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教学案例库目录 教学案例库目录 第二章 管理与环境 情境1：如何迅速适应环境的变化 情境2：如何在高速发展的同时不失控 情境3：如何突现企业在市场上的魅力 情境4：如何改变企业内的不良风气 第四章 确定目标 情境1 如何推动企业持续前进？ 第六章 明确分工 情境1：为什么转型如此艰难? 情境2：为什么能人不再能？ 情境3：如何实现新老交替的平稳过渡？ 情境4：为什么员工只对工作负责，不对结果负责？ 第七章 落实权力 情境1：如何合理配臵各业务单元的权力？ 第十章 激励原理 情景1 为什么企业会沦为培训基地？ 情景2 为什么员工报酬水平不低，而工作热情却不高？ 情景3 为什么高薪反而留不住人？ 情景4 为什么薪酬上“老人老办法，新人新办法”行不通？ 第十一章 明确标准 情境1 多发奖金为什么还挨骂？ 第十二章 纠正偏差 情境1 应收款为什么不降反升？ 情境2 为什么大家都在忙，绩效却没改善？ 情境3 为什么绩效考核流于形式？ 00004 如何迅速适应环境的变化 企业文化 管理与环境 1( ) 一家有着几十年发展历史的国有企业，在 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济时代曾经有过非常辉煌的 成就，是当地有名的企业，但在进入市场经济以后，由于各方面的原因，经营状 况每况愈下。为此，政府决定对该企业进行股份化改造，将大部分国有产权转让 给由经营者组成的投资公司，条件是新公司整体接收原有企业的员工和原有企业 所有的债权债务。 在完成企业整体改制后，经营层发现：尽管企业所有权和企业性质已经发生 了重大变化，但企业中的员工却仍然普遍地停留在国有企业原有的思维模式和行 为规范上，缺乏危机感和市场意识，缺乏效率和效益观念等。同时在经营班子内 部，大家对于改制后企业应该向哪个方向发展、应该怎样发展等，也存在着各种 不同的意见，以致于在讨论企业的重大问题时常常发生争议，难以达成一致。 会往哪儿走？ 怎么走？ ：怎样才能使员工认识到企业机制转换所带来的思维和行为改变要求， 怎样才能统一经营层和员工的思想和行为呢？ ：进行企业文化建设，通过企业文化建设工作，使群体认识到企业 机制转换对员工所提出的新要求；通过企业文化理念的探讨，使经营班子成员逐 渐就企业的使命、定位、发展目标和发展战略，乃至管理模式、经营政策和管理 原则等各方面达成共识；通过企业文化纲要的颁布、宣传、贯彻落实，使员工逐 渐走出了固有习惯，开始形成与企业发展要求相适应的企业氛围。 00005 如何在调整发展同时不失控 企业文化 管理与环境 2( ) 一家从事商业贸易的民营企业，由于一个偶然的机会进入了房地产行业，由 于企业领导人包括房地产企业的主要成员以前都没有从事过房地产经营，因此在 成立了房地产公司以后的前两年，企业只做一个楼盘项目。由于该项目地价低廉， 因此尽管他们不太专业，但企业仍然在该房产项目中积累了不少的资金。 就在该房产项目快结束时，企业遇上了房地产迅猛发展的大好形势。公司老 总敏感地觉察到了这一点，因此将企业在第一个房产项目中所获得的利润全部投 入到了土地购臵中，分别在两个城市各取得了一个房产项目。一年以后，企业又 利用第2个房产项目中所获得的利润取得了第4个、第5个房产项目。随着企业经营项目的增多和员工队伍的不断扩大，企业经营管理中出现了大量的问题。为 了解决这些问题，同时也为了适应企业异地经营管理的要求，企业开始考虑管理 的规范化问题。 ：企业怎样才能在高速发展的同时，使企业员工能够在经营思想、经营 模式和经营观念上达成共识，使企业的各项工作得以规范化，在高速发展和分散 经营的同时不会出现失控呢？ ：聘请咨询公司进行企业诊断，向员工挑明企业快速发展中存在的 问题；进行企业文化建设，通过梳理企业领导人的经营管理思想明确企业理念， 通过组织集团各职能部门和项 目公司高层管理人员学习讨论， 就企业的经营理念和经营管理 模式达成共识；在咨询公司的协 助下，进行企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的系统设计 和组织结构调整，使企业文化理 念通过职责的明确和规范化制 度的建立得以落实。一年以后，该企业的各项工作走上正轨，高速而有序地发展。 3( ) 一家从事快速消费品生产销售的合资企业，在企业发展的前几年，由于市场 上同类产品不多，企业靠着较低的产品价格和较好的产品质量得到了迅速的发 展。随着市场上同类产品的急剧增加，该企业又依靠产品创新和加大市场营销力 度保持了企业的稳步发展。但在二年前，随着国外同类企业产品的进入和众多国 内同行的发展，该企业的产品和市场受到了外资企业产品由高向低和国内同行由 低向高的双向挤压，企业的市场占有率和销售额开始出现萎缩。 与此同时，企业还发现：人才的引进和保留难度比以前大为增加。企业不仅 难以像过去一样从外资企业中挖到自己所需要的人才，而且自己现有的人才也常 常成为被挖的对象，人才的流失率比以前有所上升。 那么，在市场和人才竞争不断加剧的情况下，企业应该怎么做，才能在众多 的同类企业中脱颖而出？企业如何才能突现自己的魅力，增强对优秀人才的吸引 力呢？ 该企业的是：与咨询公 司合作，进行由内向外的全方位的 企业文化建设和品牌塑造。通过企 业文化理念梳理，明确了企业使命、 发展愿景、企业精神和各方面的经 营管理理念；通过企业文化理念的 沟通、宣传，员工行为守则的明确 和企业制度的系统梳理，统一了员工的思想，规范了群体的行为；通过企业文化 的对外宣传、企业形象的重新塑造和企业品牌的系统设计推广，为企业创造了良 好的外部环境，使政府相关部门愿意支持、相关企业愿意合作、消费者的信任度 提高。