企业集团内部创业模式－以宏碁集团为例_[全文]

企业集团内部创业模式－以宏碁集团为例_[全文] 企业集团内部创业模式-以宏碁集团为例 1 企业集团内部创业模式,以宏碁集团为例 Internal Venturing --- A Model of Intrapreneuring Learned from Acer 萧志同 Chih-Tung Hsiao 大华技术学院 cthsiao@ms23.hinet.net 金必煌 Bih-Huang Jin 交通大学资讯管理研究所 bihuang@iim.nctu.edu.tw 邱英雄 Hero Chiu 交通大学管理科学系 herochiu.bm88g@ nctu.edu.tw 杨 千 Chyan Yang 交通大学资讯管理研究所 chyan_yang@yahoo3> 摘要 企业内部创业通常是新兴工业化国家中，高科技产业与中小企业成长的重要途径。 内部创业可带动公司成长，并延伸至相关产业。一方面可以创造新的营业额与利润;另 一方面可以利用多角化策略降低公司经营风险。更可避免员工离职创立新公司的威胁， 也可以留住人才。本文以新兴工业化国家中的Acer企业为例，利用深度访谈方法，探讨 其如何由20多人的小公司，在短短20年时间，靠著内部创业的机制成为全球PC制造厂的 第三大厂，以及Notebook电脑全世界第六大制造厂，且跨足IC„等产业。研究结果显示: Acer是靠著策略与组织的配合运用，创造出特有的内部创业模式，而成为成功的全球化 企业。 本论文主要循著宏碁集团发展的轨迹，就其过去二十年来的成长历程作全面性的探 讨，并利用宏碁集团的内部创业模式进行分析。它也强烈建议各新兴工业化国家的企 业，亦能参照宏碁集团内部创业的成功模式与流程，勇敢而努力的建立及产生自己的内 部创业机制、模式与流程，以共同因应二十一世纪最严苛的环境和挑战。 关键字:Acer、多角化策略、策略管理、内部创业 2 Journal of Information, Technology and Society, 2001 Abstract Internal venturing is by and large one of the most important ways to achieve higher growth and continued successes for high-tech and small-and-medium enterprises in the emerging industrialized countries. It can stimulate firms’ existing businesses and substantially increase their revenues, consequentially expanding their scope into other related industries. Its exponential contribution may well be summarized as follows: on one hand, extra sources of profits can be generated thereby and management risks associated with too narrow a product line can be significantly reduced by diversification through internal venturing. On the other hand, companies can retain and nourish their talents by encouraging direct interactive participation and thus prevent them from becoming future rivals in the ever-competing environment. This research intends to take Acer Group, which has well been acclaimed as a top-notched leading technology consortium in South-East Asia, as a telling example. By means of the methodology of in-depth interviewing, investigating the entire procedure of its intrapreneuring, exploring further into how internal