[整理]UNIQLO的柳井正及日航的稻盛和夫的经营理念 (撮要)

[整理]UNIQLO的柳井正及日航的稻盛和夫的经营理念 (撮要) 保密文件 UNIQLO的柳井正及日航的稻盛和 夫的經營理念 (撮要) 研究與發展部 何展宏、林佳鈿 文件編號,10R&D38 2010年10月8日 前言 按 楊 勳先生指示,本部需就UNIQLO的柳井正及日航的稻盛和夫,兩人的管理理念,作出撮要。UNIQLO柳井正的「23條經營理念」,主要出自今年9月「經理人」月刊,本部現對有關的內容進行撮要,以供管理層參考借鏡。 綜合而言,兩人的管理理念,皆大致相似(當然,UNIQLO的「23條」會更具體), , 要用「利他之心」去經營企業,帶動社會,貢獻社會, , 重視人的品行道德倫理及職業操守,多於人的才能, , 共同的目標認知,就是協調所有人運作的關鍵 事實上,「經理人」有關UNIQLO的專題報導,接近30頁。其中大部分的內容,本部的分析報告,早已有更詳盡的分析,故在此不再贅述。詳情請參閱本部的「真維斯研究數據庫」,「零售業務」,「各大服裝品牌的策略及發展分析」,「外國品牌」,「UNIQLO」。例如, UNIQLO的… 本部分析報告 發展里程及業績 2002年-2010年Uniqlo的動態追蹤- 擇錄自R&D會議資料、 「對Uniqlo突然調低銷售及盈利目標啟示-盛極而衰 ,05/03/2002,」、 「Uniqlo業績「調整」原因分析,02/06/2003,」 供應鏈管理、匠計「日本Uniqlo 供銷鏈流程精髓,19/10/2000,」、 劃、明星店長 「日本快捷銷售公司(Uniqlo)的經營管理,07/05/2001,」 品牌、產品設計 「日本Uniqlo - 不滅神話?,16/11/2001,」、 「日本Uniqlo明年秋季進軍中國休閒服零售市場的部署 ,31/08/2000,」、 「Uniqlo經營變革策略,02/06/2003,」、 「Uniqlo於國內的經營策略分析,20/05/2009,」 而「經理人」9月份月刊有披露而本部過去較小分析的,是UNIQLO在「明星店長」之上的「超級明星店長」,故此亦對作「超級明星店長」重點撮錄,詳見內文。 UNIQLO 23條經營理念 UNIQLO創辦人柳井正於30歲左右,將父親交給他的西服店從破產邊緣救回,然而,柳井正卻未有鬆懈,反而不斷思考著「明天不知道會變成什麼樣子」、「怎麼樣的公司才是好公司?」、「為了讓公司更好,什麼又是必要的?」,他將心中想法逐一寫下,從最初7條,逐漸延展至如今每位UNIQLO員工都必須會默寫的「23條經營理念」。 1. 滿足顧客期望,並創造更多顧客??這就是做生意的基本 賣不出東西,企業就不可能成立;不能呼應顧客需求與願望的商品,就沒有賣出的可能。「以顧客的角度來思考購物的體驗。」從商品設計、賣場規劃到行銷做法,也都反覆思慮「這真的是顧客要的嗎,」才定案。「呼應需求、持續創新」。 2. 實踐良好的創意,帶動社會,改革社會,貢獻社會??好的企業,一部份的意義可說就是「社會運動」 一個行業除非對時代產生助益,否則不可能存活於世。而企業只要莫忘顧客需求,必能釀造出對社會的使命感,也為自身帶來利潤。 3. 不納入任何企業旗下的獨立自主經營??當自己不能決定自己的命運,也就不可能改變自己 企業一定要保持經營上的絕對獨立自主。UNIQLO就是因為揚棄了過往的生產方式,轉型為由設計到製造全包的專賣店經營,「若非領導者具有完全自主權,是不可能做到的」。 4. 勇於面對現實,適應時代發展,主動謀求變化的經營??所謂事業,本來就是「不成功的嘗試」 企業經營者必須要能直視「不暢銷的現實」,持續地從時代背景、社會環境到顧客心理等各方面,主動地審視商品組合,改變自我朝客人進攻,才有成功的可能。 5. 員工人人自立自律,在富有彈性的組織中,既尊重個人又重視團隊合作的經營??團隊合作的基礎,在於個人當責 乍看之下,「自立」與「自律」似乎與「合作」意思相反,但其實這兩者正是團隊合作的基礎,因為唯有成員能夠自立,各自發揮特有的才能與創意;能夠自律,彼此坦承缺點、截長補短,成員才能彼此尊重,共同協力找出解決問題之道。兩者缺一,團隊只會變得各自為政、墨守成規,合作也就成了表面功夫。 