良好的企业内外部环境使员工士气高昂，各项工作卓有成效。二年后，企 业获得了中国名牌和驰名商标两项桂冠，核心企业在海外上市，各方面专业人士 纷纷加盟该企业，企业又走上了高速发展的轨道。 4( ) 这是一家高科技企业，该企业在七年前刚刚创立的时候，尽管人员不多、条 件较差、待遇不高，但企业员工在创始人的带领下，团结拚搏、不分你我，主动 积极地开展工作；不计较个人得失，加班加点是常有的事。正因为如此，在短短 的五年内，企业研发出了几个销售对路的产品，年销售额迅速增长到二亿多元， 员工数从当初的十多人发展到了二百多人，企业跃居为业内的龙头老大。 随着企业规模的扩大、市场地位的提高和条件的改善，企业领导人发现企业 内部的氛围也发生了很大的变化：企业创业时那种艰苦奋斗的作风、团结拚搏和 奉献的精神随之消失，取而代之的是拉帮结派、责任相互推诿、享受相互攀比； 企业的决策和运作效率不断下降，企业内部普遍存在工作“推一推、动一动”等 不良现象。员工们也报怨：企业是非准则不清，不知道什么好做什么不好做；工 作导向不明，不知道什么该做什么不该做，只好凡事等上级吩咐，上级没有定的 事情不做；沟通不畅，开会讨论问题常常“公说公有理、婆说婆有理”，最终不 是不了了之就是由上级依靠权力拍板；企业内人际关系复杂、缺乏安全感等。 为什么随着企业规模的扩大或经营时间的持续，企业内部的决策和运作效率 会下降？为什么企业中会普遍出现“不作为”现象？为什么我们对很多问题常常 达不成共识？面对企业中这种种不良现象，我们应该怎么办？ 该企业的是：通过咨询公司的诊断，认为企业中这些问题的出现与 企业文化有关，改变这种状况的方法是重塑企业文化。在咨询公司的帮助下，该 企业组织员工开展了企业文化大讨论，重温企业艰苦创业的历史，反思企业中存 在的各种不良现象，从而引导员工重塑企业文化；通过企业文化理念的重新梳理， 明确了企业中的价值导向和各项工作的指导原则，使员工得以清楚地开展工作； 通过组织结构的重新梳理、相应的奖惩制度的颁布实施和榜样的树立，重新明确 了各岗位的职责，规范了群体的行为，树立了正气。通过这些工作，企业氛围大 为转变，企业重新呈现出了勃勃生机，进入了新一轮高速发展时期。 1 某高压电器生产企业，前几年找准了产品，也花精力做了一些企业的基础管 理工作，企业取得了快速发展并步入 了行业前列。但最近一、二年，总经 理明显感到了发展压力：企业的各方 面工作尽管都在正常开展，但并没有 多大改进，与竞争对手之间的差距在 缩小；员工每月绩效考核结果都不 错，企业员工的自我感觉也较好，但企业中一些原来应该做还没有做的工作却仍然没有做起来。总经理本能地感觉到 这里面有问题，但又讲不出不对在哪里。 这家公司的问题在于没有及时随着企业的发展调整企业目标和工作要 求，目标体系过于僵化，没有与时俱进。目标应随着企业的发展而调整提高，以 适应市场竞争所带来的新的要求。这家企业这二年进步之所以不大，就在于当员 工已经适应企业原有的工作要求或标准以后，没有及时地提出新的目标，及时调 整考核标准和考核的内容，从而使员工失去了工作改进的方向和动力。目标和考 核作为企业改进各项工作的助推器，应该持续提高和完善：一个目标实现了、一 个瓶颈问题解决了，就需要去寻找新的目标、新的瓶颈，也就是调整目标和考核 内容；一项工作大家都能轻松完成了，就需要提高考核的标准，创立新的标杆。 只有这样才能实现绩效的持续改进。 据此，是：寻找国内外行业标杆，据此调整公司的目标， 并根据新的目标分解落实各项工作，对各部门提出了更高的目标要求，设臵确保 目标和努力目标，完不成确保目标实行重罚，超过努力目标的重奖。与此同时调 整考核导向，加大对薄弱环节改进和该做没有做的新工作的考核力度。结果，企 业不仅在改进后的第一年就实现了销售收入增加34%，利润增加50%以上，而且 新产品推出的数量大大增加、速度大大加快，一些原来没有做或做得比较一般的 工作也有了较大的起色，企业又重新焕发出了活力。 1?( ) 有一家企业，1998年前一直从事摩托车经销业务，因此企业的资源都集中投放在摩托车经营领域，组织结构的设臵也紧紧围绕着摩托车经营业务，岗位设 臵和人员配备也比较精干。 随着摩托车经营环境的改变与竞争的逐步加剧，企业从1998年开始开发了 第二项业务——汽车经销。当时的判断是，摩托车在城市受限，尽管在农村可以 扩大，但做到一定程度以后，一定会逐步被汽车所替代。当时认为汽车替代摩托 车的时间大约会在2003年，因此企业从1998年介入，主要的目的是提前进入市 场，为以后的大规模发展作准备。由于该业务当时处于培育阶段，所以并没有投 入专门的资源和人员，汽车放在摩托车销售场地，由摩托车销售人员代管，企业 的组织结构也并没有因此而进行调整。 但从2000年开始，公司的汽车销售额、利润回报率就已经开始超过摩托车。 企业由于惯性作用，仍然将80％的资源配臵在摩托车经营业务上，而且也仍然没有将汽车经销业务从摩托车经销业务中独立出来，使汽车经销业务的发展受到 了很大的限制。在管理上，随着企业经销业务的持续扩大，连锁店不断增加，人 员规模也不断扩大，公司尽管认识到了人力资源的重要性，但公司的人力资源管 理仍从属于公司综合办公室，致使公司的人事制度建设、人员培养等跟不上企业 发展的需要，并越来越成为企业发展的瓶颈之一。 这种情况一直延续到2002年，当公司领导层发现市场形势很好，而企业的经营业绩却很 不理想时，终于下决心聘请管理咨询公司进行 诊断。管理咨询公司经过各方面调查以后认 为，造成这种状况的主要原因是：企业资源配 臵与企业战略定位严重脱节，汽车经销业务已 成为公司的主业，资源配臵却仍然以摩托车经 销业务为主；企业组织结构设臵不能满足企业发展的需要，尽管汽车经销业务量 已很大、公司也已经感受到加强人力资源管理的必要性，但公司并没有为汽车经 销、人力资源管理投入足够的力量；尽管企业已经拥有省内二十多家连锁站，但 企业仍然采取的是当初企业规模较小时的集中统一管理方式，致使决策缓慢、效 率低下；尽管汽车经销市场竞争已经开始趋于激烈，企业采取的却仍然是发展初 期的粗放式经营方式。