venturing helps Acer to become one of the main players in the world high-tech market within barely two decades. Nowadays, Acer, compared to its peers, has claimed to be the third biggest PC maker, and the sixth in terms of the brand-named notebook computers, with its interminable tentacles also covering semiconductors, IC designs, networking, communication, and peripheral products such as mobile phone sets and TFT-LCD panels. These compelling results revealed that, by virtue of efficient implementation of pertinent strategies and tailored just-in-time organizational structures as well as its unique internal venturing model, Acer Group has convincingly succeeded in becoming a genuinely successful global enterprise. Overall in light of this analysis, we strongly believe that the model of Acer’s internal venturing could certainly be served as an indispensably useful emulation beacon for those enterprises aiming to survive and remain competitive at the turn of this dauntingly uncertain and challenging century. Keywords: Acer, diversifying strategy, strategic management, internal venturing 第壹节 绪论 企业集团内部创业模式-以宏碁集团为例 3 内部创业通常是新兴工业化国家中，高科技产业与中小企业成长的重要途径。内 部创业可带动公司成长，并延伸至相关产业。一方面可以创造新的营业额与利润;另一 方面可以利用多角化策略降低公司经营风险。更可避免员工离职创立新公司的威胁，也 可以留住人才。高科技产业具有高成长率、产品生命周期短、高报酬、高风险、环境变 化大等众所公认的特性，处在这种环境的企业自然要不断地创新与开创新事业。然而在 开创新事业方面，企业至少要面对不同的市场、技术、管理等三个方面的挑战。 Roberts[20]，Kazanjian & Drazin [15] 的研究也明白地指出高科技产业在发展新事业时， 会面临到许多问题，包括组织结构、人力资源、领导风格、与决策流程的调整等等。与 先进国家比较起来，新兴工业化国家企业在这方面的经验与能力似乎较显得不足，因 此，本文以新兴工业化国家中的Acer企业为例，探讨其如何由20多人的小公司，在短短 20年时间，靠著内部创业的机制成为全球PC制造厂的第三大厂，以及Notebook电脑全世 界第六大制造厂，且跨足IC„等产业。研究结果显示:Acer是靠著策略与组织的配合运 用，创造出特有的内部创业模式，而成为成功的全球化企业。 从1981年Acer成立第一家转投资事业至今已拥有五家上市公司的国际企业集团， 截至1998年底宏碁集团营业收入为2,240亿元NTD，资产为1,730亿元NTD，员工数28,000 人。宏碁集团成功的策略与组织架构，不可否认的已成为台湾企业集团的典范之一。从 代工、自创品牌到闻名国际，且被亚洲商业月刊评选为1996年亚洲十大最受推崇的企业 之一，宏碁集团的成功，不仅为业界树立了典范，也为台湾创了另一个世人称道的奇迹。 而今(2001)年以来，宏碁集团更以分割和合并的做法来因应全球经济的衰退，在在显示 了宏碁集团策略和组织的灵活度～ 本文，利用深度访谈方法，除了深入搜寻文献及市面上有关宏碁集团的有关资料 外，也面对面访谈了十余位中高阶主管，希冀藉由循著宏碁集团发展的轨迹，就其过去 二十年来的成长历程作全面性的探讨，并利用宏碁集团的内部创业模式进行分析。