毕业论文-华联超市库存管理存在问题及对策研究29403
华联超市库存管理存在问题及对策研究
目 录
摘 要 ..................................................................................................... 3 ABSTRACT ............................................................................................... 4 0 引言........................................................................................................ 6 1 库存管理的概念及意义 .......................................................................... 6 1.1 库存及库存管理的概念 ....................................................................... 6 1.1.1 库存管理的内容 ............................................................................... 8 1.1.2 库存管理的目标 ............................................................................... 8 1.2 库存管理在物流中的地位及作用 ...................................................... 10 1.3 我国传统的库存管理及其发展趋势....................................................11
1.3.1 我国传统的库存管理 .......................................................................11 1.3.2 库存管理的发展趋势 ...................................................................... 14 2 我国连锁零售业库存管理的现状 ......................................................... 16 2.1 连锁零售业的含义 ............................................................................. 16 2.2 连锁零售业经营的主要特点 .............................................................. 16 2.3 零售业采用连锁经营的原因 .............................................................. 17 2.4 我国连锁零售业库存管理现状 .......................................................... 18
3 华联超市的简介以及库存状况............................................................. 22 3.1 华联超市简介及库存现状SWOT分析.............................................. 22
3.1.1 华联超市简介 ................................................................................. 22 3.1.2 华联库存现状的SWOT分析 ......................................................... 22 3.2 库存管理问题的调研分析.................................................................. 24 3.2.1 调研的目的和意义.......................................................................... 24 3.2.2 调研的问卷分析 ............................................................................. 25 3.2.3 数据的调研及分析.......................................................................... 25 3.3 华联超市库存管理存在的主要问题................................................... 29
3.3.1 华联超市的库存积压严重 .............................................................. 29 3.3.2 华联超市的缺货率高 ...................................................................... 29
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3.3.3 华联超市与供应商之间的间隙 ....................................................... 31
3.3.4 华联超市库存物品陈列布局上的缺陷............................................ 32
3.3.5 一些不确定的因素对库存的影响 ................................................... 33
4 华联超市库存管理改革的策略研究 ..................................................... 34
4.1 加强华联库存需求预测的准确性 ...................................................... 34
4.1.1 需求预测的作用 ............................................................................. 34 4.1.2 需求预测的影响因素 ...................................................................... 35 4.1.3 需求预测时应注意的问题 .............................................................. 37
4.1.4 定性预测和定量预测的方法........................................................... 39
4.2安全库存策略 ..................................................................................... 44 4.3供应商库存管理策略.......................................................................... 51 4.3.1 供应商库存管理的含义和形式 ....................................................... 51
4.3.2 建立供应商库存管理需要符合的条件............................................ 52
4.3.3 采用供应商库存管理的效果........................................................... 54
4.4库存控制模型策略 ............................................................................. 56 4.5物流人才策略 ..................................................................................... 58 5 改进华联超市库存管理的建议............................................................. 59
5.1 建议加强需求预测的准确性 .............................................................. 59
5.2 建议建立供应商库存管理.................................................................. 59
5.3 建议降低配送的成本 ......................................................................... 60 5.4 建议提升服务能力 ............................................................................. 61 5.5 建议培训物流人才 ............................................................................. 62 6总结....................................................................................................... 63 参考文献 .................................................................................................. 64 附 录...................................................................................................... 66 译 文...................................................................................................... 70 原文说明 .................................................................................................. 82
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摘 要
自从加入了WTO，世界的零售业巨头大量进入中国市场，零售业竞争力加剧，对库存水平越来越关注，降低库存，加快流动资金的周转，提高企业的利润率等。如何通过实用、高效的库存管理技术来建立竞争优势并赢得顾客已成为零售企业关注的核心。降低库存是减少周转资金的最实质的方法之一，基于传统库存控制策略应用于连锁零售业具有的局限性，采用先进的库存管理方法，如JIT、ABC等，并考虑将供应链中供应商库存管理(VMI)的思想应用于连锁企业内部的库存控制上，以达到连锁企业整个物流系统成本的最优化。
本文从介绍库存，库存管理和库存管理的意义入手，通过研究我国库存的现状，分析现有的库存管理的方法，对现有的零售业的库存管理和采取连锁经营方式的原因进行分析。结合华联超市实际案例，通过调研，利用数据与图表相结合的方式，发现其库存的现状和存在的问题，对问题进行研究分析并提出解决
方案
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，理论联系实际，运用先进的库存管理模式，采用定量与定性的方式，解决我国的零售业的库存问题，并说明我国在库存管理方面的不足，叙述了运用供应商库存管理的定义，实行的条件和运用其会给企业带来的一系列好处。
关键词:连锁零售业，库存管理，VMI
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Hualian supermarket inventory management
problems and countermeasures
ABSTRACT
Enterprise survival capacity depends on its competitive ability in the business process, and the effectiveness of the inventory management is formed the basis of cut one of competitive ability. Since joining the WTO, the world of the retail giant to enter the Chinese market, and retail sales of inventory level intensifies, competitiveness, reduce inventory more and more attention, speed up the turnover, improve liquidity margins, etc. How to through the practical and efficient inventory management technology to build competitive advantage and win the customer has become the core of retail enterprises pay attention. To reduce the stock is to reduce the turnover funds, one of the most substantial method based on traditional inventory control strategy is applied the limitations of YuLianSuo retailing, adopts advanced inventory management methods, such as JIT, ABC, etc, and consider in supply chain inventory management (VMI) thought YuLianSuo within the enterprise application, in order to achieve inventory control chain enterprises on the cost of the entire logistics system optimization.
This paper introduces inventory, inventory management and inventory management, through the sense of the present situation of research on China's stock, analyzes the existing inventory management method, the existing retail
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inventory management and take chain operation mode analysis of the causes. Combined with the actual case, through supermarket hualian using data and graph investigation and research, the way of the combination of the inventory, found the status quo and problems of research and analysis on problems and solving, link theory with practice, use of advanced inventory management model, using the way of quantitative and qualitative analysis, solve the country's retail trade, and our state's stock in inventory management deficiencies, describes the definition of use supplier inventory management, implement the condition and use its will to bring enterprise of a series of benefits.