6. 廣納國際人才,確立公司獨有的ID,發展最受年輕人喜愛的商品和經營模式,真正實現國際化經營??才能,沒有國境之分 所謂「公司獨有的ID」,指的是別家企業沒有的思考方式。要創造獨有的ID,關鍵在於掌握感受性敏銳的年輕人的喜好,從他們的觀點來思考商品和業態的開發,才能掌握潮流、滿足顧客需求。企業若習於因襲過往成功模式、模仿其他企業做法,不主動構思差異化的創新,公司將停滯不前,就算規模再大,也終將衰敗。 7. 徹底認知商品和賣場是接觸顧客的唯一直接管道,以商品和賣場為中心的經營??沒法對顧客產生效益,工作就沒有意義 世界不停在變,消費者也跟著改變,企業的產品與服務若無法跟上顧客的步伐,下場只有滯銷。而想知道消費者在想什麼,「商品與賣場是接觸顧客最直接、也是唯一的管道。」但隨著組織日漸龐大,人們往往會喪失這種認知,行事不再以顧客角度思考,而從自身利害出發,這將使得企業對環境反應變的僵化。 8. 以公司整體發展為出發點,全體員工同心協力、所有部門密切配合的經營??共同的目標認知,就是協調所有人運作的關鍵 一切必須建立在「彼此互信、同心協力」與「協助公司整體發展」兩大前提上,眾人才能互相傾聴意見,凝聚出最佳 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ,討論也才會有意義。而共同的目標認知,就是協調所有人運作的關鍵,讓大家能夠基於組織利益的前提下,採納多元意見,不會產生利益之爭。 9. 迅速、幹勁、革新、行動力的經營??全體員工都要有「我就是經營者」的想法 「迅速、幹勁、革新、行動力」是小型企業的特徵,要於大企業保存這些特質,要避免員工陷入組織的官僚習氣中,惟一的解決方法是「員工必須持「我就是經營者」的信念。」 10. 光明正大、賞罰分明、徹底實力主義的經營??公司未來是成或敗,全看員工當下的作為 對於工作成果,必須立即給予正確的評價,例如做得好時就給予稱讚,有所缺失時,也必須馬上做出提醒與告誡,如此工作才有改善的可能。「徹底實力主義」就是讓員工的工作成果有明確的解釋,並且像在眾人面前進行般高度透明。 11. 提高管理能力的素質,徹底排除不必要的環節,隨時考量收益性、高效率、高回報的經營??遠近馳名、氣派華美,實際上卻不賺錢的店在所多有 企業所有事務必須從人事、費用和時間三方面去考量,精確地計算成本與收益,以明確的數值目標去砍除無意義浪費。這點做不做得好,就是「管理能力的差別」,也是決定一間企業好壞的關鍵。 12. 具體地徹底分析並記取成功與失敗的經驗,做為今後行動的借鏡??「情報」是為了「記憶」,「記憶」是為了「實行」 分析過往一切經驗、找出有用情報,然後清晰地記憶下來,運用到實際問題上,才能有助於未來行事更精確,避免犯一樣的錯誤。透過實務測試,不管成敗,都能累積成自身的體驗與心得,再回到第一步依照結果再做分析,就能不斷擴大與充實自己的知識庫。這三步驟循環是磨練個人商業實力的惟一方法。 13. 積極挑戰,不迴避困難與競爭??想達到最終目標,「窄門」往往才是近路 簡單的做法,由於難度不高,因此競爭者眾,想要勝出奪得好評,實際上更為不易;若能果敢地去挑戰困難的路,反而容易另闢蹊徑、開創新局,甩開競爭對手,成為市場領先者。 14. 貫徹專業意識,以實績取勝??老是輸的隊伍,早晚會從世界退場 設法在銷售、獲利、業績、商品、店面或顧客滿意度上「建立實績」,是專業工作者必須全力以赴的大事。面對失敗時,不要以「我很努力」、「我己經比一般人做得好了」來作不夠努力的藉口,因為「如果自認是專家,就必須以『得勝』為目標」。 15. 全體員工共有一貫性長期目標,確實執行基本業務,並重視正確性、細節,朝正確方向邁進,不屈不撓,貫徹始終??將重要的小事,「每日每天,做到生厭也要去做」是成功的秘訣 沒有明確願景與目標的企業,是不可能成長的。有了目標之後,「執行得徹不徹底」同樣重要,企業營運上有很多小事看起來非常普通,但要每個細節都做到位,多數公司其實都做不到,往往只是將就地做「看起來還OK」就罷手。然而,企業的優劣,往往在此高下立判。 16. 不僅注重商品本身,更注重企業精神,以敏銳的感受力,追求事物的本質而非表面??