希望 宏碁集团的内部创业的成功模式能作为其他企业之参考。 第二节 文 献 评 论 2.1 创新管理相关文献 对於创新事业研究，学者在有关企业发展新事业的研究中，大都从所谓的相关度 (relatedness)来加以分析，亦即藉由审视新事业与原组织在市场和技术两项构面上的 差异程度，来探讨企业在创新事业方面的考虑因素、作法与策略。 Ansoff [4] [5] 依产品技术和市场的相关程度界定出企业较适合的扩充事业的多角 型化类型。Rumelt [19] 将多角化企业区分为三类型—主宰事业型、相关事业型、与不 相关事业型，并发现相关事业型的多角化较其他类型的表现佳。Benkenstein & Bloch [6] 的研究指出，高科技企业扩充事业多角化的作法方面，集中式较差异化的策略佳。 Roberts [20] 依公司的需要投入的程度界定出六种创新事业的方式—创业投资、创 业育成、衍生公司、新型合资、创新事业融合与内部创新事业。同样地Roberts & Berry [21] 综合先前的研究，归纳出七种进入新事业的方式—内部发展、购并、授权、内部创业、 合资、创业育成以及学习性购并，两位学者利用技术熟悉度和市场熟悉度两个构面形成 ,,,的矩阵架构，试图将七种创新事业的进入方式加以填入。研究结果发企业进入新 4 Journal of Information, Technology and Society, 2001 事业的策略方式的确应与其市场、技术的熟悉程度相互配合，若对市场与技术非常熟 悉，则以内部发展的方式进行，若两者的熟悉度不高，则应考虑使用创业育成、学习性 购并等方式。另外，Burgelman [8] 也深入探讨了内部创新事业的策略、发展组织结构 以及各个不同管理层次上的作法。 Greiner [11] 认为企业处於不同的组织演化阶段时，其所面临的领导、协调、管制 的方式皆不同。Tushman & Anderson [24] 指出企业为了回应产业结构的变迁，组织的成 长方式是有其阶段性。Kazanjian & Drazin [15] 针对高科技企业的发展阶段进行实证， 并将企业演化分为四个阶段—概念及发展期、商业化期、成长期、与稳定期。研究发现 处於各阶段的组织，其管理方式、决策流程、所要克服的问题与正式化的程度皆不同。 Utterback et al. [25] 针对高科技公司进入新事业的作法进行研究，发现若是著重在企业 熟悉的市场及核心资源上建立新事业，则须快速的进入，若是非企业所熟悉的市场，但 为其核心资源的应用，则需要有系统性地开发技术产品及市场，并加强原型开发、测试 及评估。 另外，有关是否为「新事业」的界定，Ginsberg & Hay [9] 认为发展新事业即是在 一已建立的企业中，产生及开拓新技术、产品、市场、或事业。Kanter [14]则说明新事 业是指发展「新的」或是「不同的」产品，此处「不同的」字眼代表它需要不同的管理 方式。Sykes [23] 更进一步指出新事业可能是形成新的部门或是为现有部门的新产品 线。因此，本文对新事业的定义主要是依下面两点来考量: (1) 新事业为特定的事业部门或事业单位 (2) 新事业尚非事业部门，但其产品为组织的新产品，在技术或市场方面与原组 织有明显的差异。 从以上的文献来看，不论是使用何种创新事业的类型，「相关度(relatedness)」确 实都是很重要的考虑因素，尽管如此，过去的研究似乎仍有一些不足之处，第一、许多 的研究太著重於创新事业策略的选择，而忽略了对各种策略的作法之探讨;第二、在各 种特定的技术、市场相关程度，多数的研究皆发现有多种策略的选择 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，也就是说， 仍然存在有其他的因素没有被同时加以探讨。第三、缺乏新兴工业化国家中，高科技产 业与中小企业成长的研究。作者将侧重於新兴工业化国家中「内部创新事业」策略类型 的探讨。 由於本研究属於探索式的定性研究，过程以描述宏碁集团内部创业模式为主，所 以在资料搜集方面采用次级资料搜集与访谈的方式来取得。而在 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 研究重点上，则针 对企业集团策略与组织运作方面，以建立内部创业模式的架构。 2.2 内部创业的定义 在目前这个经济与科技瞬息万变的时代，创业精神是一个特别重要的优点，但我 们必需学会善用，它才是一种优点。内部创业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 就是一种善用创业精神的方法，它可 以应用於拥有最优秀人才与资源的大型组织中。