Keywords: retail chain，inventory management ，VMI
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华联超市库存管理存在问题及对策研究
引言
库存管理是连锁零售业管理的重要环节，更成为衡量物流管理水平的标志，它直接关系到核心竞争力。对超市来讲，设置库存的根本目的，就是在需要的时间，需要的地点，为顾客提供需要的商品数量。同时，好的库存作用能起到:提高顾客满意度，防止缺货，降低库存成本，保证了商品销售过程的顺利进行。
要改善我国的库存管理现状，必须先了解库存管理的概念，掌握其基本的知识，了解传统的库存管理技术，引进先进的管理技术，对工作人员进行培训，提高工作人员素质，本文从引进先进管理技术，对工作人员进行培训，提高人员专业素质。本文运用供应商库存管理模式，从连锁零售业的特性出发，结合系统的思想与分析工具，收集数据、建立控制模型，华联超市进行实证研究，找出其作为连锁零售业，在库存管理中存在的问题及改进的方案。
1 库存管理的概念及意义
1.1 库存及库存管理的概念
(1)何为库存,库存具有狭义和广义两种含义:?狭义的观点认为，库存仅仅指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物资;?广义的观点认为，库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就像水库里存储的水一样。广义的库存包括处
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于制造加工状态和运输状态的物资。库存对一个企业有双重的影响:一是影响企业的成本，也就是影响物流的效率;二是影响对企业的生产和销售的服务水平。
总之，库存理论是研究在什么时间，以什么数量，从什么来源补充库存，使得保持库存和补充采购的费用最少。与此同时，零库存成为企业努力追求的努力
(2)库存管理。库存控制(inventory control)又称库存管理根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。库存管理就是与库存物料计划与控制相关的所有业务，包括仓库管理和库存控制。库存控制则主要是指库存量的控制。库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平，提高快递系统的效率(以强化企业的竞争力。就是防止超储和缺货，在企业现有的资源约束下，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务，在达到顾客期望的服务水平的前提下，尽量将库存成本减少的可以接受的水平。与仓库管理的区别:仓库管理活动包括仓库的规划、商品入库、出库管理、仓库质量管理等。仓库管理主要针对仓库或库房的布置，物料运输和搬运以及存储自动化等的管理;库存管理的对象是库存项目，即企业中的所有物料，包括原材料、零部件、在制品、半成品及产品，以及起辅助物料。库存管理的主要功能是在供、需之间建立缓冲区，达到缓和用户需求与企业生产能力之间，最终装配需求与零配件之间，零件加工工序之间、生产厂家需求与原材料供应商之间的矛盾。
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1.1.1 库存管理的内容
(1)物料的入库
物料入库包括采购订单的来料入库、生产完工入库、生产剩余物料入库以及销售退货入库。对各种入库方式都可以通过自定义来实现。完工的物品有半成品与成品。对采购订单的来料入库根据采购单接受物料(安排检验)，办理入库手续，开收料入库单(收货单、入库单)，分配材料库存货位，同时监督来料是否与订单相符;生产完工入库后进行生产成本的计算，数据转入财务子系统处理;销售退货有不同的处理方式，例如，扣减货款、换货等处理，相关数据都转入财务子系统。
(2)物料的出库
物料出库有生产领料、非生产领料与销售提货。生产计划的领料按车间订单(加工单、工票或组装计划，它们都来源于主生产计划)与分工序用料，并可以根据物料清单与工艺路线自动生成工序领料单;非生产领料有多种形式，系统都可以自由定义领料的类别;销售提货按销售订单或合同生成出货单据，并可自动生成销售订单与合同的出货单。 1.1.2 库存管理的目标
为了保证企业正常经营活动，库存是必要的，但是同时库存又占用了大量的资金。怎样技能保证经营活动的正常进行，又使流动资金的占用达到最小，即在期望的顾客服务水平和相关的库存成本之间寻找平衡，是库存管理人员关注的问题。库存管理涉及库存各个方面的管理，其目标就是防止超储和缺货，在企业现有的资源约束下，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平前提下，尽量将库存成
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本减少到可以接受的水平。就是在满足生产经营需要的基础上，合理的确定库存物资数量，减少存货资金占用，持续不断的降低各项存货成本。
?库存成本最低
这是企业需要通过降低库存成本以降低生产总成本、增加赢利和增加竞争能力所选择的目标。
?库存保证程度最高
企业有很多的销售机会,相比之下压低库存意义不大,这就特别强调库存对其它经营、生产活动的保证,而不强调库存本身的效益。企业通过增加生产以扩大经营时,往往选择这种控制目标。
?不允许缺货
企业由于技术、工艺条件决定不允许停产,则必须以不缺货为控制目标,才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证,否则会受到巨额赔偿的惩罚时,可制定不允许缺货的控制目标。
?限定资金
企业必须在限定资金预算前提下实现供应,这就需要以此为前提进行库存的一系列控制。
?快捷
库存控制不依本身经济性来确定目标,而依大的竞争环境系统要求确定目标,这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。
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1.2 库存管理在物流中的地位及作用
库存管理在零售企业中占有重要地位，从市场营销的角度来看，库存领域具有广阔的降低成本的空间。如企业物流成本占营销成本的50%，其中的库存费用就占了大约35%左右。而在企业全部成本中物流成本占了其50%,85%。由此就可以看出，降低库存成本成为了零售企业的“第三利润源泉”。
(1)预防不确定性的、随机的需求变动。
(2)为了保持生产的连续性、稳定性。
(3)为了以经济批量订货。
(4)可以满足季节性需求、促销活动、节假日等的需求变化。
(5)客观的要求。
从生产的角度来看,持有库存还可以?节省作业交换费用。?提高人员与设备的利用率。
反过来,库存也会给企业带来不利的影响,这些影响主要包括:
(1)占用大量资金。
(2)发生库存成本。库存成本是指企业为持有库存所需花费的成本。
(3)带来其他一些管理上的问题。例如,掩盖经常性的产品或零部件的制造质量问题。当废品率和返修率很高时,一种很自然的做法就是加大生产批量和在制品、完成品库存;掩盖供应商的供应质量、交货不及时问题等。
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1.3 我国传统的库存管理及其发展趋势
1.3.1 我国传统的库存管理
传统库存管理是指对物料的进、出、存的业务管理，是各节点企业独立管理自有库存，从企业自身利益最大化的角度寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。保有一定量的自有库存能降低缺货、需求不确定性等风险，一定程度减少对外部交易商的依赖，但会出现库存成本上升、牛鞭效应、上下游企业利益对抗、合作与沟通困难等问题。传统库存管理使用的主要技术有M RP/MRPII、经济批量订货法、需求预测、订货点与ABC法等。
(1)MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划:是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。 主要用于非独立性需求(相关性需求)性质的库存控制; 制造资源计(Manufacturing Resource Planning)是以生产计划为中心，把与物料管理有关的产、供、销、财各个环节的活动有机地联系起来，形成一个整体，进行协调，使它们在生产经营管理中发挥最大的作用。其最终的目标是使生产保持连续均衡，最大限度地降低库存与资金的消耗，减少浪费，提高经济效益。
(2)经济订货批量(Economic Order Quantity，EOQ)是使订单处理和存货占用总成本达到最小的每次订货数量(按单位数计算)。订单处理成本包括使用计算机时间、订货表格、人工及新到产品的处置等费用。占用成本包括仓储、存货投资、保险费、税收、货物变质及失窃等。超市无论大小都可采用EOQ计算法(如图1.1所示)。订单处理成本随每次订货数量(按
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单位数平摊的增加而下降，因为只需较少的订单就可买到相同的全年总数)，而存货成本随每次订货数量的增加而增加，因为有更多的商品必须作为存货保管，且平均保管时间也更长，这两种成本加起来就得到总成本曲线。
图为1.1 订货量与成本之间的关系
用数学公式表示，经济订货批量为:
2DSEOQ,IC „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(1.1 )
式中:EOQ=每次订货数量(以单位计);D=年需求量(以数量计);
S=订货成本(以金额计);
I=年存货成本占单位成本的百分比;
C=商品的单位成本(以金额计)。
例如:某超市估计每年能销售15 000套电动工具。这些工具每件成本为900元。损坏、保险费、呆账及失窃等费用等于这些工具成本的10,(或每件90元)。单位订货成本为250元。经济订货批量为:
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2，15000，2507500000EOQ,,,2900.10，90090