比起事物的外在,內在的本質更為重要 不管是產品、服務或賣場,UNIQLO做得到的,競爭對手也不遑多讓。UNIQLO的差異化是從「企業精神」而來。「企業精神」包含了企業的經營方針、交易原則、待客之道、員工對事情的思考方式等等,唯有當企業全體的所作所為都符合顧客對企業的想像,才能讓顧客興起「就是要在這家買!」的念頭。 17. 隨時保持積極態度,預先投資,對未來抱持希望,活性化經營??相信「明天會更好」地投入經營,是成功的竅門 「人有兩種,一種看著未來,一種看著過去」。與其一直回顧過去,不如積極面對未來。唯有正面看待未來,未來才有可能變得正面;要是老抱持著「明天也不會好轉」的念頭,只會喪失做事的動力與意願,變得保守無成。 18. 全公司、團隊和個人都擁有明確的目標、目的與理念??有沒有明確的目標,十年過去,將會有百倍差距 要是不知道自己在公司的目標、目的與理念,當然也就只能做出模模糊糊的成果,連帶使得企業變得渾渾噩噩,被市場淘汰。 19. 對公司業務與個人工作,恉要求最高水準的職業操守??企業想要生存延續,道德倫理不可不明確 「道德倫理」是個人行事及企業經營的最低線。對個人來說,一旦被認為缺乏職業道德與操守,將再也得不到別人信任,不被組織抱以指望或期待,職業生涯等於宣告終結。對企業而言,縱容舞弊貪腐,終將信用破產、倒閉垮台。 20. 勇於成為自我最嚴格的批判者,改革自我行為、態度、富有自我革新力的經營??一個不思考「如果我錯了呢?」的人,注定會失敗 缺乏「自我革新力」的企業,就算一時成功,也無法持久。環境隨時在變,自滿於現狀、不思改變的組織,終將自取滅亡。無法客觀看待自己的人,只不過是自我感覺良好而已,即使能力再優秀也沒有用。 21. 沒有種族、國籍、年齡、男女等歧視的經營??保持開放態度來接受他人的意見,是必要的事 不管是組織或個人,都必須營造一個「開放地接納各種意見」的環境,才能真正孕育出好的做法與點子。 22. 開發相輔相成的新事業,成為該業界第一??尋找擁有強烈創立新事業意圖的人才 尋求突破之道,就是開創可以與原事業體相輔相成的其他事業部,彼此合作提升競爭優勢。UNIQLO一方面收購多間公司,一方面則從組織內部尋找「擁有強烈創立新事業意圖」的人才。 23. 徹底認知組織是為工作而存在,員工與廠商是為滿足顧客期望而存在的無隔閡專案主義經營??組織,不能固定不變 企業行事的優先順序,必然「顧客,員工,廠商」,這個順序絕對不可本末倒置,經營不善的企業多半就是弄錯了這個順序。為滿足需求時刻變化的顧客,組織必須以「無隔閡專案主義」來經營。所謂「專案」,是為了某個目的而成立、待事情完成後就解散的組織。在變化快速的世界裡,組織必須保持彈性與活性,採用專案形式為單位,靈活地因應變局。 UNIQLO的「超級明星店長制」 柳井正認為,唯有體驗過銷售現場的管理人才,才能做出迎合市場需求的正確決策,故UNIQLO自1998年起實行現場主義,要求所有UNIQLO總部錄取的新進員工,都必須以「儲備店長」身分,經歷2-3年的店面販售訓練,以成為店長為目標。 柳井正高度授權予店長,讓店長實際掌握店面的運營權力,把自己當作獨立店面的經營者,自由發揮,藉以創造各分店的最大營收,而總部則退居幕後,成為店長最稱職的支持者。除此之外,柳井正亦非常重視現場銷售反應,將店長定期向總部回報在店面觀察到的缺失、值得注意的銷售趨勢和機會,作為企業策略的依歸。 UNIQLO透過筆試和面試考核成績,以及店長的業績、企畫、人事管理能力,將店長分為店長、明星店長、超級明星店長及加盟店店長4個層級。層級不同,對於店舖經營所能掌握的權根也有所差異。 一名超級明星店長,在店舖經營上擁有以下權限, 1. 進貨量調整,可依據各店的銷售狀況,自由選擇進貨的商品種類、數量及追加 時機,並決定是否出清或降價。 2. 促銷方法,對應當地的文化和消費習慣,可自行決定進行促銷的日期、時段, 以及容易吸引當地消費者的宣傳手法。 3. 商品陳列,包含店內擺設在內,店長可調整物品陳列方式,例如將熱賣商品擺 在最醒目處,或藉由改變店內動線,提升商品販賣效率。 4. 店面管理,包含人事雇用、考核升遷與店舖廣告費、租金等,店長都有絕對的 決策權,維持店面的基本經營。 