…… 咨询公司认为：尽管从2000年开始，无论是从外部市场环境、还是从企业内部发展情况看，公司都已经进入了以汽车经销为主的阶段，但公司的资源配臵、 组织结构设臵、管理方式却仍然停留在以摩托车经销为主的阶段，从而导致了企 业经营管理与企业发展需要的严重不适应。 ：据此，公司根据咨询公司的建议，对企业组织结构进行了大幅度 调整，将摩托车经销业务和汽车经销业务分开，成立了专门的汽车经销公司，配 备精兵强将，进行重点突破；设立了专门的人力资源管理部门、经销服务人员及 维修人员培训中心，加强了人力资源管理和人员培养；调整了企业管理模式，采 用了集权与分权相结合的管理模式，在保证公司总部对各连锁店有效控制的基础 上，最大限度地调动各连锁店的积极性和对当地市场的反映能力。 经过一年多的转型调整，企业终于走出了徘徊，在汽车经销领域高速发展， 并在两年后成为该省汽车经销领域的龙头企业之一。 2 一个高技术企业，随着产品的独特功能为市场所认识，企业得到了迅速的发 展，业务规模和人员规模迅速扩大，并随之出现了诸如新员工招聘和培训、企业 战略的制订、企业内部管理流程的规范、相应的内部信息网络系统的建设等新的 工作。以前象新员工的招聘工作也有，但由于处于发展初期，员工进出数量都不 多，也没有系统的新员工培训，所以人事工作是由综合办公室主任兼任的。战略 制订、流程规范和内网建设在企业小的时候根本就没有顾及，所以也没有安排人 员来做这些工作。随着企业的发展，这些工作必须进行。 一开始，总经理将这些工作一项一项布臵给了能干的综合办公室主任。但不 久以后就发现，办公室主任不仅没有能够做好这些新布臵给他的重要工作，而且 连原来的一些职能也没有能够履行好。 总经理一开始以为是由于办公室主任不够卖力导致的，但经过仔细观察，并 没有证据证明办公室主任开始偷懒了。事实上，办公室主任比以前更忙、更卖力， 每天都要工作得很晚才回家。 你怎么什么什么都要我做,我 都没有做好? 怎么做得过来? 经过与办公室主任的交谈得知：办公室主任之所以没有能够做好各项工作， 是因为公司交给他的事情太多了，他根本就忙不过来，而且其中的很多事情都是 以前没有接触过的，他自己也不知道应该怎么做，所以只好做一点是一点，领导 注重什么就先做什么，做事无计划、办事无效率、最终也没有什么结果。办公室 主任还表示，这段时间以来，自己不仅身心疲惫，而且由于事情没有做好、经常 挨老总批评，完全没有了以前曾经有过的成就感。想辞职，觉得对不起老总；继 续这样做下去，自己又觉得撑不下去。 总经理通过与办公室主任的交谈，深感问题的严重性，也觉得能够理解办公 室主任的心情。总经理也考虑过增设专门的岗位来从事这些新的工作，但又担心 随着新工作的不断增加，企业职能部门会迅速膨张，从而导致管理成本的直线上 扬。 ：很多人认为，组织机构设计应尽可能少设岗位，以保持组织的精 干和高效运转。这实际上是一种误解。精减人员不等于精干高效，很多人认为： 利润等于收入减掉成本，因此如果能够在一定程度上缩减人力资源成本，就可以 增加利润，或者保持一定的盈利率。但是他们没有想到的是：在减少人力资源成 本的时候，可能会使企业由于缺乏必要的人员投入而导致管理效率的低下、机会 的丧失，从而导致企业收入的大规模下降，导致的结果是利润不升反降。这种情 况，在中国企业中并不少见。 在设计组织机构时，我们到底应该如何来考虑岗位的设臵？怎样才能使组织 架构适应企业发展的需要？ 一般而言，企业小的时候，为了节省人工、降低成本，企业通常会采取一人 数岗的政策：能够一个人干的，就尽可能安排一个人去做。企业在创业期时，之 所以强调人员的精干，尽可能采取一人数岗的方法，是因为我们不知道企业能够 赚多少钱，既然我们不知道企业的收入能够有多少，那么唯一能够控制的就是支 出要尽可能减少。 这种一人数岗的做法在企业创业期是合适的。但是当企业开始快速发展时， 如果仍然采取这种策略，就会导致企业发展的减缓。因为任何发展，除了需要资 金的及时到位外，还需要人员到位。如果仍然实现精干、精减的策略，则当企业 发展需要人的时候，会没有合适的人可用。如果将发展中出现的大量新工作加到 原有的岗位上，又会出现情境2中所描述的“能人不再能”现象：原来的活已经忙不过来了，又增加这么多的新活，再能干的人也干不过来了。 因此，我们主张：当企业的业务方向明确，有较 好的发展苗头时，企业就要同步的开始养“闲人”，即 要转变观念，在组织结构中设臵一些培养性的岗位， 用于培养企业发展所需要的人和应对企业发展不断涌 现的新工作。对今天来说，这个岗位可以不设，这个 人可以不要，但是为了明天的事业，为了有合适的人来承担新的职责、开展新的业务，企业就要从现在开始设立培养性岗位培养人。 因为对人的认识和了解需要有一个过程，因此培养人必须要有一定的提前期。 3 一家从事纺织机械研发、生产、销售的企业，经过多年的市场开拓，企业在 业界有了一定的品牌知名度，加上企业推出的产品能够较好地满足市场的需求， 因此企业的销售收入逐年稳定上升，企业员工也较稳定。2004年，企业推出了 一款具有较大市场潜力和较高技术水平的新产品，希望冀此获得迅速的发展，一 举成为行业领袖。 为此，企业希望销售部进一步增加人手，加大营销力度。企业招聘了一些新 员工，安排在老员工手下当助手，并提出了相应的新产品销售激励政策，加大了 新产品销售奖励措施。但一年下来，新产品的销售并没有多大的起色，新招聘的 员工一年后也基本上走光了。 为什么会这样呢？