(3)需求预测是为企业给出了其产品在未来一段时间里的需求期望水平，并为企业的计划和控制决策提供了依据。既然企业生产的目的是向社会提供产品或服务，其生产决策无疑会很大程度地受到需求预测的影响。需求预测与企业生产经营活动关系最紧密。
(4)订货点法又称订购点法，始于20世纪30年代。订货点法指的是:对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单(采购单或加工单) 来补充库存，直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。
(5)ABC分析法是1879年由意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多?巴累托提出的，又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。
传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。
我国企业普遍存在流动资金短缺，其原因是形成多年的“三角关系”，还有的就是因为企业的库存量过多，占用了过高的流动资金，据资料显示库存占用的资金占流动资金的 ,,,,,,，为了缓冲流动资金的短缺，我们必须提高企业资金的利用率，采用先进的库存管理方法，加强对库存的规划和控制从而达到降低库存量的目的。
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传统的库存管理存在着缺陷，它是利用经济订货批量来决定库存量。而经济订货批量，是利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本最低时的订货批量。该方法缺陷在于传统库存管理的假设:(1)物料需求是连续的 。而在现代企业中，企业面向市场，面向客户，生产数量是变化的，因此，对物料的需求是不均匀、不稳定的，对库存的需求是间断性发生的 ; (2)对各种物料的需求是相对独立的 。由于传统订货方法是面向单个零件，对各项物料独立地进行订货，而不是对整个最终产品，因而在生产装配时很容易会出现物料数量不匹配的状况 ;(3 ) 库存消耗以后，能够及时补充库存。在传统库存管理中，库存一旦低于订货点或消耗时，就会立即发出订货需求，以保证一定的存货维持生产。这种不依需求而定的做法没有必要，也很不合理，在需求间断的条件下，必然造成大量的库存积压 。总之，由于企业面临着经营的变化，建立于传统模型的许多假设条件的真实性会越来越差。所以，仍然采用传统的库存管理不单没有帮助企业提供可靠的数据，反而误导企业的库存管理。这意味着一种新的库存管理体系诞生的必要性。
1.3.2 库存管理的发展趋势
为了消除对库存的浪费，就得确立消除库存就是消除消费的信息，推行准时化、同步化，是个工序、个环节在生产供应的数量上和时间上做到紧密结合，实现“只在需要的时候，按需求的量，生产所需的产品”，从而消除过程中不协调或者停滞的现象，降低闲置的库存。这完美的构思，日本丰田汽车制造公司开发具体的管理方法——看板管理方式，即准是生产方式(JIT)。
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JIT是库存管理的发展趋势。JIT的运用会给企业带来许多收益，它不仅局限于对存货管理效率的提高——节省存货资金的占用，仓库空间的占用，以及与之相关的保管人员的减少等等，还包括由于流动资金的占用而减少的借款利息支出，或者企业用这笔资金进行其他投资所获得的回报，降低其机会成本，最关键的收益是实现了JIT所追。求的目标，即消除企业生产经营全过程中所有无价值增值的活动和耗费。最终结果是生产成本大幅度下降，提高劳动生产率，提高产品质量，更好更快满足顾客的需求。
建立 JIT 管理系统需要一段很长的时期，它需要企业文化和管理方式发生巨大的变革，这并不是轻易就能完成的。然而，采用 JIT 管理系统的企业将获得巨大的收益，提高市场的竞争力，获得生存。以下是建立 JIT 管理体系时应重视的几个方面:
(1)实行全面质量管理。只有在全面质量管理的作用下，才能在 JIT 系统的每个环节上把好质量关，使之尽力做到“零缺陷”，才能实现“零库存”。
(2)企业全员参与管理。为了实现不间断地提高产品质量和生产效率，企业需要建立一支经过交叉岗位训练和一专多能的职工队伍。 控制生产准备耗费和储存成本。选定信誉较好的供应商，要求他们能按时、按量及按质将材料运到，因此企业的库存可以压到最低，由此贮存成本也降低到最低水平。
(3)利用看板 (Kanban) 管理法保证生产管理过程物流畅通。看板管理是一种需求拉动型生产管理方式，与供应推动型管理方式相区别。在传
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统工业中，生产按加工顺序，批量生产，逐级发出生产指令，每一次指令只生产零件装满限量的容器，决无积压和拖延。
(4)系统的不断改善。 JIT 系统是一个需要不断改进完善的过程。理想的 JIT 系统的最高目标是“零机器调整时间”、“零缺陷”、“零库存”、“零设备故障”，因而 JIT 是一个永不停止的过程。
总而言之，JIT管理体系的运用正是企业寻求的从管理要效益，从而增强企业竞争力之路。
2 我国连锁零售业库存管理的现状
2.1 连锁零售业的含义
自20世纪90年代以来，连锁零售业一直是我国经济改革中变化最快，最具生机和活力的行业之一。连锁经营是一种商业组织模式，她是指经营同类商品或服务的若干个店铺，以一定的形式组合成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集中化管理，是复杂的商业活动简单化，以获取规模效益。连锁店是一种零售的组织形式;连锁店是一种国际流行的经营方式;连锁店不是一个店，而是标准化系列的群体店;连锁店通过
规范
编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载
化经营来取得规模效益。零售是商品流通的最终环节，是指面向个人消费者或最终消费者进行的销售活动或服务。零售业是生产者与消费者或批发商(企业)与消费者之间的中间环节。 2.2 连锁零售业经营的主要特点
与其他产业相比，连锁零售业经营具有以下几个特点:
(1)连锁企业的总部、各分店和配送中心具有地理位置上分散的特点;
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(2)连锁经营需要统一商品管理、集中配送，配送中心对各个分店销售数据和补货数据需要及时掌握，要求各分店信息传递的时效性很强;(3)连锁零售业经营的商品品种很多，对这些商品的管理，如果采用人工管理到每一个商品，其工作量是不可想象的。
连锁经营的这些特点决定了先进的管理信息系统对连锁企业是非常重要的。而这些先进的管理信息系统为连锁零售业将VMI思想应用于库存管理提供了技术条件。
2.3 零售业采用连锁经营的原因
连锁店之所以能成为世界上一种流行的零售组织形式并在零售业中占据重要位置，说明它有独特的优势，其主要表现在:
(1)事权更统一。可以统一调动资金，统一经营战略，统一管理人事、采购、计划、广告等业务，以及统一开发和运用整体性活动。
(2)经营要素的统一集中，具有更强的规模优势。资本管理的统一，集中大批量进货，统一开发稳定的供货渠道和获得折扣，已达到减少管理费用，降低经营成本，以较低价格出售商品的目的。
(3)降低经营风险。连锁网络的经营有其成功之处，并已得到验证。
(4)商店知名度高，容易得到消费者认可。由于是多出建店并采取统一的徽号标记，连锁店的名声传播区域广泛，并能增强信任感。
(5)有利于强化采购。由于总店集中从事大批量进货，可从厂商直接进货，减少中间环节，节约流通费用，因大批量进货，在与厂商谈判时具有较强的议价能力，能享受价格折扣，降低采购商品价格。
(6)可利用较多的宣传工具。由于连锁店销售量巨大。市场范围广，
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连锁店能共同利用电视、杂志、报纸等一切媒体进行统一宣传。从而降低宣传费用。
(7)能够运用现代管理手段。连锁店具有多个分散的分店，要求信息传递及时，管理指挥迅速，同单体店铺相比，更能有效运用现代化管理手段，采用电子计算机进行管理。
因此，只有通过连锁经营才能够壮大规模，实现规模经济效益，实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等。在达到同样资源配置效果的条件下，不同的经营
制度
关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载
产生不同的交易费用，连锁经营将许多单个企业之间的交易，也即市场上的交易，变为企业内的交易，从而最大限度地降低企业交易费用。连锁分店由总部统一进货降低了搜寻交易对象的信息费用，由配送中心将厂家或自己加工的产品经过整理、归类、再包装，按事先的约定配送给各个连锁分店，这实际上将批发企业的一部分职能转移到连锁企业内部，从而使单位交易费用和库存量降低。
2.4 我国连锁零售业库存管理现状
不同的类型的企业有不同类型的库存问题。2004年12月11日，按照中国加入WTO的承诺，中国零售业全面开放。零售业竞争更加激烈，特别是一些中小型连锁超市由于受管理人员整体素质的局限和库存控制的独特性影响，有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，只要不缺货，就很少有人去考虑库存周转和其他问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题(如表2.1所示)，而看的结果也往
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往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。因此，中小型连锁超市库存控制状况不容乐观，整体水平不高。
表2.1 各类企业所遇到的库存问题
企业类型 库存类型
消耗品 原材料 在制品 产成品
零售 ? ?
批发 ? ?
制造 ? ? ? ?