内部创业家(intrapreneuring)是一种革命 性的制度，目的是要善用公司内的创业人才让创新加速进行。这种制度能使创业人才有 机会在公司内执行自己的创意，不致产生自己闯天下的念头。 Hornsby，Naffziger，Kuratko & Montagno[13]等人的观点指出:「要在组织内部塑 造具备『创业导向』的组织环境，基本上可以从两个方向去思考，第一是重塑组织特质， 企业集团内部创业模式-以宏碁集团为例 5 第二是培养内部创业家」。就重塑企业特质而言，综合不同学者所提出的办法有:改变 组织的管理风格，提高高阶主管对创业活动的 承诺 党员整改承诺书工程质量保证服务承诺书供货时间与服务承诺方案食品安全承诺书我公司的设计优势和服务承诺 ，以及提供创业过程所需的资源等。 至於内部创业家的培养，除了给予所需技能，知识的培训外，如何去衡量与辨识潜在创 业家具有的独特人格特质，也是相当重要的。 Pinchot [18]认为，一般来说大公司的资源较多，使得内部创业家更容易实现新的 创意。1994 年，Ginsberg & Hay [9] 在整合众多学者的研究后，建立『创业导向』研 究的总体模型，有助於我们了解『组织内部创业』在组织经营管理中所扮演的角色。 第三节 Acer 发展策略 3.1 宏碁集团多角化策略 一直以来，美国的电脑大厂，如 IBM、Compaq 等，都来台湾寻求 OEM 的代工生 产伙伴，但是对规模较小的厂商来说，没有美国大厂在知名度上的品牌行销优势，似 乎 OEM 是唯一出路。然而，宏碁的经营模式提供了同业另一种开创品牌的方法，宏 碁代工与知名度并重的生产模式降低了生产成本;速食产销模式降低存货成本，并建 立了完整的高效率后勤作业体系;结合了地缘的经营理念使品牌更容易推广到全世 界 ; 这 种 国 际 化 的 方 式 ， 提 供 了 产 业 内 其 他 厂 商 进 一 步 发 展 的 方 向 。 宏碁多元化的经营模式，是采取互相关联逐步渐进方式进行的，或者说同时进行水平 与垂直整合发展;从微处理机发展到个人电脑与周边设备上，再投资到半导体，目前 宏碁集团是朝著消费性电子和网路发展。每一个领域都有重叠部份，彼此皆有能力或 资源相关的关系。当其间的任何事发生困难时，就可透过事业间联系，获得技术能力、 行销甚或资金技援，同时也强化了企业执行与管理能力。(图 1) ，.微处理器应用产品 III.半导体 II.个人电脑与周边产品 资料来源:施振荣(1996)再造宏碁 IV.积体电路(IC)测试 图 1 宏碁多角化策略 6 Journal of Information, Technology and Society, 2001 3.2 施振荣的"微笑曲线"策略 90 年代，电脑产业经历重大变革，分工整合(Disintegration)成为大势所趋，以往 的赢家是垄断上下游产品的世界大厂，现在的赢家则是个别领域的领导者，特别是高 附加价值领域的佼佼者。为了解释分工整合的模式下的产业竞争条件，施振荣用一个 状似微笑的曲线图来表达附加价值的分布。 为了解释目前市场这股分工整合的潮流，施先生画了一个很大、类似微笑的曲线， 他称这条曲线为「微笑曲线」。左边代表生产过程所产生的附加价值，而右边代表行 销/物流。 资料来源:施振荣 国际企业的经营与策略 第一章 全球经营趋势与产业典范转移 图 2 微笑曲线(个人电脑产业的附加价值曲线) 要在这条曲线的零组件端获得成功的关键在於全球竞争力。 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化零组件就是代 表全球竞争力。如果沿著左边前进，就需要技术与坚强的制造能力，以达到经济规模。 而以右边的行销、物流这一端来说，因为竞争只是地方性、局部性，所以较能以透过 良好的厂牌形象、良好的经销管道与有效的后勤支援达到成功。而在今日分工整合的 产业环境中，是只有市场的领导者才能生存。所以不管是曲线的左边、右边，速度与 成本都是是否能成功的两个主要关键因素。「速度」代表新产品进入市场的时间必须 非常快速，且必须能够迅速反应业界的变化。所谓的「成本」包括最小停工时间、存 货减量与风险管理。只有市场的领导者可以生存，因此不管是谁，只要他了解这条曲 线，未来就是微笑的人。 企业集团内部创业模式-以宏碁集团为例 7 在今日的电脑市场中，许多市场领导公司都是「无电脑的电脑公司」。他们的主 要重心在行销，与零组件的关系很少，甚至没有。速度是决定这些公司未来成功或失 败的主要因素。就长期来说，成本控制亦是成功的重要因素。 今日，组合电脑业已经不再有任何附加价值的存在。每个人都可以组合电脑。要在新 资讯科技时代成功，必须跑在零组件产业的最上端，例如软体、CPU、DRAM、ASIC、 监控器、记忆体等，或成为一国或一区域的行销领导者。 