企业经过调研后发现，销售部的老员工由于是分区域营 销，在销售老机器时其在分管区域内与不少用户建立了一定的联系，加上企业在 业界的知名度，他即使不出去跑，每年也有一定的销售收入和相应的销售提成， 加上对新产品心存疑虑，因此安于现状，不思进取。让其带新员工，基本上也不 予指导，甚至还进行促弄，使新员工既学不到东西又做不出业绩，所以只好走人。 面对这种情况，总经理曾经考虑换掉老员工，由新员工取代老员工，这样就 可以由企业按新的方法要求新员工来加强新产品的营销，有助于企业将来的发 展，但由于新员工的成长需要有一定的时间，马上换人会极大地影响企业当前的 业绩；不换人，仍靠老员工继续做，企业又会由于老员工不思进取而难以获得进 一步发展，并使企业的发展受制于老员工。 ： 1、随着组织规模的扩大或发展战略的调整，我们难免要对组织结构进行相 应的调整。在组织结构调整转换的过程中，我们主张：不到万不得已，应尽可能 不要去影响现有人员的既得利益，以免因为一个小小的调整而引起纠纷或动乱， 使得我们需要花费很多的精力于平息动乱的过程之中。 在具体操作上，可采取“先加后减”，首先通过增设部门和岗位来将组织发展所必须开展的工作先做起来，等新的部门和岗位已经开始正常运转以后，再选 择适当的时机将那些需要精减的部门和岗位调整掉。 在本例中，既然换掉老的销售员会影响到当期的销售业绩，不换掉老的销售员又会影响企业长远的销售业绩的增长，那么我们就可以在组织结构上做文章： 保留原来的销售部，原来你是销售部经理，现在还让你当销售部经理，老的销售 员不愿意按新规则做事就仍让你一切照旧，以保证企业仍然能够依靠他们取得当 期销售业绩。但我们要在原来的基础上，增设市场部或销售二部，招聘新人，由 公司按新的规则加以训练和要求，来从事新产品市场的开拓。当新产品市场开始 逐渐打开后，我们就可以慢慢地对销售部和老的销售人员施加压力，要求他们按 公司的新规则办事或对销售部进行分化，将愿意按公司的规则转换的人调整到新 增设的部门，把仍不愿意按公司要求执行的人辞退，并最终撤消老的销售部，由 此来实现新老规则和人员的平稳转换。 对于一些已经不能适应企业发展要求，但又由于某种原因不能将其撤换和调整的岗位人员，我们也可以采用“先加后减”的方式实行平稳过渡：保留该人原 有的岗位，享受原有的待遇，与此同时，我们新增设一个类似的部门或岗位，逐 渐地将一些原来在“老人”所在岗位或部门中、“老人”做不了或不愿做或做不 好的职责转移到新增设的岗位职责中，在不影响“老人”既得利益的同时不影响 企业发展所需要开展的各项工作的顺利进行。一旦“老人”自己觉得失落提出辞 职或退休，我们再撤消“老人”所在的岗位。 2、随着组织的发展，人员的新陈代谢和更替是必然的事情。由于人员的更替需要有一个过程，并且往往会涉及到相关人员的切身利益，所以在现实中往往 容易产生问题。一般组织都习惯于将新人首先放到基层去锻炼或让老人们来带新 人，结果常常是：一年时间不到，新人不是走了，就是被老人同化了。为什么？ 因为我们将新人放到基层去锻炼，本意是让他们去了解和实习一线操作情况，但 新人往往以为自己以后就被放在一线了，所以有志向的人很快就走了，剩下的一 有好的机会也会离开。让老人带新人，本意是让老员工指导新员工熟悉企业、熟 悉业务，但老员工却在想：这帮人培养起来以后，就有可能顶替我们。那怎么办？ 一是吓唬他、为难他，让他知难而退；二是孤立他或不理他，让他自生自灭；三 是进搀言，打小报告，整死他。总之是要千方百计消除威胁，实在赶不走也要想 办法同化他。 正因为有这些问题的存在，所以在我们培养新人时，一方面是要让优秀员工 来带新人，以优秀培养优秀；另一方面则要在组织结构设计中，明确培养部门和 培养岗位，也就是说要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的 职责。 原则上培养新人的部门应该是组织中的优秀部门或新设部门，培养性岗位的 上级应该是组织中的优秀员工。据此，企业中通常可承担新人培养职责的部门有： 技术部门或研究部门、战略或投资管理部门、人力资源部或办公室、优秀的业务 部门。企业领导和企业中的优秀管理者是新人的最佳上级，所以应在企业领导或 优秀管理者身边设立秘书、助理等培养性岗位，以便由企业领导和优秀管理者亲 自履行新人培养职责，除此之外，优秀员工也是培养新人的合适人选。 同样地，对于已经不能适应企业进一步发展的“老人”，也需要有合适的部 门或岗位让其过渡。老人们为企业的发展立下了汗马功劳，我们也不能在他们不 能适应企业发展需要时就将其一脚踢开，而应该为其设立合适的部门和岗位让其 平稳过渡。特别是对于身居重要管理岗位的老人，当需要他们让出现有的管理岗 位时，我们应该提供同样属于管理性的岗位让其过渡。在这方面，各种类型的委 员会、监事会以及相对较虚的部门，督导、调研员、主任、主席等较虚的岗位， 是比较合适的过渡部门和岗位。 所以在新老交替的过程中，组织机构和岗位的设臵通常可以膨胀一些。这可 以看作是为了实现新老交替平稳过渡所应该付出的代价。 4 某企业已有多年发展历史，针对本企业各部门职责不清，很多工作相互推诿 的现象，在外部管理咨询公司的帮助下，根据企业的发展战略和经营管理理念， 重新设计了组织结构，编写了各部门的部门职能说明书和各部门岗位职责说明 书，形成了相应的组织手册以明确各部门、各岗位的职责。 但在组织手册颁布实施以后，尽管以前员工经常说的“我以为这不是我的事 情”之类的话少了，事情也基本上有人做了，但还是常常做得不到位。当某件事 情没有做好、上级追究责任时，员工经常说的话变成了“该做的我都做了”。比 如说公司决定周五举行发展战略宣讲会，老总要求办公室必须通知到每一位中高 层管理者，保证每位中高层管理者都能参加会议。而事实上，当周五会议如期举 行时，老总却发现有近20％的中高层管理者没有到场。