为消费者提供商品的零售企业所遇到的是与消耗品和成品有关的库存问题。零售企业从批发企业或者直接从生产厂得到其所经营的商品，这些商品形成了零售企业的产成品(在零售业中称为零售商品库存)。同时零售企业为了进行正常的经营活动所需耗用的消耗品则构成了消耗品的库存。对于零售企业来说，库存管理基本上属于买进卖出之类的事物。零售企业承担的库存风险可以说很广，但不深。由于零售企业的库存占用大量的资金，因此，零售企业主要强调库存周转时间和周转速度，因为加快零售商品库存的周转就可以获得更多的商业利润。
目前在许多超市的经营管理过程中存在着库存管理方面的诸多问题，严重影响了超市的库存管理实现合理化和盈利能力的提升，必须引以足够重视:
(1)商品销售相关信息反馈不及时，预测不准确，导致存货结构、周期不合理，给企业造成了大量多余的物流成本。
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(2)库存管理随意性大，多数超市的库存管理的技术水平低下，人员素质较低缺乏统一的工作标准和
岗位职责
总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责
。现在许多超市为了降低经营成本，租用的库房陈旧，设施设备简陋，而且许多作业活动由人员手工完成，这样势必造成作业成本增加，货物的损货率上升，库房管理随意性强没有分区分类管理，使得盘点和拣货等作业难度增大，增加了额外的作业费用降低了工作效率。
(3)对库存管理的认识不到位，许多超市人认为库房只是一个存货的地方，只要把多余的货物放置在一起就可以了，重视商品的销售和采购而忽视了商品存货对整体营运效果的影响。忽略和浪费了库区资源的充分利用，比如好多商品的流通加工，包装改配等活动没有在库区的空场中进行而是在卖场中进行，大大增加了经营成本。
表2.2国内零售业运作水平状况表
指标 状况 程度(%)
库存周转天数 20天以内 32.8%
21-60天 52.2%
60天以上 15.0%
品类管理 实行品类管理 53.7%
没有实行品类管理 46.3%
市场缺货情况 有缺货情况 73.1%
无缺货情况 26.9%
供应商管理库存 实行供应商管理 3%
没有实行供应商管理 97%
从上面的表格(表2.2所示)我们可以得出以下结论:
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(1)零售企业的库存周转天数有85%在60天以内，但其中60%是集中在20天以上。库存周转天数过长，导致库存占用资金过多不能流动。另外，就费用方面来说，有可能导致商品损耗和人工管理费用增加，增加库存控制成本。
(2)零售企业在品类管理的实施上比较积极，53.7%的零售商都实施了品类管理。这种方法可以有效的控制零售企业商品的库存，根据不同的商品特性采取不同的库存管理方法，有效地控制库存成本。
(3)有73.1%的零售企业都有产品缺货现象。缺货现象能够引起客户的极大流失，影响客户满意度。而对于零售企业的一些商品可得性低，可以理解为其库存控制力度不够，严重影响了经营效益。
(4)有97%的零售企业都没有实施供应商管理库存即VMI(下文中简称VMI)。VMI是一种很好的管理库存的方法，能够很好的降低库存成本。由此可见，零售企业中需要推广普及供应链管理的支撑技术，提高供货速度和准确性，降低库存水平，提高产品的可获得性。
从上面的分析，我们可以发现虽然部分零售企业采取了一定的措施控制库存成本，从整体上来讲，零售企业内部库存管理紊乱，库存控制方法不够先进合理，商品的可得性低，缺货率高，极大的影响了客户的满意度。由于零售企业和供应商之间缺乏有效的信息沟通机制，商品的库存与订单信息没有在两者之间很好的传递，导致库存水平较高。由于商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题尤其严重。因此，本文就零售企业库存控制提出问题，就零售企业在商品库存控制方面存在的问题进行分析和研究，运用自己在学校学习的专业物流知识提出了一些切实
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可行的改进措施。
3 华联超市的简介以及库存状况
3.1 华联超市简介及库存现状SWOT分析
3.1.1 华联超市简介
华联超市有限责任公司，是以经营各类家居用品、文体用品、家电、针织品、服饰类;各类休闲、饮料、烟酒等商品批发、零售业务为主，以统一形象、统一标志、统一经营、统一管理为发展方向的零售连锁经营企业。在百联集团的旗帜下，公司坚持发展中调整，调整中提升，以发展，转型，提升为工作指针，通过快速发展，积极转型，有效提升，实现预期的经济目标，为超商事业的发展作出应有贡献。竞争为目标的经营格局。该公司长期致力于国内外零售市场的开拓。在学习借鉴国内外连锁业先进经验的基础上，积极推进体制和机制创新。为了防范经营风险，华联超市从企业内部控制环境、财务会计控制系统和主要控制程序等几个方面来建立并落实企业内部的控制制度，不断提升管理水平，成功地走出了一条以“低投入、低风险、高效益、高产出”为特色的经营发展路子。
3.1.2 华联库存现状的SWOT分析
华联超市的库存现状:SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，
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O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
(1)strengths(优势):公司致力于发展特许连锁，目前已建立了覆盖上海及江、浙、皖、赣、豫、鲁、晋等8个省市场的特许经营网络，加盟店总数达350家，在国内同行业中一直处于领先地位，并走出一条低成本超高速扩张的成功之路。
优势之二是虽然华联超市明显逊于沃尔玛、家乐福、乐购等，但所开拓的中国市场中,未来十年将立足华东地区，走向全国，跻身世界舞台，参与国际竞争。同时华联超市也将关注信息化时代对商业经营模式的影响，适时推出网上交易。从有形的商品到无形的服务，华联超市将形成一个最新的媒体力量，一个廿一世纪中国连锁业的领导品牌。华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司。
(2)weaknesses(劣势):中国流通产业无论在整体竞争能力，还是在微观企业的竞争能力方面，都与发达国家有较大差距，具体体现在“财务运作能力不高、营销技术能力低以及库存控制能力弱等方面”。这是目前流通企业的通病。
(3)opportunities(机会):从经济和社会的宏观角度来看连锁业发展的前景，连锁超市业是一个朝阳产业。这几年正以每年10%以上的发展速度向前发展，其销售额占整个社会零售总额也已每年10%以上的速度增加。连锁业态的发展符合社会发展的需求，有极强的生命力。再者连锁超市正被越来越多的老百姓所接受，尤其是已经深入到一些县、市的二、三
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级市场，这就为该企业的连锁超市发展提供了一个广阔的市场空间。
(4)threats(威胁):随着我国加入WTO后，外资进入零售业各行业的禁令已全面开禁，他们可不分资金、地区，全面地进入零售业各个业态。所以目前国内外有实力的连锁超市企业，纷纷以抢占市场的姿态，以积极的态度快速地进入连锁超市这一朝阳产业。尤其是外资连锁企业，正以快速的发展步伐，进入国内一、二、三级市场，抢占市场。由此可见，连锁超市的竞争激烈程度是其他业态、行业少有的，连锁超市业之间强强联合、企业间并购之事时有发生，如华润和万佳合并例案就是个明证。因此目前公司所面临的行业竞争也是前所未有的。
3.2 库存管理问题的调研分析
3.2.1 调研的目的和意义
通过对企业人员的调研，运用科学的方法系统地搜集、记录、整理和分析有关市场的信息资料，从而了解目前企业库存管理现状和供应商管理库存的实施情况、企业在管理存在的问题。
这次的调研采用问卷调查法。它是运用统一
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
的问卷向被选取的调查对象了解情况或征询意见的调查方法。问卷调查是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。调研者要研究的问题与答案分别罗列出来，让被访者选取一个或几个答案，以邮寄方式、当面作答或者追踪访问方式填答，从而了解被访对某一现象或问题的看法和意见。
通过调查问卷设计和统计数据整理，旨在与调研对象零距离接触，更好的掌握了解目前零售业对库存管理及供应商管理库存的认识和看法，为进一步的深入研究提供依据。
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3.2.2 调研的问卷分析
本文通过问卷的形式调查华联超市管路的现状，以此来获得数据。
本问卷联合库存管理的相关研究，从是否建立供应商管理库存、对已经的实施的数量，和对供应商的了解程度不同的出发，有针对的设计问卷。