UNIQLO的店長平均年收入為1000萬日圓(約94萬港元),而超級明星店長的年收入更可拉升至3000萬日圓(約282萬港元)以上。根據UNIQLO統計,目前旗下的超級明星店長共10位,而擁有超級明星店長的店面業績,大約是一般店面業績的2倍,顯示充分授權、論功行賞的店長制度,確實可為UNIQLO創造正面的效益。 日航的盛與衰經歷 成立於1951年的日本航空,Japan Airlines Corp.,,曾一度於70年代是全球定期航班數最多的航空公司,是日本人長期以來最引以為傲的企業之一。 但自1990年初增加投資購入更多客機,續後遇上英美日等國經濟衰退,經營困難,年年虧損,2009年嚴重虧損31億美元,累積虧損更高達275億美元,這家亞洲最大航空公司最終在今年1月申請破產保護,並依據《公司更生法》,向擁有政府背景的「企業再生支援機構」申請援助。 今年2月1日,年屆78歲的稻盛和夫臨危受命,應日本政府邀請出任日航董事長,對日航進行了一系列的改革,其中包括在8月份先後將旗下酒店業務 79.6%的股份,和關西國際機場的三家地面服務子公司出售,又計劃出售諸如食品餐飲和分銷領域的其他非核心子公司,以便將經營的重點以及主要精力重新放回旗下航空業務上。日航並提出復興計劃,於8月30日獲日本首相批准,要點包括, 1. 與日本銀行達成協議,放棄追討日航的62億美元債務。 2. 2011年3月前裁員16000人,約佔員工總數的30%。 3. 從2010年9月底至2011年3月底,削減49條虧損航線,其中包括10條國際航線,並讓103架老舊飛機退役。 4. 日本政府將注資41億美元。 在稻盛和夫的領導下,截至3月底,日航欠債已降至113億美元,在第二季度已扭虧為盈,目前已實現單月核算盈利。為增加獲利,日航計劃創辦廉價航空公司,並以獨立品牌營運,推動公司業務。預計業務重組後,可在2013年3月前取得9.2%的營業利潤。 稻盛和夫的東方管理理念 稻盛和夫為日本四大「經營之聖」之一,而且是其中年齡最小、目前唯一在世的一位。(其餘的三人是已故的松下公司創辦人松下幸之助、新力公司創辦人盛田昭夫、本田公司領辦人本田宗一郎。) 稻盛和夫27歲創辦了電子元件巨頭京都陶瓷株式會社,並在52歲創辦了日本第二大通訊公司的KDDI,這兩家公司都曾入選《財富》雜誌全球五百強企業。1997年退休後在京都寺院出家修行,直至今年初復出改革日航。 稻盛和夫能在短短半年內力挽狂瀾,把瀕臨破產邊緣的日航拯救過來,初步實現扭虧為盈,依據的是他那具有濃厚東方特色、與西方管理截然相反的經營管理理念, 1. 成功之道在於作出任何經營決策時,都依據「作為人,何為正確」的判斷原則。他認為,要用「利他之心」去經營企業,而利他之心就是一顆正確的心。 2. 與制度相比,稻盛和夫更重視人心,認為若不改變人的道德觀念,不法事件肯定會不斷發生。為此,他重視人的品行,多於人的才能。他認為優秀的人才若錯誤地使用才智,會產生意想不到的問題,假如沒有才能,反而想不到壞點子。此外,才智高的人容易陷入利己主義,因此在選拔人才時,他認為觀察其品格重於其能力。 3. 與物質獎勵相比,他更重視精神獎勵。他認為日本民族是一個同質的民族,擁有強烈的「隨大流」中庸意識,因此人們對於差距很大的報酬和待遇,有時會產生很大的抵觸情緒。如果日本企業也採用歐美的實用主義,始終強調「只要努力就能拿到更多獎金」,企業初期可能生機勃勃,但數年之後就會因為怨恨和嫉妒而人心渙散,業務也得不到良好發展。 4. 與股東利益相比,稻盛和夫更重視員工利益。在他看來,企業經營的目的既不是「圓技術者之夢」,更不是「肥經營者一己之私欲」,而是對員工及其家屬現在和將來的生活負責。正是為了這個原因,他創辦的「京都陶瓷株式會社」,一直儲備了大量現金來應付一旦出現的蕭條,而不是一味聽從歐美投資者的要求,去提高股東權益報酬率,ROE,水平。 5. 與日航在經營層面大刀闊斧的改革相比,稻盛和夫改造員工的精神思想可能對該公司影響更為深遠。他在日航上任後,經常召開中層管理人員會議,灌輸他要在企業中培養「傳教士」的哲學思想,意即培養能夠對自己的思想理念產生共鳴和認同,並能夠讓這些思想理念在員工中進行傳播的中層管理人員,帶動管理 層意念一致。