跨界高手5步

跨界高手5步走 工业时代需要专业化来提升效率,但过于清晰的界限需要通过跨界来完成“分久必合”的整合创新。互联经济改变了传统供需模式,驱动企业运营重心从后端向前线转移。 跨界不是简单的业务延伸或扩展,而是将若干行业核心竞争力进行融合,产生新的核心竞争力,在原有业务框架下诞生新的商业模式、新的盈利增长点。其本质是组织能力解冻——颠覆——重塑的过程,这一过程自始至终都是核心能力的强化与重塑。 如果说工业时代使得世界变得越来越“大”,那么,互联网技术则促成了产业间的融合,它让世界变得越来越“小”。这也印证了托马斯·弗里德曼“由垂直的价值创造模式到水平的价值创造模式”的观点。以互联网金融为例,由于互联网所带来的冲击,其商业模式、盈利模式甚至商业逻辑都发生了很大变化,人们心目中“银行”的概念已经发生了颠覆,零售、电信和金融业开始交叉融合,进入互相依赖又彼此竞争的“战国时代”。 但并非所有的企业都可以跨界,那些跨界失败的公司,无论在战略决策、资源分配,还是新的角色定位上,它们显然没有做好准备。这些公司一直在熟悉的市场中寻找最适合自己的成本结构,但外部环境的变化打破了它们原有的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ,而且这些挑战力量正在加速。 重塑组织基因 跨界的前提是重新定义商业模式,即改变组织基因和核心竞争力。跨界的目的在于将竞争的优势差异化,可持续的竞争优势才能带来持续的盈利改善。在竞争激烈的商业领域,一定要有清晰准确的市场定位,占领用户心智,这就要求企业重新定位,重塑核心竞争力,顺势而为,产生新的商业模式。 跨界为消费者提供了更便利、更价廉物美的产品与服务,彻底颠覆了传统模式下独立行业的盈利模型。 所以,对于互联网金融企业来说,谁能更快地从“以产品为中心”转向“以客户为中心”——实现从关注客户群像到关注客户个体、从关注交易到重视关系,整合所有与消费者接触的渠道,挖掘消费者变化背后酝酿的新商业模式和机会,谁就能赢得市场先机。 除商业模式外,重新梳理核心竞争力也是跨界的前提之一。与电子商务和通信行业相比,金融业的核心竞争力在于跨行业、跨客群的整体金融 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的设计和解决能力,在于高附加值的投行业务,在于财富管理的咨询能力,更在于多年积淀培养的专业人才。 因此,组织应当由上至下、从CEO到员工,都围绕以下几个方面建立成功跨界的基因: 1.唯快不破。跨界的前提是不破不立,但打破旧有格局之后,如何才能立得住?唯有“快”。“快”是这个时代跨界企业的显著标签,“快”本身也是压力。但快不是盲目无边界地扩张,而是迅速抓住商业竞争与市场的本质,快速响应客户需求。 2. 颠覆式创新。颠覆式创新的威力极大,一般企业难以适应这类创新带来的挑战,但企业如果不具备这样的创新力度,以现有心态与利益机制,又很难在创新方面有所建树,因此必须以另起炉灶的方式来推动创新。这也是区别一般企业核心竞争力的利器。 3. 快速变化和彻底变革。因为跨界本身就是不断打破、不断重建和组织成员不断自我否定的过程,所以组织要有快速变化和彻底变革的决心,而且必须由上至下全员发动。 值得注意的是,企业内部的惯性力量是巨大的,尤其是打破那些使人感到舒服、有利可图的惯例。通常情况下,很多企业宁愿选择循序渐进式创新,也不愿意进行颠覆式变革,原因在于打破以往格局不仅仅需要勇气,还掺杂各种利益纷争,把控不好公司会比变革前更加糟糕。 4. 合作与共享。企业需要打破原有的“信息孤岛”,对外以科技创新满足客户多元化需求,整合渠道与通路,捕捉市场新机会。对内打造灵活高效的业务运营模式,以快速满足新时代的客户需求,同时保障企业的持续获利。 跨界原则 跨界给企业带来巨大挑战,而且无处不在。这种挑战在于跨界是若干行业核心竞争力的融合,并非一个行业覆盖另一个行业的简单重叠,所以既需要传承传统行业中的优秀基因,又要结合互联网的便利性。 若将这种挑战分解至企业的管理层,对于高管来说,没有时间一步步将逻辑讲清楚,必须同时提出若干要求,尤其是企业变革领导者的挑战最大,如何将核心竞争力表述清楚,并让信息有效地传递到一线?这是最大的挑战。 对中层管理者而言,需要做两方面的努力——西方企业花了近百年时间打造的传统运营体系,要求他们几年时间就要完成;与此同时还要兼顾各种各样的新概念,并且需要学习、消化,然后转化为管理手段。 对于人力资源(HR)来说,组织要想成为跨界高手,他们首先要扮演“先行者”的角色,打破风险防范和“追随者”的定位,并更具前瞻性。 传统人力资源将金融企业划分为若干子行业,从而更好地了解所属行业的人才状况,这是非常清晰的做法。但近年来金融行业的边界渐渐模糊,基金企业、信托企业、保险企业等互有重叠,很难清楚区分彼此间的商业逻辑。这样带来的挑战就是很难找到匹配的人才。 身处跨界企业的HR,往往又是后知后觉者。经常是人才已经开始流动了,而HR 却很被动,老板怎样交待他们才会怎么做。市场在加速发展,留给CEO做决策的时间越来越少,因此,HR需要深入理解跨界本身对企业意味着什么,同时还要引导公司建立新的核心竞争力。