本次研究是采用走访企业的调查形式，调查的对象是企业不同部门的管理者，他们可能是企业所有者、高层管理者、中层管理者、基层管理者等人员。
3.2.3 数据的调研及分析
(1)数据收集
在调查过程中，以走访的形式派发《连锁零售业库存调查问卷》，现总共收回20份问卷。
(2)数据分析
a. 公司库存积压现象分析
根据调查，有65%的商品有库存积压的问题，如图3.1所示
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商品积压
5%
30%
65%
是否不清楚
图3.1 仓库商品积压情况
b.造成库存积压的原因分析
根据调查结果，造成积压最主要的原因是需求预测不准确，占60%;其次，是供应商与公司缺乏合作性，占25%;然后是供应商送货不及时供应商送货不及时，占10%;最后，是管理人员水平有限，占5%，如图3.2所示:
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造成库存积压的主要原因
5%10%
25%60%
需求预测不准确供应商与公司缺乏合作性
供应商送货不及时管理人员水平有限
图3.2 造成库存积压的原因
c(公司缺货现象分析
根据调研结果，公司缺货严重程度如图3.3所示。其中，认为缺货状况一般的，占20%;其次，是严重，占75%。
针对公司缺货状况，调查平均每周缺货天数如图3.4所示。其中，每周缺货5-8次的，占40%;其次，是3-5次与8次以上，各占25%，0-3次的占12%。
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缺货现象是否严重
75%80%
70%
60%
50%
40%
30%20%
20%
5%10%
0%严重一般不严重
系列1
图3.3 缺货现象分析
缺货现象的发生频率8次以上25%
40%5-8次
3-5次25%1-3次10%
0%10%20%30%40%50%
系列1
图3.4 缺货现象的发生频率
由此可知，公司缺货状况还是比较严重的，平均每周缺货次数均集中
在5-8次，还有25%是在8次以上的，所以公司应对该问题高度重视。
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3.3 华联超市库存管理存在的主要问题
3.3.1 华联超市的库存积压严重
根据调查结果，库存积压的原因之一也是销售预测的不准确，并且是主要的原因，占总比例的60%。门店销售预测数据偏高，许多订货员为了防止缺货会加大订购量，特别是节假日，为保证节假日销售不断货，就会多备货。
门店库存积压的另一原因是门店对后仓管理不善，由于后仓管理人员管理不善，导致一些滞销商品的囤积。超市对后仓和货架设计的失误，使得货架和单品数以及后仓容量不匹配，造成流程上的瓶颈;后仓容量和布局在前期缺乏仔细规划，造成货物存放无序，空间浪费;库存数据不准确，导致错误的补货提示;没有设定对商品缺货进行管理的关键绩效指标，门店员工不关心商品在架率。因此，加强对员工的培养是企业的一项重要任务。
3.3.2 华联超市的缺货率高
通过调查发现，市场有73.1%的零售企业都有产品缺货现象，缺货不仅会影响企业获利，而且会降低企业信誉度。从消费者的观点来看，不论商品的价格多吸引人、逛街购物多休闲、买东西多方便、零售商的可信度有多高，但是如果没有把商品放到货架上，消费者都不可能感到满意。货架缺货，会使消费者购物的满意度降低，会使消费者对零售店及供应商的商品品牌忠诚度降低，最重要的，货架缺货同时损失掉了二者潜在销售的机会。缺货往往牵涉到整个从运营到采购到库存管理到供应商送货的各个
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环节，对于超市和供应商来说，提升超市卖场里的缺货管理水平正变得越来越重要，你必须随时关注卖场经营的各个环节，稍有遗漏，损失惨重。对于某些商品，消费者如果不能马上得到该产品，就会很容易将其替代。例如，饮料，它是一种典型的快速消费品，它的客户忠诚度低，可替代性强，如果消费者在超市没有发现自己想要的品牌，很容易会转移其购买目标，因此，降低缺货率是企业不容忽视的问题。以下是通过对华联的调研而分析了缺货的主要原因:
(1)是销售预测不准确，所占比例为40%。也就是说库存管理策略或者说订购策略不完善。库存控制决策没有与上游(供应商、采购)、中游(配送)、下游(门店、消费者需求)联系起来，从自身的角度，以过去的销售数据和对当前市场情况进行推测的基础上，预测出所需商品的品种与数量，然后与供应商进行所需商品的谈判、采购。
(2)第二个原因配送中心的供应商送货到货率低，送货不及时归根结底还是与供应商的关系问题。目前门店依赖配送中心的商品种类越来越多，配送中心供应商到货率低的问题必然导致门店的缺货现象。不过出现这样的问题不能完全怪罪于供应商，企业内部也有责任，比如门店经常自行补货，把补货的需求放大，导致了经常性的退货现象，造成供应商的反感，降低了供应商对公司的支持力度。
(3)第三个原因是供应商与公司缺乏合作性所占比例为30%。形成这种紧张关系合同双方均有责任，合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端，这种争端又往往造成供应商停止供货。合同中有关付款、退货的条款特别容易引起争端。在相持不下的情况下，企业会威胁供应商，
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如果他们不接受自己的条款，就停止支付货款，而供应商也会在零售商付清货款以前，停止运送新的货品。
总的来说，零售商和供应商互相之间缺乏信任，是造成缺货的根本原因，特别是在促销和退货方面，使得超市的促销计划得不到供应商的全力配合，给营运造成困难:供应商不及时通知超市变更商品的包装和条码，导致收货延误和一品多码;还有就是双方没有很好地就销量预测进行协调。每一方都只是想使自己这方的利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。双方对于销售数据、销售预测甚至消费者信息均不进行交换和共享，影响了门店货品的供应，而由此导致的缺货原本是可以避免的。 3.3.3 华联超市与供应商之间的间隙
根据调查发现造成公司缺货与库存积压的主要原因就是供应商与公司缺乏合作性，可以发现公司在引进供应商时并未很好的管理控制，其应运用规范的流程进行操作(如图3.5所示):
随着零售企业之间的竞争越来越激烈，组织的协调涉及更多的利益群体。由于超市与供应商之间缺乏一定的协调与合作，相互之间的信息透明度不高，经常导致交货延迟和服务水平的下降，同时库存水平也由此而增加。虽然超市都有其各自不同的目标和绩效评价尺度，不愿意与其他部门共享资源。但不应将竞争压力转移给供应商，忽视了与供应商联手创造竞争优势。因此，超市应该在与供应企业合作，构筑有效的供应链，建立长期互利的战略伙伴关系的基础上，将两者的利益结为一体，提高商品的供应速度，努力降低缺货率，在实现最好库存经济效益时使得库存成本最低。
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制定引进
计划
货源的可靠程收集供应商资料 度、商品质量和
价格、交货时间、
交易条件 评价供应商 否
是 是否符合
确定供应商
新品引进
新品试销
否
继续合作
定期评估考核 建立档案
图3.5 供应商引进控制流程
3.3.4 华联超市库存物品陈列布局上的缺陷
根据调查显示超市现有的库存管理模式虽然有多种形式，但并未发挥其最大的效益。不同的物品，应根据其特性选择不同的库存控制策略，超市对某些不同类的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类就不能反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企
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业的，采用的信息基本上来自企业内部，所以超市不仅要加强企业内部人员的管理还要合理利用库存管理模式。
3.3.5 一些不确定的因素对库存的影响
超市经营中存在诸多的不确定因素，如:订货提前期、商品运输状况、商品的质量、保质期、到货量、季节性需求变化等。为减少不确定性对库存的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。
很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应商到超市的阶段性供应链中商品的流动时间(提前期)，造成有的商品库存增加，而有的商品库存不足的现象。抛开商品自订货至到货过程的影响，超市商品销售还受季节变化、重要节日、促销等不确定因素影响，如果在考虑库存控制时忽视这些因素的影晌，就会重复出现缺货和库存积压现象。