第四节 组织变革 4.1 宏碁集团组织简介 如前所述，从 1981 年 Acer 成立第一家转投资事业至今已拥有五家上市公司的国 际企业集团，截至 1998 年底宏碁集团营业收入为 2,240 亿元 NTD，资产为 1,730 亿元 NTD，员工数 28,000 人。宏碁集团成功的策略与组织架构，不可否认的已成为台湾企 业集团的典范之一。在宏碁集团的架构中，以宏碁电脑与旗下的新竹厂、菲律宾厂、 墨西哥厂、广东中山厂、建碁科技;明碁电脑与旗下的桃园厂、马来西亚厂、大陆苏 州厂、墨西哥厂、达碁科技公司、达方电子公司、达信科技公司;宏碁科技与旗下的 宏碁信息公司、展碁国际;独立事业单位旗下的第三波资讯公司、扬智科技、国碁电 子;宏网数位服务旗下的元碁资讯等事业单位为主要公司。诚如宏碁电脑公司副总经 理兼新竹区总厂长林铭瑶博士所言，在「要分才会拼，要合才能赢」的策略理念下， 集团内各个公司从 1998 年起，就逐渐扮演「联网组织」的一分子，在集团总部订出所 谓的「协定」和一直以来的默契之下，各自独立运作且自负盈亏，期能对其顾客、 员工和股东负责，并且尽可能对社会作最大的回馈。图 3 说明宏碁集团的组织架构图 及各子公司成立的时间。 宏碁集团 宏碁电脑 1980.7 成立 新竹厂 1981.5 成立 菲律宾厂 1995.1 成立 墨西哥厂 1997.10 成立 广东中山厂 1998.12 成立 上海高新软件公司 1997.1 成立 建碁公司 1995.3 成立 小合资公司 明碁电脑 1984.3 成立 桃园厂 1984.3 成立 马来西亚厂 1989.7 成立 大陆苏州厂 1995.7 成立 墨西哥厂 1996.10 成立 英国威尔斯厂 达碁科技公司 1996.8 成立 达方科技公司 1997.3 成立 达信科技公司 1997.10 成立 小合资公司 宏碁科技 1976.9 成立 宏碁信息公司 1992.7 成立 展碁国际 1996.10 成立 其他小公司 宏碁国际 宏网数位服务 1999. 成立 元碁资讯 1995.10 成立 太碁电信 其他合资公司 独立事业单位 第三波资讯公司 1983.1 成立 扬智科技 1986.7 成立 国碁电子 1991.7 成立 龙显建设 宏碁智融 1999. 成立 宏大创投 碁智管理顾问公司 宏碁智融 跨世纪投资 资料来源:本研究 图 3 宏碁集团组织架构图 8 Journal of Information, Technology and Society, 2001 4.2 宏碁集团组织革命 从 1989 年到 1991 年，是宏碁第一阶段的改革。施振荣 [3] 提出了宏碁当时的五 种病因:资金太多引起的「大头症」、组织大而无当造成的「肥胖症」、缺乏忧患意识 的「安乐症」、反应迟钝的「恐龙症」、权责不分的「大锅饭心态」。宏碁第一阶段的改 革，也就是从这些病因著手，著重精简组织、重塑企业文化、整顿财务结构与厘清权 责划分。1989 年宏碁已经遭遇到海外并体案没有发挥效益、集团组织庞大、营运效率 降低等问题。宏碁集团当时的情况犯了企业经营上的两个大忌，一个是各部间用人不 算成本，另一个则是做生意互相补贴。宏碁较强调组织授权，每个部门的主管在员工 录用、薪资调整等方向上有很大的决策权，但却没有财务调度的责任。宏碁这种由中 央支援财务，各部门专心冲刺业务的组织模式，在公司规模不大时，确实达到灵活与 效率的优点，但公司渐渐变大后，不用负责财务调度就会有盲目扩充组织规模与采购 漫不经心的后遗症。由於不断的亏损，1989 年 11 月，宏碁集团集合三百余位公司主 要干部，召开为期两天的研讨会，称为「天蚕变」以更积极的方法激起参与成员的危 机意识与斗志。天蚕变的研讨重点是人事的缩减与营运效率的提升，结论共有四项， 一是组织扁平化，将八层的管理层级减为五层;第二是以绩效取代年资作为升迁的标 准;第三是要求对各部门绩效表现最后 3%的人进行处罚;第四是以同侪评比制度， 使公司内的晋升不限於同一部门。藉著这次的讨论，让公司对人事制度形共识，使人 员不再膨胀。 1993 年宏碁开始检讨子公司间产品因为互相照顾所形成的包袱，认为「主从架构」 的观念正是宏碁集团所需的管理模式。所谓的「主从架构」是迷你电脑厂商提出的观 念。「主」平时各做各的事，当有遇到能力无法完成的事时，就透过网路交给功能更强 的「从」来处理，不但使得整个系统的效率提高，设备也能充份利用。「主」可以是个 人电脑，也可以是迷你的工作站;「从」则可能是中、大型电脑，甚至是超级电脑。而 分散在全世界的关系企业与子公司即是宏碁组织架构中的「主」，应该自行决策，独立 经营，企业总部则是「从」的角色，只有在「主」有所需求时，才扮演协调和谘商的 角色，而不同与以往处於发号施令的地位。