基于此,我们提出5点新的建议和想法: 敢于尝试,勇于试错。在高度集权化的组织里,员工很多时候是脑手分离的——高层负责制定战略,基层执行。但跨界组织是一个传统时代向新时代跨越的过程,新时代的业务模式正在发生变化,即使企业的领导者有时也会看不清方向,相反一线员工更清楚市场的反应。在这样的环境下,公司更应该实行分权,放开对员工的束缚。 过去几十年,我们用岗位 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 对每一个岗位做 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 分析,员工也已经很熟悉这样的方式。但是近些年,当网络信息全面铺开,信息交流可以是多方面的,以前员工接受信息是直线的,这种状况今天发生了改变,信息的变化要求每个员工跳出原来的范畴,或者你已经不仅要做好被告知的事,还要在完成任务后进行分享,或者和哪些人一起合作才能把任务完成。因此,组织要有宽容度,让员工充分发挥想象力与创造性,给予员工更多试错的机会。 人才策略。从传统领域进入创新领域,人才的来源与渠道要有创新思维。人才的来源和渠道创新要围绕公司的核心竞争力进行,需要具备跨行业眼光;采用快速的人才获得手段以适应快速变化的需求;未来人才策略需要关注多种渠道与来源间的整合。 跨界企业会经常触碰到过往从未遇过的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ,或是无法从旧体系中脱离出来,尝试接触“不一样的声音”有助于看清盲点,正因为跨界人才处于领域之外,他们能用非常规的方式解决问题。过去银行业在消费性金融产品(例如信用卡、信金卡)刚刚兴起时,因为要颠覆传统银行业柜员营销的方式,学习摆临时摊位、电话营销、赠品促销这些消费性商品的营销模式,就非常流行从宝洁、联合利华这些日用品行业寻找营销人才。 灵活的组织架构。那些希望尝试跨界的企业,通常会有两种可能的做法:一是先在总部层面设置单独的职能部门,之后让分支机构在做好原有业务的同时,尝试兼顾新业务。另外一类有眼光、有胆识的CEO,愿意拿出破釜沉舟的勇气去做变革——重新建立一个组织、一套人马,专门从事新业务拓展。坦率地讲,前一种跨界方式成功的机会不大,因为新的业务模式仍建立在过去的组织架构下,并未脱离原有体系。所以,组织架构要给予跨界管理充分独立的空间。 很多企业的组织架构往往是网状而非层级结构,因为它们需要灵活性和创造力,以抓住机遇,但这并不适合跨界企业。对于跨界企业而言,首先要有独立的土壤,要能充分发挥员工的独立性,将商业模式表达清晰,甚至可以适当做一些资源倾斜;其次是成熟后要和传统的 商业模式做一些对接;再次,在新的商业模式中,上级要充分授权,扁平化管理,内部层级要少;最后,跨界企业适合项目制管理模式,随时组合、随时打散,不宜有稳定的部门制。高层管理者必须对跨界组织架构承担清晰的监管职责,还必须指定并充分授权一位信任的执行者担任领导职务,以避免耗时的沟通过程。 打破薪酬激励的藩篱。即便是传统商业模式,理想的激励体系也应当是不同的员工有不同的激励方式,尝试多元化、差异化。跨界企业更应如此,HR有责任分析所有员工的心理诉求,要有适应自身企业发展的激励体系。总体来看,跨界企业的薪酬激励政策应注意以下几方面: 1.薪酬市场无边界。人才跨界导致薪酬市场无边界,人才分布于各行业中,需要HR独具慧眼,进行人才混搭。基于此,薪酬激励没有一定之规,可以按人或按需定制。 2.激励手段触类旁通。此前行业间薪酬壁垒很高,但跨界打破了原有藩篱,例如传统金融业薪酬策略也可以仿照互联网行业。 3.多元化与差异化。跨界组织中往往汇聚了若干行业和人才,也有若干的薪酬体系,因此他们之间的平衡要动态地来看,为了实现跨界成功,短期内可能是不平衡的,但长远来看是稳定的。以往HR因为比较注重风险防范,经常为了照顾平衡而不敢尝试新鲜做法,害怕打破这种平衡。但他们不了解组织里的平衡只是相对的。 4.HR 要重新定义和梳理关键人才,这些人的价值需要重视。 跨界需要清晰的角色定位和新文化。跨界组织中,HR要扮演文化建立和变革的主宰者。在中国,很多民营高科技企业都是老板文化,老板出身决定了公司的核心竞争力。老板固然重要,但在互联网时代还是要注重机制与流程。对此,文化的核心在于回到核心竞争力的真正诉求上,HR有责任组织高管团队定义公司的核心竞争力。 任何跨界企业都有一种无法弥合的核心张力,跨界公司更是如此,例如金融企业与互联网企业原本就是两种不同风格的文化,如何将这两种文化很好的融合并形成凝聚力?这是很多担任跨界企业的高管要解决的首要问题。 跨界企业的文化整合有极大的冲突性,尤其是在需要复杂信息的产品研发与营销方面,这种知识通常是不言自明的群体共识,是一种默契,只体现在行动和沟通中,但这也往往是一家跨界企业的核心竞争力。 今天,中国企业面对跨界管理的多元性与复杂性仍有相当的难度,但中国企业的国际化与品牌化是必然趋势,加速学习跨界管理的多重角色与多元价值内涵是成功关键之道。 因此,更积极地深入认识、理解、学习、包容和接纳,突破传统自我认知的单一价值与思维限制,勇于自我转化和重新定位,才能发现新机会、拓展新疆域。