老总责问办公室主任为 什么有部分中高层管理者没有到场时，办公室主任辩解说：我已经发手机短信给 每一位中高层管理者，而且已经在短信中说明会议重要，要求各位中高层管理者 务必参加。至于最后为什么有一部分中高层管理者没有参加，他也不知道。 对此，老总认为，作为办公室主任，不仅要做好上传下达，而且要保证信息 传递的及时有效。他不应该发完通知就完了，而应该进一步了解对方有否收到信 息，是否已经意识到了会议的重要性，以及是否确实进行了合理安排，能够确保 参会。进一步地，为了保证每一位中高层管理者能够与会，他还应该在会议前主 动地通过各种手段提醒每一位中高层管理者，协助每一位中高层管理者合理安排 工作，以确保每位中高层管理者与会，而不应该只是被动地通知信息。因此，有 部分中高层管理者没有参加会议，就是他没有尽到工作责任。对此，办公室主任 觉得非常冤枉，认为自己“该做的都做了”，至于有一部分中高层管理者最终没 有参会，是这部分中高层管理者的责任，而不是他的责任。 解决办法：这种现象的存在是管理上的问题，它不仅与企业文化、考核监督 机制、报酬激励体系有关，更主要的是与我们在设计组织结构时责任不清、接口 不明、权力不到位有关。考核监督和报酬激励不到位，使得人们做与不做、做好 做坏一个样；责任不清、接口不明，使得员工不知道该做到何种程度或有了偷懒 的借口；权力不到位，则使得员工心有余而力不足，难以尽责。 在我国很多企业的部门和岗位说明书中，写了要做什么事情（主要工作）、 明确了该部门或岗位拥有哪些权力或工作条件，甚至笼统地明确了主要职责（将 所要做的工作、应该做到何种程度笼统地写在一起），但大多没有单独地明确该 部门或岗位所应承担的主要责任（即主要工作要做到何种程度）。职责是两样东 西，“职”是你要做的工作，“责”是你要负的责任，“职”跟“责”是不一样 的。你说我是负责制定制度的，我按时制定出了上级叫我写的制度，是否就是履 行好了职责？没有。因为写出了制度，只是做了上级吩咐要做的事；是否尽到了 责任，则要看其工作的成果：制度制订得如何。在中国企业中，因为缺乏责任的 刚性化，很多员工就常常认为：我只要把岗位说明书中的各项工作做了，我就尽 到了我的岗位职责。 为了避免这种情况，在中国企业的部门或岗位说明书上，除了要写明做哪些 事情和拥有哪些权力以外，还要专门写一段应负的主要责任，将责任刚性化。实 践证明：在岗位说明书只有主要职责、岗位权力的情况下，大多数员工关心的只 是这些事情我做不做得了、是不是我应该做的，只要岗位说明书中的主要职责是 他认为应该做的、做得了的，他就不关心岗位权力等其他东西；如果实际工作中， 我们要求其对结果负责，他就会以在岗位说明书中并没有明确要求其做到何种程 度为由推卸责任；而如果我们在岗位说明书中不仅明确主要工作、岗位权力，而 且写明该岗位应承担的主要责任，在大多数情况下，员工会非常认真地对待岗位 说明书，注重上下道环节之间的关系（接口）的明确，注重岗位所应该拥有的权 力，从而有利于在落实责任的同时，明确相互间的接口，保证权力与岗位责任之 间的一致。没有明确责任与明确责任的变化如图2-７。 “ ” “ 只对工作负责 不对结果负责 ” 员工对工作推动员工对上下环节进行关注 明确工作责任 结果负责 推动员工主动索取信息 推动员工主动进行反馈等 图 有责任与没有责任时的对比 正因为如此，我们认为，责任的刚性化（在岗位或部门说明书中明确其应该 承担的主要责任），是落实部门和岗位责任的有效手段，有助于改变员工“只对 工作负责、不对结果负责”的现象。 经过多年的发展，某企业的业务趋于多元化。为了便于各业务单元更好地发1 展，企业决定对各项业务进行专业化经营，分别成立了集团和5个子公司。集团 负责投资决策和经营监督管理，各子公司负责各自业务的专业化经营。 成立集团以后，三个子公司在经营班子的努力下，得到了迅速的发展，但其 他二家子公司经营却逐步走入困境。集团对这二家子公司的情况进行了分析：一 家子公司是由于业务刚走上轨道，需要在市场开拓上下功夫，却由于要分心负责 自己的人事、内部管理等，所以在市场开拓上没有能够花大力气，导致不进则退； 另一家子公司则是由于集团当时没有很合适的人选，其主要经营者的能力较弱， 难以全面负责，导致经营业绩每况日下。 据此，集团管理层进行了探讨，有人提出：既然这两家子公司的负责人能力 不足，是否可以收回部分权力，将人事等部分职能交由集团职能部门负责。但有 人提出不同意见，认为集团公司当初的定位就是投资决策和经营监督，不应介入 子公司的具体经营管理；若要介入，就要修改集团公司的定位，将其他子公司的 这部分权力也收回，实行统一管理。双方各执已见、争执不下。 在企业经营管理实践中，确实会出现类似的下属企业由于各项业务起点不 同，经营管理者的能力不同，从而导致不论统一按分权对待，还是按集权对待， 都会出现有的业务部门给予的权力过大，有的则过小的情况。在这种情况下，应 该如何设计业务单元，才能使各业务部门的权力与其能力相适应，并能较好地激 发和鼓励各业务部门的积极性？ ：组织是通过分工协作来发挥其整体功能的。组织结构的设计和人 员的任命仅仅是明确了组织中每一个人的具体职责分工，组织功能的发挥还需要 通过权力的分配来明确各部门、各岗位在组织中的相互协作关系，给予各岗位人 员以履行其岗位职责的必要条件。因此，在设计岗位时，我们不仅要明确各岗位 的职责，而且应明确各岗位相应的岗位权力。所谓权力是指为了达到组织目标而 拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。当某人被任命为销售部经理时，他就应 该被赋予自行决定有关销售方面的问题、指挥本部门中其他成员开展相关销售活 动等岗位权力。 