同时，关系企业间所生产的产品，如果品 质、价格等若不及外面的厂商，企业也不会因为要照顾关系企业而勉强购买。而若关 系企业所生产的产品，品质与价格都较外面的厂商好，在没有包袱的情况下，可以互 相帮忙。宏碁也有许多互相分享的资源，例如集团的知名度、形象、联合采购与推广 产品的能力等，这些资源虽然是无形的，但却能提供经营上的助力，提升集团整体的 竞争力。这是第二阶段的组织改革。 宏碁集团又於公元 2000 年 8 月 17 日正式成立了「宏电集团软体事业团队」 (AIGSB)，并提出「飞龙计划」，预计在 2005 年创造新台币 450 忆元营业额，目标是 成为亚洲最具影响力的软体集团。这是第三阶段的组织改革。施振荣先生表示，现在 是高知识含量的经济时代，不仅硬体需要与软体整合，就连服务也该与软体合而为一。 宏电软体事业集团包括宏碁旗下的宏碁电脑软体事业群、育碁数位科技，以及在上海 设立的宏碁高新软件，也包括转投资的腾研科技、大迈资讯、宏拓科技、奇碁亚洲电 子商务与纬鹏国际科技等公司。 企业集团内部创业模式-以宏碁集团为例 9 宏电软体事业团队拟以「营运资源管理」与「IA 软体元件为重心，期能在网际 网路领域的技术与应用方面，获最佳的成绩。在飞龙计划中，宏电软体事业团队将特 别重视人才培育，希望在 2005 年前拥有,万名软体研发人才，其中，大陆将是宏电软 体事业团队最倚重的人才孕育中心，估计至少有 7000 名研发人员来自大陆，研发人才 严重短缺的台湾原则上以 2000 名为目标，在美国计划可达 500 人左右，其余地区则总 计有 500 人。此外宏电计划在 2005 年前，建立 20~25 家规模不一、但平均人数在 400~500 人左右的软体公司。虽然目前正值网路泡沫及经济迟滞现象，以及宏碁集团正在努力 的宏电分割和合并事项，而使宏电软体事业集团进度稍受影响，但是软体事业本身却 仍是举足轻重，且具掌握未来趋势之关键项目。 4.3 员工激励 宏碁率先采行员工入股，鼓励内部创业，坚持研究发展，建立自创品牌。秉持「风 险分摊，利益分享」的原则，宏碁是台湾第一家实行员工全员入股的公司，后来的厂 商群起效法，进而带动台湾资讯电子产业的蓬勃发展。当员工成为股东，与公司结为 「利益共同体」 ，不但能留住人才，更能鼓励集团内部创业，满足员工挑战困难的企 图心，光明磊落地追求名利。 第五节 宏碁内部创业机制 5.1 宏碁集团企业文化 宏碁的企业文化是建立在「人性本善、平实务本、贡献智慧与顾客为尊」等四大 核心主轴之上，例如於创业的第三年，即推动员工入股、分红制度等的宏碁 123 观念: 客户第一，员工第二，股东第三;宏碁以照顾客户为第一优先，然后是员工，当客户 与员工都满意时，自然能创造更多的利益，股东也因而受惠。另外宏碁还在内部深植 「不留一手的师傅」的观念，希望主管都能尽心培养部属，并且强调公司是永续经营 的，大家都必需要参与，并有棒次交接的精神。 宏碁建立了分散与授权管理基础上的企业文化，除了将一贯的企业文化本质 灌输给员工外，对员工一并阐释与执行的企业文化，并且鼓励各单位主管按照自己的 想法去创造特性与差异性，让员工能积极地表达且实现对企业的企图心，致使创造一 个合乎人性的企业体系。不管是人性本善的企业文化，或是以员工入股建立之利益共 同体，都是为了不断强化这个企业体系的运作。 但是在宏碁集团中还是有组织文化冲突的发生，组织文化的冲突，在施振荣『再 造宏碁』书中，以「空降部队不孚人心」来概括描述，在人员膨胀所增加的员工中， 由外聘用的中、高级干部是组织文化冲击的主因，因为新进员工只能接受现有组织文 化，新进干部却可以改变现有的组织文化，姑且不论组织文化是好或变差，只要组织 文化受到外力而改变，组织就有文化冲击需要克服。 5.2 利润中心 宏碁推动利润中心制，是将各部门的财务独立，并把成本的观念加入部门的运作 中，使各部门在独立运作时也能负起成本的责任，同时也享有利润的成果。 10 Journal of Information, Technology and Society, 2001 利润中心最大的效益是能促使绩效的责任归属更确实，但利润中心除了要对公司 的营运绩效负起责任外，也要能提供创造绩效的资讯、资源与拥有决策权力，因此各 个利润中心要能独立运作，如果单一部门容易受其他部门影响，权责无法相符，则利 润中心制的效果就会减弱。 宏碁集团建置了利润中心，为了管制集团内的资金，母集团与次集团、母公司之 间都设有利润中心，以掌控各自公司内部的资金，而公司与公司间的利润中心互相独 立，而集团中的整体资金运作及管理则由集团成立的「宏碁智融」来掌控。而在宏碁 集团的多角化经营中提到每个领域间有互相重叠的部份，彼此皆有能力与资源相关的 关系，当发生困难时可经由事业间的的技术能力、行销、甚至於资金的资源，而这时 宏碁的利润中心制就发挥了作用。