术更加完善，从效率上降低成本。其次，就是从研发费用的分担上，也可以降低成本。
(5)取消这个项目
作为项目经理，应该尽全力将项目付诸实践，应先尝试其他的降低成本的方法，而不是首先取消项目。但是如果经过各方面的尝试，项目最终被证明没有可行性，则在公司的角度上，项目可以被取消。
(6)做收支平衡研究
没有实质性的节约成本的办法，尽管大家都认为时间可以压缩到上市日期以内，但额外的成本太高。
收支平衡分析是研究固定成本、变动成本和利润关系的一个非常有用的工具。通过收支平衡分析，可以计算出在一给定价格水平上，为了覆盖所有成本所必需达到的最低产量。通过收支平衡分析，可以计算出在一给定产量水平上，为了覆盖所有成本所必需达到的最低价格。
收支平衡分析的主要优势在于阐述了成本、产量及利润之间的关系。它的扩展分析还可以显示出固定成本和变动成本关系变化、商品价格变化，以及收入变化如何影响利润水平和收支平衡。与局部预算或资本预算工具结合使用，收支平衡分析更为有效。 当然，收支平衡分析的最主要功能还是在于揭示为了规避经营损失的最低产出水平。
7.总结
继续该项目
, 做优先级矩阵
, 外包技术设计或建立研发共同体
, 收支平衡研究
, 开发产品
, 若无法完成，则取消项目
综合以上考虑:如果我是项目经理，我会先做优先级矩阵让高层明确项目的问题和优先级。然后再考虑是外包技术设计还是建立研发共同体，做出收支平衡研究。在不改变范围的前提下，尽力研究产品。若在新的成本及时间预期下仍无法完成项目，则取消。
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