在配臵权力时，应根据岗位职责确定岗位权力范围，明确为了能够履行好该 岗位的职责，必须赋予该岗位哪几方面的权力（通常包括资源支配、信息获取、 相关岗位的配合、对上一道岗位的考核等方面的权力）；而到底在这些方面赋予 多大的权力（是仅有建议权还是直接拥有决策权等），应根据上岗人员的素质来 确定：对既能干又肯干的，要充分授权，对适合干但能力有所欠缺或能力强但有 可能滥用权力的，要适当保留决策权等。为了正确选择受权者，在授权前，除对 受权者进行上岗考察外，还可以通过“试用”、担任“助理”等方式先行试用， 合格的再正式授权。据此，对于情景1中的问题，就应该根据各分子公司的实际情况和其经营班子的能力实行不同程度的分权，而不是“一刀切”。 1 某国有企业在行业中有较高的知名度，因此在吸纳新人时大中专学生应聘的 人数比较多，企业能选择一些素质较高的员工。这些新人经过一、二年的培养， 大多会成为业务骨干。 但近几年来，企业发现业务骨干的流失率开始提高。起先企业并不在意，因 为每年都有许多大中专学生会进来，可以补充这些岗位。但后来一些老骨干员工， 看到自己培养的徒弟出去后发展得不错，也开始纷纷离开，企业慢慢沦为了同行 企业特别是民营企业的人才培养基地，这时公司才意识到出了问题。 公司经营班子专门对此进行了讨论，结合人力资源部提供的员工离职谈话情 况汇报，一致认为是公司的薪酬体系有问题。但与此同时，大家又觉得很奇怪： 你说薪酬水平低，为什么公司对应届大学生很有吸引力，来应聘的大学生每年都 还有那么多？你说薪酬水平高？也不对，因为许多有技术的员工就是因为薪酬问 题而离开公司的。那么，到底是因为什么呢？ 我们这里不看重技为什么你们都要走？ 术水平，人家看重 我本来不想走， 但在外面徒弟都 拿得比我多！ ：从报酬体系来分析，该企业的问题在于薪酬结构不合理：没有将 员工技能作为计酬要素，只要岗位不变化，员工的薪酬就没有变化，从而导致高 技能员工产生不满或不公平感，在外部高薪的诱惑下，这些员工就很容易离企业 而去。报酬不仅仅是物质报酬，而且还包括精神报酬、能力报酬、知识报酬等。 公司对大学生有吸引力是他们更看重能力报酬和知识报酬，希望能多学一些东 西。但随着时间的推移，可学东西越来越少，能力报酬的边际在下降，而物质报 酬却没有同步增加，使得公司对员工的总报酬在不断下降。员工追求的是个人目 标的实现，当其所追求的个人目标在该企业中不能得到好的满足时，选择离开也 就是顺理成章的事。而老员工的离开，是因为大学生离开后，让他们发现了自己 的价值和外部同类岗位的薪酬水平之间的差距。即使公司的报酬远远低于自己的 价值，那么最终当然也会选择离开。 ：公司调整薪酬体系，把岗位工资制调整为岗位技能工资制，增加 了岗位技能这一计酬要素。同时，增设了员工岗位晋升通道，使得骨干员工的工 资和工资晋升空间有了很大的提高。新的薪酬制度实施一年来，企业没有再发生 骨干员工主动离职的事情，初步稳定了骨干员工队伍。 2 某从事空调配件制造的民营企业，由于战略思路对头，企业发展迅速，在短 短的几年时间内成为了行业的龙头企业。由于企业具有一定的知名度，加上该企 业采用谈判工资制，薪酬绝对水平在市场上比较有竞争力，因此对外部人才和大 中专学生的吸引力较大。企业为了发展的需要，也大量引进新员工。 新进员工进入企业后，工作积极性和工作热情都比较高，工作主动抢着干， 并积极参与到企业各项管理活动中。但是几个月之该你了 先放着吧 后，这些人的工作激情就开始消退。起先开始只关 注于本职工作，到后来连本职工作也开始推诿，变 成公司领导所讲的“只求不干错事，不愿多做事” 的“不作为”。公司老总对此比较困惑：公司给的报酬不低，而且面临的发展机 会又比较多，员工为什么不愿意多做事呢？难道自己公司也患了“国企病”？到 底问题出在哪呢？怎样才能让这些员工重新焕起工作动力，积极主动地工作呢？ ：一个合理的薪酬体系要体现报酬导向性、外部竞争性和内部公平 性。该公司总体薪酬水平有竞争力，员工也具有较大的发展空间，因此刚开始时， 新员工通过将该企业与原来的工作单位或社会上其它单位相比，比较认可该公 司，也愿意在该公司好好干。但是随着时间的推移，外部竞争性激励作用在削弱， 而对内部公平性和报酬导向性的关注在增强。几个月之后，员工一旦发现在这里 干多干少一个样，甚至干多了反而可能钱拿得更少。因为由谈判年薪制决定的一 年的报酬是固定的，干得好是应该的，干得不好则要处罚。由于多干可能多错， 多错则要多扣，从而决定了员工的行为导向是“不作为”。由此可见，造成这种 现象的原因在于该企业的薪酬导向有问题，没有体现多劳多得和优劳优得。 公司对薪酬体系进行调整，明确了薪酬导向，确立了“多做、 做好有奖，做错要罚，不做更要罚”的行为导向。调整薪酬结构，把年薪分为基 本年薪和绩效年薪，绩效年薪与工作绩效挂钩，并对员工工作进行分类，对基本 职责和基本要求部分的工作，做不好或做错要罚；而额外的工作或鼓励做的工作， 做好有奖，做不好或做错可不罚或少罚，从而鼓励员工多做事和主动做事。新的 薪酬制度颁布实施后，员工的工作积极性和企业的工作氛围有了明显的改观。 3 S和N是二所民办大学，由于实行的是市场化办学，因此它们都想吸引优 秀人才到自己学校任教。但S和N大学分别采取了二种不同的薪酬激励模式： S大学实行高年薪，以吸引优秀人才。教授年薪１５万元，副教授年薪１０ 万元，讲师年薪６万元。相应的其职责要求也较高，制度规定比较严格，考核非 常严厉。如要求教师坐班；不管有没有课，迟到或早退５分钟则要扣分；学生投 诉要扣分；调课要扣分；请病事假也要扣分。教师参加科研活动和学术会议，其 费用由教师自己负担。一年下来，教授一般能拿到12万元，副教授收入为8万 元，而讲师为4万元左右。 N大学实行的报酬制度则是中等的年薪加一定的奖励，基本年薪并不吸引 人，教授为8万元、副教授为5万元、讲师为3万元。