利润中心让各部门间的资金独立，而在资金的流动 上也会设定底限，这种模式可以避免当一家公司发生资金困难时，经由每个领域重叠 的部份流动资金而掏空其他公司的资金。 5.3 标竿学院 标竿学院是宏碁集团为培养宏碁经理人而打造的校园环境。其中，培养国际化能 力是课程重点;即有生产国际化、技术上整合的国际化和行销国际化等三个重点，宏 碁集团多年来，一向以这二者作为主轴来进行主管的教育训练。标竿学院针对亚洲的 管理模式，与西方做比较，为什麼双方有差异，为什麼策略上要差异化，客观条件的 差异化以及成功、失败的案例等进行探讨。 因为内部创业模式的形成，人才因为内部创业而不断由母集团朝子集团或子公司 流失，因此宏碁集团成立标竿学院，致力培育低层有才能的员工，使这些员工接替之 前转移到子公司的经理人才，而宏碁集团以这种方式不断扩大公司规模与培养人才。 5.4 宏碁集团内部创业模式 宏碁的内部创业模式是由宏碁栽培出专业人才，徵求这些人才同意之后，经由这 些人才成立一间新的公司，因为公司的资本额都相当大，而员工也并非非常富有，因 此最初新公司的资金全部由总公司出资，待第一次增资时才由员工开始加入投资的行 列。 宏碁内部创业之形成主要是由总公司的总经理和副总经理组成具创业经神的团 队，召开会议决议是否成立新公司。这个经营团队要会用人，心胸开阔，且要能够相 当了解企业的内在人才，而且极具说服力，能以热情说服相关人才参与计划，团队也 对於任何人任何事只要有助於实践理念的都予以接受，不受任何约束。这个经营团队 可透过网路，将各个不同位置的人才结合在一起，并可藉由网路提高组织的弹性。 当团队决定成立子公司后，即著手进行成立公司的各项事宜，在公司创立创期， 总公司提供全额资金待第一次增资后，才慢慢由员工提出资金认股，这种由员工认股 的方式，形成宏碁相当特殊的企业文化，员工愿意为了自己的股票而努力工作。子公 司成立时总公司会发挥在社会上领导级厂商的地位，提供子公司所需资金、公司制度、 企业集团内部创业模式-以宏碁集团为例 11 软硬体系统、人才培训与移转、人脉网络的建构与拓展、市场发展与公司信誉的实质 帮助。宏碁内部创业的详细流程说明如图 4。 以集团内的建碁为例，建碁为了让员工能建造自己的舞台，鼓励以内部创业的方 式，推动包括零组件、电子商务、网路以及通路等事业，并且不排除在公司立各种「子 集团」。像网站部份，就由网路部门自己去开发 Aopen 网站的营运方式，如果营运成 功有独立的必要，会为该部门开放营运的舞台，这种模式给予专业经理人创业的宽广 空间，激励员工为自的事业打拼。建碁更长期持续人才培训计划，希望技术得以传承。 内部创业的模式需要结合分析和组织技巧，藉由再区隔公司目前的产品与顾 客，去发掘成长机会，并界定新的竞争领域，以维持可靠且有弹性的营运程序。 对企业而言，在运用内部创业模式时，必须根据风险程度之优先顺序来做选择。 风险程度是计算公司在各个成长机会中，改善现有的组织程序，将潜在利益转化为实 质利益所做的调整幅度。这裏的程序是指组织对市场的"承诺"(promises)表现，而 承诺又包含"顾客满意"及顾客对"价值"的认知程度。 图 4:宏碁内部创业流程 第六节 本研究对内部创业的三个观点及后续研究建议 1、宏碁内部创业的特性 在众多采行内部创业的产业中，以宏碁集团的内部创业模式最为成功也最为人所 津津乐道者。在本研究中发现，宏碁内部创业的特性具有以下几种机制: 12 Journal of Information, Technology and Society, 2001 (一)、经营团队的组成。 (二)、对内部创业的员工与经营团队充份授权。 (三)、给予经理人宽广的创业空间。 (四)、采员工认股制度。 (五)、持续培训具有创业才能的人。 宏碁集团的经营团队是由母集团的董事长与子集团的总经理所组成，而各子集团 的经营团队则由子集团的总经理与子公司的总经理组成，以此不断推演下去，经营团 队的组成方式较有助於公司运转方向是朝著集团整体愿景而发展。虽然母集团充份授 权给子集团及其旗下公司，但母集团仍做监控的动作，各子公司或子集团做内部创业 时要向董事会提出详细的资料，董事会审查提案同意后才得以提拨资金给子集团或子 公司。 这些机制造就了宏碁集团内部创业的形成，内部创业具有以下基本规划方向: (一)、以核心能力或主力产品为主轴。 (二)、要结合核心能力与市场机会的竞争优势导向。 (三)、以工作团队为规划之轴心。 (四)、内部创业策略之搭配。 (五)、分阶段实施分阶段实施逐期检讨成效。 2、宏碁集团内部创业的特色 宏碁集团内部创业的机制具有许多独特的特色: (一)、以集团的角度来看:宏碁集团采用「共同演化」的概念，所谓「共同演化」 指灵活调整集团的合作网脉，包括资讯交换及资产共享。