除了以上所述的不确定性，还包括两个主要的不确定性事供应不确定性和顾客不确定性。其中，供应的不确定性表现在订货提前期和订货量的不确定，主要原因有供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等。顾客不确定性的主要原因有需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等。但是很多零售企业并没有认真地研究和确定这种不确定性的来源以及由此带来的不良影响，错误地估算物品的流动时间和消费需求，造成有的销售商品库存增加，而有的商品库存不足的现象，从而导致了缺货与库存积压的状况。
华联也同样存在着这种通病，虽然这两个不确定性很难避免，但却不是解决不了的。对于供应的不确定性，只要企业努力和供给企业沟通，了
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解其生产与库存情况并及时将本企业的需求信息和供应企业分享，让供应企业参与到零售企业的需求预测和制定库存的计划中来，与其建立良好的合作关系，将这种不确定性降到最小;对于顾客的不确定性，只有对顾客的需求进行反馈调查了，了解其需求偏好的变动情况，从而加强对商品的需求预测，降低不确定性。
综上所述，产生问题的根本原因还是企业与供应商的关系问题和需求预测度低。所以解决这两大问题是本企业库存管理的关键。
4 华联超市库存管理改革的策略研究
4.1 加强华联库存需求预测的准确性
预测，就是人们对某一不确定的或者未知事件做出的预计与推测，从本质上来看，预测是以变化为前提的。如果没有变化，预测也就不存在了。可以说预测就是掌握变化，第一，要正确掌握变化的原因;第二，要了解变化的状态;第三，要从量的变化中找出因果关系;第四，要从变化中找出规律性的东西，并依据规律对未来进行判断。事实上，与未来实施完全一致的预测是相当少见的。尽管预测不可能百分百准确，但它仍具有不可忽视的作用。
4.1.1 需求预测的作用
需求预测的作用可归纳为两个方面:
(1)需求预测是库存管理的基础
物流系统的存储、运输等各项业务活动的计划都是以预测资料为基础制定的。因而预测资料的准确与否，直接影响到计划的可行性，进而降低
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库存持有成本;预测做的不好，也就是说预测结果偏离实际需求，如果预测远大于实际需求就会造成库存积压，如果预测远小于实际需求，就会发生无法满足顾客需求的情况，进而导致延期付货或是去顾客。
(2)需求预测是库存决策的依据，
有些管理学家认为“管理就是决策”，而决策的前提是预测。正确的决策取决于可靠的预测。只有在正确进行需求预测的基础上，才能很好地控制库存水平，在满足一些服务水平的基础上，是库存投资的收益最大化。 4.1.2 需求预测的影响因素
对物品的实际需求是市场上众多因素作用的结果。其中有些因素是企业可以影响甚至决定的，而另外一些因素则是企业无法控制的。一般地讲，某产品或服务的需求取决于该产品或服务的市场容量以及该企业所拥有的市场份额，即市场占有率。图4.1给出了影响需要的各种要素，其中，用虚线圈起来的是企业通过努力可以改变的。
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随机影响 顾客的购买行为 顾客偏好 时间 产品生命周期 商业周期
竞争者的行为
需求
广告 信用 促销 商业 产品
政策 能力 信誉 设计 质量
图4.1 需求预测的影响因素
(1)商业周期
商业周期从复苏到高涨到衰退到萧条，周而复始。处于不同的阶段，需求不同。
(2)产品生命周期
产品生命周期(PLC)是影响需求预测的重要概念。它描述了产品从产生到结束的全过程，包含导入期，成长期，成熟期和衰退期4个阶段。4个阶段对产品的需求是不同的。在导入期，顾客对产品了解得不多，销售量不会很大，但呈逐步上升趋势。到了成长期，产品需求急剧上升，一般会出现仿制品，将影响销售量上升的速度。到了成熟期，每个希望拥有某种产品的人能买到这种产品，销售量达到最高点。到了衰退期，产品销售量下降，若不进行更新换代或改进，产品销路就会越来越小。
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产品不同的生命阶段，销售量发生变化，决定了库存的变化。产品开发期也称为导入期，在市场拓展阶段，对生命所用部件的库存需求最大，而在市场成长阶段，对产品库存的需求最大，如图4.2所示
销售量
成成熟期 长
期 衰
退
期
导
入
期
o
图4.2 产品生命周期与销售量
4.1.3 需求预测时应注意的问题
1(判断在预测中的作用
预测的信息不像数学、物理信息那样是自然现象的确定的表现，而是经验、主观分析等不确定的信息或者历史数据是提供的过去的信息。同时，影响预测结果的诸因素间也不存在过去、现在和将来都起着同样作用的联系和规律。因此，判断在预测中起着十分重要的作用。
(1)判断在选择预测方法中的作用。面对一个预测问题，首先要确定采用什么样的方法:用定性方法还是定量方法,是否用由多种方法组合的混合方法,要回答这些问题，必须仔细分析预测目的、预测问题的环境以及预测者在人、财、物、信息各方面资源的情况，然后再做出判断，
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选出合适的预测方法。
(2)判断在辨别信息中的作用。不管使用什么样的预测方法，都存在着输入信息的问题。
(3)判断在取舍预测结果时的作用。单个的预测值往往是不准确的，百分之几到百分之几百的偏差都不足为奇。对于各种不同干的预测结果如何取舍，同样需要判断。
2. 预测精度与成本
在选择预测方法时，显然要在成本和精度之间权衡。应该注意的是:第一，不存在百分之百准确的预测方法，因而不要为强求预测的绝对准确而浪费过多的时间、精力。第二，就任何一个预测问题而言，存在精度比较合理的最低费用区间。
3. 预测的时间范围和更新频率
预测是基于历史，立足现在，面向未来的。不同的预测方法有不同的时间范围，因为选用预测方法时应特别留意这一点。另外，时间范围越大，预测结果越不准确。
同时，任何一种预测方法都不可能完全适用于某一预测问题，应根据实际需求不断检验预测方法。若预测值与实际值偏离过大，则应更新预测方法。
4. 稳定性与响应性
稳定性与响应性是对预测方法的两个基本要求。稳定性是指抗随机干扰、反应稳定需求的能力。响应性是指迅速反映需求变化的能力。良好的稳定性和响应性都是预测追求的目标，然而对于时间序列模型而言，这两
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个目标却是互相矛盾的。如果预测结果能及时反映实际需求的变化，它也将敏感地反映随机因素影响。若要兼顾稳定性和响应性，则应考虑除时间以外的内外因素的影响，运用其他预测方法。
4.1.4 定性预测和定量预测的方法
预测在库存管理中具有重要的作用。预测是编制计划的基础，物流系统的存储、运输等各项业务活动的计划都是以预测资料为基础制订的，因而预测资料的准确与否，直接影响到计划的可行性，进而决定企业经营的成败;预测又是决策的依据，管理就是决策，而决策的前提是预测，正确的决策取决于可靠的预测。
预测的方法有定性预测和定量预测(如表4.1所示):
表4.1 常见的预测方法
预测方法的种类 预测方法
定性预测 德尔菲法
主观概率法
交叉概率法
时间序列分析法 简单移动平均数法
加权移动平均数法
修正移动平均数法 定
量指数平滑法 预
回归分析预测技术 一元线性回归模型 测
一元非线性回归模型
多元线性回归模型
(1)德尔菲法(Delphi method)又称专家调查法，是20世纪
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40年代末期有美国兰德公司首先提出，很快就在世界上盛行起来的一种调查预测方法。
优点:简明直观，避免了专家会议的许多弊端。在专家会议上，有的专家崇拜权威，不愿发表与权威不同的意见;有的专家随大流，不愿公开发表自己的见解。德尔菲法是一种有组织的咨询，在资料不全或不多的情况下也可使用。同时也存在着缺点。例如，专家的选择没有明确的标准，预测结果的可靠性缺乏严格的科学分析，最后趋于一致的意见，仍带有随大流的倾向。
坚持三条原则:匿名性，反馈性，收敛性。选择合适的专家是做好德尔菲预测的关键环节。
(2)主观概率法是人们凭经验或预感而估算出来的概率。他与客观概率不同，客观概率是根据事件发展的客观性统计出来的一种概率。在很多情况下，人们没有办法计算事情发生的客观概率，因而只能用主观概率来描述事件案发生的概率。
特点:是一种适用性很强的统计预测方法，可以用于人类活动的各个领域。
(3)交叉概率法是对在交互影响因素作用下的事物进行预测的一种定性预测技术。
特点:能把有大量可能结果的数据，有系统地整理成易于分析的形式。
以上三种方法属于定性预测，它简单明了，不需要数学公式。定性方法运用的是主观因素，不易量化，经常使用软件信息，如人的因
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素和观点。