但是只要工作认真负责并达到基本要求，就可以得到各种各样的奖励和补贴：科研补贴和论文成果奖励， 超工作量奖、优秀教学奖、节日慰问金等等。一年下来，教授平均收入为11万 元，副教授为7万元，讲师约4万元。 尽管薪酬无论是名义上还是实际上S大学都比N大学高，但S大学职工普遍感到工作压力大，情绪比较低落，相当多的人有很多抱怨；许多老师都是迫于 无奈才暂时留下来，所以，人员流动极为频繁， 教师平均停留时间为2年；教师工作处处以不 被扣分为准则；领导和员工关系较为紧张。而 N大学则教师队伍普遍安心稳定，积极性较 为什么高薪也留不住人？ 高；教师除了教学，还积极搞课题研究；许多 优秀的人才陆续被吸引过来。 S大学校长对此感到奇怪：虽然自己学校的管理是严格了一点，但实际薪酬 还是比较高的，为什么反而留不住人呢？ ：按照马斯洛的需要层次理论，人都有生理需求、安全需求、社交 需求、自尊和自我实现的需求。不同员工对各种需求的关注重点是不同的。大学 教师是知识型的员工，在满足基本物质需求的前提下，更关注高层次的自尊和自 我实现的需求，而且教师承担知识传播、创新工作，需要一定的自由度和自我发 挥的空间，因此对教师的激励方式和薪酬模式应该有别于一般的操作性员工，特 别应注重让其在工作过程中得到快乐和满足。S大学高要求严管理，与知识工作者追求自由和弹性的工作氛围不相容；众多的扣罚和批评使员工没有安全感，同 时也没有成就感，自尊和自信受到影响；由于员工所得的精神报酬较低，虽然工 资报酬比N大学要高，但还是弥补不了精神报酬的缺损，教师得到的总回报不 如N大学。而且有些知识分子对自尊和自我实现的回报特别关注，即使物质报 酬再多也不为所动，最终结果就是学校激励成本高，老师仍然不满意。 根据员工的不同追求设计相应的报酬体系，在保障一定的物质报 酬的同时，注重精神报酬；多做“加法”，少做“减法”，以保证在规范员工行为 的同时，满足员工自尊和自我实现等高层次需求的满足。 4 某电机制造企业，在企业创业者和一帮老员工的共同努力下，取得了快速发 展。随着企业的发展，老员工开始越来越跟不上企业进一步发展的需要。 在这种情况下，企业开始从外部引进人才。引进人才相对来说对薪酬要求较 高，而原先老员工薪酬水平相对较低。不考虑新人要求，人才进不来；答应新人 要求，又怕老员工摆不平。为此，企业只好采用薪酬双轨制，老人老办法，新人 新办法。对新人实行“一人一策”，采用“打补丁”的方式来完善薪酬体系，搞 得薪酬体系越来越复杂，出现“同样岗位新人薪酬高于老人，去年引进的可能比 今年引进的薪酬要低”的现象。随着引进 人员数量增加，新人和老人、新人和新人这帮老人他们凭什么有什么用 拿那么多 之间的矛盾和冲突也日益尖锐，搞得公司 领导左右为难：不进人企业难以发展，引 进人带来冲突；本来想找人来帮忙，结果 是越帮越忙，领导要用更多的精力在协调 上。为什么在薪酬上采取“老人老办法， 新人新办法”行不通？怎样处理新老员工的薪酬，才能让新老员工达成共识，积 极配合，实现企业的二次飞跃呢？ ：“新人新办法，老人老办法”违反了薪酬体系的公平性原则。薪 酬导向和原则应该所有员工一视同仁。公司没有对薪酬体系进行系统设计，在薪 酬体系中体现新人和老人的各种具体情况，也没有给老人和新人的工资差异给予 明确的说法，导致老人和新人从各自的角度出发来理解企业的薪酬体系。老人认 为自己对公司贡献大，报酬理应高一点，新人没有做什么贡献就比他们拿得多， 觉得不公平；而新人则认为自己学历高、技术好，市场上就是这个价，况且离开 原单位还得付出一定代价，觉得高报酬合情合理，如果连这点条件都不能答应， 公司的诚意就值得怀疑，自己也没有必要到这个公司。 该企业进行了系统的薪酬设计，重点调整了薪酬结构，增加各种计酬要素，使得新人和老人的特殊情况在薪酬体系中均能有所体现。在采用统一 的薪酬标准的同时，为了引进特殊人才增加了“工资特区”等特殊条款，以保证 在规范化操作前提下，能够以更大的灵活性满足引进人才的需要。如针对老人设 臵了工龄工资和创业津贴，以承认老人的价值，对新人设臵学历津贴、职称津贴 和一次性的引进安臵津贴等，给老人和新人薪酬差异以明确说法，不管老人与新 人，如果岗位相同、条件相同，报酬也就相同。使员工认识到：人与人之间薪酬 有差异不是薪酬制度不合理所造成的，而是由于员工个人之间的个体条件差异所 引起的。新制度颁布实施后，在基本保持原有薪酬水平的同时，员工对薪酬政策 和制度的抱怨大大减少，引进新人也有了规范化的薪酬标准。 1 一家珠宝企业一直来由老板自己亲自管理，对员工既没有具体的绩效考核 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 ，也没有对员工工作进行定期、定量的考核，老板发放工资、奖金只是根 据自己对该员工的印象和平时了解的情况，最多再征求一下主管的意见就作出。 几年来实施效果还不错，员工没有明显的怨言，多数员工工作也比较主动和积极。 最近几年，随着企业连锁经营战略的实施，企业开出了几家连锁店，老板将考核的职责和奖金发放权力落实给了各连锁店经理，由各连锁店经理自主操作， 结果第一年在员工奖金发放平均额度比上年高出20%以上的情况下，各连锁店员 工却怨声四起，员工积极性受到 很大影响，搞得老板连春节也过 得不安心，没等过完年就找到咨 询公司咨询：为什么这次多发钱 还挨骂？这次也是按往年的思路 进行考核和发奖金，为什么以前 没有问题，而这次却出来这么大 的问题？ ：其实该公司的问题并不复杂，原因就是没有建立科学的考核体系。过 去没有建立考核体系也没有出现问题，是因为企业规模不大，老板亲自管理，对 员工的工作表现和绩效都比较了解，考核与评价的标准对员工来说虽然没有明 确，但老板自己心里是清楚的，他通常会按照统一的尺度去衡量员工。