透过这种不断转 换，主管才能善用那些有利达成综效的新契机，同时去除不利的变数。 (二)、以领导人的角度来看:集团的领导人参与经营团队，可掌控子集团或子公 司的决策与营运状况，避免过度授权而缺乏掌管。 (三)、以经营团队的角度来看:加入经营团队的人对集团便赋有一定的使命感， 团队成员必需背负组织盛衰的责任，对於所做的任何决策不可轻率大意。 愈接近母集团团的经营团队愈有不同子集团或子公司的高阶经理人参与。 集团与集团或公司与公司间把自己的情况提出来相互讨论，使得集团能一 起成长。而集团中的高阶经理人经常聚合旗下的主管，让他们自由交换意 见，了解彼此在做什麼以及需要哪些合作。 (四)、以管理组织的角度来看:宏碁集团是相当授权给员工的。当经营团队提出 详细的计划、未来损益等评估计划徵得董事会同意后，经营团队便开始计 划的实行。当内部创业确立后，公司提拨全额资金给内部创业经理人，待 企业集团内部创业模式-以宏碁集团为例 13 第一次增资后开始由员工股。一般来说宏碁集团在拟定内部创业计划时， 要提出非常详细的资料与数据，若董事会反对，母集团便不会提拨资金， 而整个计划案便会胎死腹中。 3、宏碁集团内部创业的关键成功因素 成功并非偶然，宏碁在内部创业上付出了相当大的努力，才达到目前成功的地位。 创造宏碁内部创业的关键成功因素包括了: (一)、总公司经营人才的派任。 (二)、经营团队的形成。 (三)、资金的支援。 (四)、子公司创立的时机与公司地点的选定。 (五)、总公司文化的传承，包括坚持人性本善、注重伦理与道德观念等。 (六)、人才的培训与新进员工的共识。 (七)、良好的沟通管道。 至於后续研究方面，本文建议可以朝著下列三大方向来做: (一)、在研究结果的通用性上 本研究以宏碁集团的内部创业为例，阐述宏碁集团在内部创业中，如何使得内部 创业成功推行。为了增加这种模型架构的实用性，还必需从下面三个角度来进行实证 研究: (,)相同产业里，不同企业的内部创业成功经验。 (,)不同产业的内部创业成功模式。 (,)相同集团，不同公司的内部创业模式。 (二)、在组织运作特性研究上 在组织运作特性的分相目上，建立更完善且可适度量他的分析方式。 (三)、在组织及环境改变的预测上 策略执行结果与环境改变会改变组织运作方向，而环境改变的因素，很难将 影响因素进行独立分析，同时环境对内部创业的影响相当大，因此在这方面的后 续研究可以朝著环境对内部创业的影响做更深入的研究。而在「共同演化」的角 度来看，虽然调整集团合作网脉是很重要的，但是环境对於共同演化的影响也甚 钜，因此在未来的研究上也可以对「共同演化」加入环境为变数进行研究。 14 Journal of Information, Technology and Society, 2001 第七节 结 论 二???年十一月十五日在汶莱斯里巴加湾举行的亚太经济合作会议，发表了「二 ???年,,,,非正式经济领袖会议宣言」 [2] ，其中「创业家精神」也被赋 予很重要的地位，它期望其他与会会员国都有相同的体会和行动，进而促使新兴 工业化国家的经济更加繁荣，以迅速跳脱或有经济衰退的阴霾。而企业内部的「创 业家精神」和「内部创业」厥为振衰起蔽的重要关键因素。因此，我国也计划在 出席 2001 年 10 月 17 日和 18 日在上海「二,,一年 APEC 第十三届年度部长会 议」 [1] 时，提出「转化数位落差为数位机会」第二阶段执行计画及「企业家精 神与新创事业最佳实行准则」，以促进区域内各会员国新创事业之发展。本文即 以新兴工业化国家中的 Acer 企业为例，利用深度访谈方法，探讨其如何由 20 多 人的小公司，在短短 20 年时间，靠著内部创业的机制成为全球 PC 制造厂的第三 大厂，以及 Notebook 电脑全世界第六大制造厂，且跨足 IC„等产业。研究结果 显示:Acer 是靠著策略与组织的配合运用，创造出特有的内部创业模式，而成为 成功的全球化企业。最后本研究也强烈建议各新兴工业化国家的企业，亦能参照 宏碁集团的内部创业模式与流程，勇敢而努力的建立及产生自己的内部创业机 制、模式与流程，以共同因应二十一世纪最严苛的环境和挑战。 参考文献 [1]. 中华民国经济部贸易局(2001.10.15), 我国出席「二,,一年APEC第十三届年度部长会议」 行前新闻资料，中华民国经济部贸易局新闻稿，台北，2001。 [2]. 亚太经济合作会议成员(2000.11.15), 二???年,,,,非正式经济领袖会议宣言,贡献 社群, 亚太经济合作会议，汶莱斯里巴加湾，2000。 [3]. 施振荣，“再造宏碁”，台北:天下文化，1996:页148-170。 [4]. 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