下面介绍一种定量预测方法，结合了华联超市2010年1-12月的大米原预测销售量与实际销售量和运用数学模型来预测的销售量(如表4.2所示)，定量预测法是根据比较完备的历史和现状统计资料，运用数学方法对资料进行科学的分析、处理，找出预测目标与其他因素的规律性联系，从而推算出未来的发展变化情况。定量方法并不意味着完全排除主观因素，相反，主观判断在定量方法中仍起着重要的作用，只不过与定性方法相比，各种主观因素所起的作用小一些罢了。它采用历史数据来估计未来的需求状况及用随机变量建立一个模型来预测。
表4.2 大米实际销售量统计与原预测销售量
原预测销售量(千
月份 实际销售量(千克)
克)
1 2240 3200
2 2190 2800
3 2260 3000
4 2140 3000
5 2310 2600
6 2310 3200
7 2570 3000
8 2340 3100
9 2380 3000
10 2520 3200
11 2540 3000
12 2510 3400
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(1)经过调查得到了黄陵店10年1-12月大米的销售量情况(如
表4.3):
(2)采用简单移动平均数法的预测模型为:
F=(D+D+D+„„+D)/n„„„„„„„„„„„„„„„„(4.1 ) tt,1t,2t,3t,n
式中:D为i时段的实际需求数，i=t-1,t-2,t-3,„„t-n; i
n为移动平均采用的时段数;
F为t时段的预测值; t
表4.3大米销售量统计与预测
移动平均数
月份 实际销售量(千克)
N=3 N=6
1 2240
2 2190
3 2260
4 2140 2230
5 2310 2197
6 2310 2237
7 2570 2254 2242
8 2340 2397 2297
9 2380 2407 2322
10 2520 2430 2342
11 2540 2414 2405
12 2510 2480 2443
取N=3及N=6，对12个月的大米销售量进行预测并将预测结果填入
表中。
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当n=3时，F=(D+D+D),3=(2240+2190+2260),3=2230 t,3t,2t,14
当n=4时，F=(D+D+D+D),4=(2240+2190+2260+2310),4=2197 5t,4t,5t,2t,1
以下以此类推。
从表中的计算可以看出，预测值同检点移动平均所选的时段数n有关。n越大、预测值越平滑，对干扰的灵敏性越低，预测值的响应性也就越小。
(3)原预测数据与运用模型后预测的数据进行比较(如表4.4所示):
表4.4 原预测与运用模型后预测数据比较
月份 实际销售量(千克) 原预测销售量(千克) 运用模型后预测的
销售量(千克)
4 2140 3000 2230
5 2310 2600 2197
6 2310 3200 2237
7 2570 3000 2254
8 2340 3100 2397
9 2380 3000 2407
10 2520 3200 2430
11 2540 3000 2414
12 2510 3400 2480
从上面的对照表中可以看出运用简单的定量预测模型可以减少库存积压，所以加强预测的准确性可以减少成本，使利润上升。
应该注意的是:在选择预测方法时应在成本和精度之间权衡，精确的预测方法在实施时的成本一般较高，但精度较高;不同的预测方法有不同
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的时间范围，时间范围越大，预测越不准确。所以应合理选择预测方法。 4.2安全库存策略
安全库存(又称保险库存)是指为了防止由于不确定因素(如突发性大量订货或供应商延期交货)影响订货需求而准备的缓冲库存，安全库存用于满足提前期需求。
安全库存对于企业满足一定的客户服务水平是重要的，在企业产品供应上起到缓冲的作用，企业往往根据自身的客户服务水平和库存成本的权衡设置安全库存水平。而在现实情况下，企业的安全库存往往起不到应有的作用，当市场销售繁荣时，根本就没有库存保证供应，缺货水平很高，而在市场萧条时，安全库存显得多余。这主要源于预测的不准确，所以安全库存的确定，也源于预测的准确性，两者是紧密联系的。
订货量
订货批量 EOQ
再订货点 Q1
安全库存
Q2 前置期 前置期
发出订货 补货到达 时间
图4.3 理想库存模式
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在理想情况下的库存模型就是在需求稳定、前置期不变的情况下发生的(如图4.3所示):
对于安全库存量的确定，必须借鉴一些预测公式和方法，建立在数学公式的基础上对安全库存进行确定。(如图4.4所示)是几种常用的安全库存量预测方法。
几ABC分析法 种
常
用定量分析法
的
安数理统计法 全
库
存边际分析法
量
预
测效用值法
方
法
图4.4 常用安全库存量的预测方法
在零售业中常用以下方法对安全库存量预测:
(1) ABC分类法
ABC分类法的基本原理是:按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额(存货价值或数量*成本)将物品分为三类(如表4.5所示)。
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表4.5 ABC分类法
A类存货 B类存货 C类存货 品种种类占总品种数的比例 约10% 约20% 约70% 价值占存货总价值的比例 约70% 约20% 约10%
将物品进行ABC分类，其目的在于根据分类结果对每类物品采取适宜的库存控制措施(如表4.6所示)
表4.6 不同类别存货的库存控制策略
库存控制策略 库存类别
A类 严密控制，每月检查一次
B类 一般控制，每三个月检查一次
C类 自由处理
(2) 定量分析法
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在考虑客户服务水平、缺货成本、库存持有成本三个影响因素情况下，根据需求情况、前置期、对安全库存量进行确定分为三种情况。
?.需求变化、前置期固定的安全库存量确定(如图4.5所示)。
需求
最高库存
平均周期库存
安全库存
T 时间 T T
图4.5 需求变动、前置期不变的库存模型
细线组成的三角形是需求和前置期都不变的情况下库存的模式，可以看到，在理想情况下，不需要用到安全库存。当需求变大，如黑线表示，周期库存提前用完，就需要启用安全库存，直到补货到达。所以确定的安全库存要能满足补货到达前的需求。此种情况下安全库存量确定公式如下。
前提需求变化情况符合正态分布，前置期固定，安全库存量计算
公式表示为:
1/2SS=ZσT„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(4.2 ) D
式中:SS—安全库存量;
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Z—一定客户服务水平下需求变动的安全系数;
σ—前置期; D
T—前置期周期大小。
?.需求不变、订货前置期变化的安全库存量确定(如图4.6所示)
需求
最高库存
平均周期库存
安全库存
T T T 时间
图4.6 需求不变、前置期变化的库存模型
细线组成的三角形是需求和前置期都不变的情况下库存的模式。当前置期变大如黑线表示，备货期增加，补货没有按期到达，则需要用到安全库存，现在就用公式确定，在补货到达前，恰好满足需求的安全库存量。此种情况下安全库存量确定公式如下:
SS=ZDσ„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(4.3 ) T
式中:SS—安全库存量;
Z—一定客户服务水平下需求变动的安全系数;
σ—前置期的标准方差; T
D—前置期内的日需求量。
?.需求和订货前置期随机变化的安全库存量确定 (如图4.7所示)
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需求
最高库存
平均库存周期
安全库存
时间 T T T
图4.7 需求和前置期变化的库存模型
细线组成的三角形是需求和前置期都不变的情况下库存的模式。当前置期变大，且需求也增大的情况下，如黑线表示，备货期增加，补货没有按期到达，且到货量也没有达到最高库存量，此时的安全库存确定就比较复杂一点，用公式表示如下，前提条件是需求和前置期是相互独立的，则需求和订货前置期都是随机变化下的安全库存量表示为:
21/22 2SS=Z(σT+Dσ)„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(4.4 ) DT
式中:SS—安全库存量;
Z—一定客户服务水平下需求变动的安全系数;
σ—前置期的标准方差; T
σ—在前置期内需求的标准差; D
D—前置期内的平均日需求量;
T—平均提前期水平(前置期)。
49
(3)概率方法
采用概率方法研究确定安全库存量的方法，在以往数据基础上，得到其期望值和标准差，在确定期望的一年不缺货时间的比例以后，根据正态分布理论可以得到安全库存值。
据统计超市一个月某种饮料的需求均值为100箱、标准差为20箱、安全库存定为20箱.