员工心中 也有一本帐：只要好好干，老板也不会亏待他。在这种文化氛围下，奖金分配基 本上能做到公平、合理。随着企业发展、规模扩大，适合于这种考核方式的条件 发生了变化，由于考核职责转移，由老板一人考核，变成了各连锁店经理多人考 核，在这种情况下，如果没有明确和统一的考核与评价标准，完全由考核者按照 自己的理解去考核就容易发生偏差，出现不公正、不合理的评价结果。在企业规 模扩大以后，即使考核职责没有转移，还是老板自己来操作，考核的客观性和合 理性也不能保证，因为企业规模扩大之后，老板与基层员工一起工作、共同沟通 交流的机会和时间越来越少，对基层员工工作绩效也越来越不清楚，考核的主观 性也就自然而然地会增加。依靠主观考核结果来进行奖金分配，同样会出现分配 不公的情况。 因此，问题的症结不在于考核职责是否转移，是谁来考核，有否考核标准， 而是随着企业规模的扩大，员工是否有明确的工作职责和目标要求，考核者是否 了解被考核者的情况，是否能用统一的尺度去衡量考核，也就是说，是否建立了 科学的考核体系。 为了解决该问题，是：聘请咨询公司进行企业诊断，全面 系统地了解企业规模扩大以后经营管理中存在的问题；企业领导人反复三次阅读 了咨询公司的诊断报告，进行了深刻的反思，明确了自己的角色定位，并在咨询 公司的协助下，进行组织结构调整与部门职能、岗位职责明确，梳理企业领导人 的业务管理经验和技巧，形成规范业务标准；创办培训学校，对员工进行业务标 准和基础管理的培训；同时，进行考核体系的建设，制定规范化、标准化的连锁 店管理手册，并通过考核体系的推进，落实了连锁店的规范管理。一年多以后， 企业又增开了三家连锁店。企业规模更大了，员工也更多了，以前出现过的问题 却没有再次发生，企业纳入了正常运行的轨道。 一家饲料公司应收款居高不下，为了减少应收款，出台了激励政策，规定营 销员回收过期应收款，可以按回款额的5%提成，而为催款发生的各种费用可以 实报实销。政策出台以后，极大 地调动了营销员催收过期应收款 的积极性，营销员个个忙得团团 转，整天出差见不到人影，许多 过期应收款在营销员的努力下被 收回，按照公司政策，营销员们 都拿到了不菲奖金。但过了三个月后，公司却发现：不仅销售额开始下降，而且 应收帐款数量还不降反升，应收款周转期比过去大大延长。 ：考核是一根指挥棒，指挥方向不对，其行为结果必然出现偏差。要 什么考什么，考什么有什么，对目标与考核内容的确定是考核是否有助于推动企 业发展的关键。该饲料公司的问题就在于：确立了错误的考核目标。饲料公司要 减少应收款，应该考核应收款的按期回收率和提前回收率，提前回收、按期回收 有奖，超期回收要罚。而该饲料公司只看到了问题的表面现象：过期应收款很多， 为了解决这个问题采取了错误导向，超期回收有奖，按期回收没有奖，或奖的力 度不够，导致许多营销员产生错误的行为，能按期回收的也不收，等到超期再去 收，可以得奖，导致老的过期应收款没有解决，大量新的超期应收款又产生。同 时又由于有比较效应，花同样时间去跑销售，还不如催讨应收款奖金来得多，从 而引导员工放下销售，去催讨过期应收款，导致的结果自然就是：销量下降，应 收款增加。 为了解决该问题，是：在咨询公司的指导下，调整了考 核导向、考核内容、考核标准，加大对应收款的考核权重，提前回收应收款有奖， 超期回收应收款要罚，营销员的销售提成按实际回款额计算，使考核导向、考核 内容与目标相一致。新的考核 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 实施三个月，在销售收入增加20%的情况下， 应收款总额反而下降了近30%。 2 一家工程公司中的职能部门，工作总是排得满满的，其它部门找它配合总说 没有空；职能部门的每个人似乎都在忙碌工作，有时甚至还需要加班加点；尽管 公司的经营目标总是完成不了，但职 能部门的考核得分居然都不低。 面对这种情况，公司老总觉得十 分苦恼：看看员工那么辛苦工作，不 忍心再说什么，而看看每月的业务和 财务报表，似乎又有很多话想说。这 里的问题到底出在哪里？ ：工程公司的问题是由于考核内容与考核目标相脱节而引起的。在该公司中，部门的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 由部门自己来安排，由于缺乏全面的信息，各部门在安排 工作计划时并没有从公司的目标出发，而是从部门利益出发，根据眼前的工作任 务来安排。在各部门自己制订部门计划时，往往是：可以控制、能够完成的工作 列入计划，不能控制、完成有难度的工作就不列入计划；喜欢做的、愿意做的工 作列入计划，不喜欢做、不愿意做的工作就不列入计划。在这种情况下，根据部 门工作计划制订的部门考核指标，自然也就很少能够反映公司的整体战略和目标 要求，这样去对各部门进行考核，当然会出现部门考核分不低，而公司总体经营 目标实现程度则不高的现象。而且，尽管员工整天忙忙碌碌，但由于很多工作对 企业的整体绩效影响并不大，因此往往劳而无功。要取得良好的考核效果，考核 工作一定要从目标与战略出发，从公司薄弱环节出发，从部门职责出发。如果考 核内容与企业目标脱节，那么即使考核很严格，也只会导致更多无效劳动的产生。 针对上述问题，是：在咨询顾问的帮助下，首先加强了公 司的计划工作，要求各部门在制定部门工作计划时，首先要落实公司的计划目标 和任务，将由公司计划中分解出来的工作和任务列为重点考核内容。同时规定： 各部门工作计划，必须在分管公司领导审核同意的情况下，才能提交公司计划例 会讨论，并由其它部门提出对该部门工作配合的要求，最终确定部门工作计划， 确保考核的内容与公司的目标相一致。新的考核体系运转一段时间后，公司老总 明显感到部门间的配合、协调加强了，公司目标的计划达成率也有显著提高。