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组织结构出了问题.doc

组织结构出了问题

思念最深的痛_
2019-06-14 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《组织结构出了问题doc》,可适用于医药卫生领域

组织结构出了问题导语影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术,这四个影响因素改变的时候组织需要做出相应的改变。组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题拥有权力的人必须承担相应的责任组织就是解决合适的人放在合适的岗位上。影响组织结构改变的因素非常多包括管理路线及作风、企业规模、员工性质、组织目标、策略、组织环境的稳定性、部门之间的差异、所担负的任务、文化等。于是我们常常可以看到一个组织更换一个领导者组织结构就会变换员工的能力改变组织结构有可能也会调整所承担的任务不同部门之间的矛盾加剧有可能也导致组织调整结构。也许这样调整组织结构是错的因为领导风格或者员工性质或者任务和部门之间的差异是影响组织结构的因素但不是调整组织结构的影响因素。影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候组织结构就需要做出相应的调整否则结构会禁锢企业的发展。如果这四个影响因素没有改变的话组织结构也可以不改变。当然这是理论上的解决方法下面讲一点我自己的理解对于很多企业而言会在发展的过程中遇到这样一些问题:什么时候应该聘请职业经理人?为什么无法保证战略落实到实际的执行中?为什么很多经理人无法获得合适的发展机会而老板又认为没有办法把企业交给职业经理人?这些问题有很多的解答我尝试在组织变革的方面做出分析也许可以帮助找到一些更为根本的原因。其实出现这些问题从组织管理的角度看是组织结构不能适应企业发展所导致的。正如前面所言在影响组织的关键要素中战略、技术、环境和规模这四个影响因素改变的时候组织需要做出相应的改变同时我们还要知道组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题拥有权力的人必须承担相应的责任组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的。从简单的意义上讲组织结构的设计更重要的是权力的分配或者叫做授权和分权的设计。为什么一定要这样做呢?我们可以概括性地把企业发展分为以下几个阶段这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同导致了对于组织的要求也不同。我们简单归纳如下。第一阶段创业阶段(直线型组织架构的特点)。在创业阶段的企业战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成创业能不能成功不取决于你有一个好的企业管理和企业文化也不取决于是否能把握市场的机会更不取决于是否拥有优秀的人才而是取决于你的产品是不是过关是的话创业就会成功。因此企业处在开创和寻找生存机会的时候最为重要的是如何控制成本如果确保质量相应地就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点只有这个方式才能成功。直线型组织结构的最大特点就是所有权、经营权合二为一就是企业的创业者既是经营者又是所有者企业很集权企业家本人直接对成本、质量、产品负责没有授权和分权决策集中效率最高成本可控从而使得企业具有竞争能力。第二阶段成长阶段(职能型的特点)。企业经过了初创阶段开始步入成长阶段在这个阶段企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。其根本标志是专业人士的引入企业不再以经验来竞争而是用专业的能力来竞争所以在组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造甚至人力资源也需要专业的人力资源管理所有的职能都是专业的职能在发挥作用。这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点企业所有者部分授权给职能部门进行管理但是创业者依然要从事管理的工作所有权和经营权依然合二为一以确保公司职能部门获得明确的支持。第三阶段发展阶段(事业部制的特点)。当企业步入发展阶段的时候企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性关注企业在市场中的领导者地位要求企业能够快速回应市场的要求并能够引领行业和市场。根据这个阶段的特点和要求企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性同时又要求经理人能够承担起责任所以这个阶段最主要的特征是职业经理人的引入企业步入职业经理人的时代所有权和经营权分离企业家退到董事会的层面管理交给职业经理人。第四阶段持续发展阶段(董事会制的特点)。当企业进入持续发展阶段在战略上企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题这个时期的企业最重要的是领导团队的打造而非一人领导。这是因为当企业发展到这个阶段任何一个人都已经没有能力去承担那么大的责任最为关键的是保证决策是谨慎的决策。我在研究中国领先企业的时候得出的一个结论是“行业先锋企业的决策是谨慎决策”如果是这样就要让企业保持在组织最优状态而非个人最优状态因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起董事会承担起构建伟大公司的职责。中国企业年的发展绝大部分企业已经进入第二阶段部分企业进入第三阶段而能够进入第四阶段的企业很少。如果中国企业处在第二、第三阶段那么按照上述的阶段发展特征大部分的中国企业都开始需要引进职业经理人了。因此一家企业是否适合引进空降经理人或者内部提拔经理人需要判断企业是否已经进入第三阶段如果企业处在第二阶段我更倾向于中国企业首先构建专业能力打造专业队伍如果专业能力和专业队伍建设不够即便是运用了职业经理人的组织结构依然会带来非常多的困惑甚至会出现失控和丧失发展机会的可怕状态。因此我建议所有的企业花力气和资源构建专业队伍而不是急着选择聘用职业经理人。而一旦选择职业经理人的结构就需要构建一个能够让职业经理人得到充分授权的环境。作为老板你需要把自己变成一个投资人的身份做投资人需要做的事情从管理的岗位上真正退下来不断和职业经理人沟通战略提供资源以及达成共识。如果你认为你无法离开管理岗位也无法完全授权我还是建议你不选择职业经理人的结构当然这样你也要接受一个事实那就是你的企业永远停留在发展的第二阶段无法实现进一步的发展。企业能够持续发展一方面需要文化的力量另一方面需要契合顾客但同样重要的是需要有一个可以分享的结构这也是为什么到了第四阶段需要董事会制而且尤其强调部分所有权和经营权要合二为一。虽然目前能够进入第四阶段的企业不多但是这些企业都是很好地设计了分享的组织结构使得承担经营绩效的人能够和投资者一起分享成长而这个分享的结构设计解决了持续发展的问题而不仅仅是绩效的问题。(本文完)

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