则P(?120)=P〔?(120-100)/20〕=P(X?1)=0.8413. 所以超市把安全库存定为20箱，它就能满足84.13%的时间不缺货。
?.如果要满足90%的时间不缺货，根据正态分布理论:
P(U-1.65σ?X? U+1.65σ)=0.9 需要建立1.65σ的安全库存。
?.如果要满足95%的时间不缺货，根据正态分布理论:
P(U-1.96σ?X? U+1.96σ)=0.95 需要建立1.96σ的安全库存。
?.如果要满足99%的时间不缺货，根据正态分布理论:
P(U-2.18σ?X? U+2.18σ)=0.99 最后，需要建立2.18σ的安全库存。
提高安全库存水平能满足顾客对产品的满意度，增加来自顾客的边际效益，缩短顾客的响应时间，提高了服务水平;另一方面，提高安全库存水平的同时，也增加了库存成本，所以应该要准确衡量服务水平和库存水平，选择适当的确定安全库存量的方法，预测合适的安全库存满足顾客的需要。
50
4.3供应商库存管理策略
4.3.1 供应商库存管理的含义和形式
供应商管理库存是一种很好的库存管理策略。VMI就是由供应商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去。供应链管理库存的思想打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。
众所周知，库存与服务水平总是相互矛盾的。提高顾客服务水平就需要更多的缓冲库存，以减少缺货、提高准时交货率;而降低库存水平又会增加缺货的可能性，影响服务水平。在VMI中，供应商不在根据订单交货，而是基于销售分析和需求方库存情况组织发货，二者的区别(见图4.8所示)，VMI一方面节约了需求方库存管理成本，另一方面使供应商能更好地掌握市场需求动向并根据实际的或预测的消费需求进行及时补货，因此体现了供需双方的一种合作性策略。在VMI中，供需双方共享销售和库存信息，对未来市场需求进行预测，增强了预测准确性，在安全库存基础上减小了库存和运输风险，同时也缩短了基于订单的货物供给之后时间。
51
订单模式
基于预期的订单
供应商 客户
货物送达
VMI模式
客户需求信息
供应商 客户
按需求发货
图4.8 订单模式和VMI模式比较
VMI的形式:最简单的形式是供货商定期为用户的仓库补充库存到一个预定的水平。另外一种是用户计算机系统的相关信息下载到供货商的计算机系统，通过电子交换数据交换或互联网，分析特定库存物品以便做补充决策。VMI经常基于寄销物品，这个过程中供货商已知或估计数量然后保存在以下的地点:供货商自己的仓库、专用的设施中、用户的仓库里。VMI还有一个形式是供货商把它的一个职员派到用户处实际管理库存。
4.3.2 建立供应商库存管理需要符合的条件
企业在实施供应商管理库存时，必须具备以下条件:
(1)供应商和零售商必须建立先进的信息系统
零售商通过电子数据交换(EDI)将销售点的信息传送给供应商，而供应商则通过EDI将配送信息传送给零售商。同时采用条形码技术和扫描技术来确保数据的准确性。如果供应商或者零售商中的任何一方没有建立完善的信息系统，VMI就不能实施(如图4.9所示)
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华联超市 供应商
传送库存和销售数据 接受库存和销售数据
接受初始订单进行调整和修结合库存管理策略和生产系统生成初始订单 改
接受配送计划，准备接受产品 生成正式订单
对仓储&运输配送计划进行编排优化
图4.9 VMI的数据传输
(2)供应商和零售商必须建立战略伙伴关系
双方必须发展一定的信任度。VMI的实施需要供应商掌握零售商的销售信息、库存信息等许多机密信息，零售商必须确认这些机密信息不回被竞争者所了解。而供应商也必须确认由于这种合作是零售商的店面库存减少而增加的有效空间不会使竞争者受益。
(3)企业最高管理层得支持非常重要
因为原来可能只有最高管理层才有资格了解的机密信息，现在不得不与供应商和客户共享;而且这种战略伙伴关系也可能对企业内部的权力分配产生影响，如实施“供应商管理库存”后，经常与零售商接触的不再是营销人员而是物流人员。这种权力转移可能会影响部门之间的协作和配合，因此需要企业最高管理层得参与和支持。
(4)供应商和零售商必须签订合同
53
合同中的各项条款，双方应达成一致。这些条框主要包括商品所有权的转移时间、信用条件、订货责任、绩效指标(包括财务指标和非财务指标)等。
VMI供应商的服务提出了更高的要求。供应商的服务要根据用户的需求进行调整，其中一点是供应商监控库存消耗量以确定用户需要多少库存，使库存数量充足。另外一点是供货商在用户处有一个代表监控最终用户的消耗量，安排订货，进行接货，安排存储地点。另外，服务还包括24小时随时送货、质量检验、与库存条码建立电子数据交换连接等。 4.3.3 采用供应商库存管理的效果
(1)采用VMI的好处主要有:
?.降低库存水平。这是因为，在VMI思想下，由配送中心对各连锁分店的需求进行预测，这相对各连锁分店各自进行需求预测而言，可以减少预测误差，从而在不降低顾客服务水平的情况下可以减少对安全库存的需求，也就是说，聚集效应可以降低对安全库存的需求，从而降低连锁企业的库存水平;另一方面，由配送中心根据各连锁分店的销售数据进行需求预测，可避免需求信息的扭曲，从而可降低由于需求放大效应而应保持的较高的库存水平。
?.增加销售。将需求预测和库存补充的任务交给配送中心来完成，可使各连锁分店集中精力在销售环节，努力满足消费者的需求，提高服务质量，开展各种各样的促销活动，最大程度地实现商品的销售。
?.降低存货过期的风险。因为供应商是商品的供应者，他掌握用户的库存具有很大主动性和灵活性。对存货状况了解的比较广，较深。供应
54
商可以根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化。
(2) 供应商管理库存模型在供应链管理中也起着很大的作用，VMI模式的应用，将上游组织的库存从上游组织内部转移到下游组织，使下游组织有效地降低库存，甚至实行零库存，下游组织库存成本的转移，也使上游组织在竞争的市场环境中获得市场份额，从而创造了更大的价值。在供应链体系中的VMI并不是要建立上游组织的一对一的管理模式，存储于某个下游组织内的VMI，作为上游组织和该组织的共享资源，可以辐射到周边的相关组织，因此，VMI在供应链管理中具有集成化管理和营销的功能(如图4.10所示)。
上游组织
VMI2
VMI1 VMIn
下游组织 下游组织 下游组织
图4.10 VMI模式的应用
(3)逼近零库存 供应商获取分销商和零售商的销售资料和库存量，再根据市场需求预测，补货方法和安全库存模式，可以有计划，快速
55
地对市场变化和消费者需求做出反应。VMI系统主要可以分成俩个模块，一个是需求计划模块，可以产生准确的需求预测;另外一个是配送计划模块，可以根据客户实际订单，运送方式，产生出顾客满意度高及成本低的配送。
(4)规避风险 VMI的局限性表现在供应商和零售商协作水平有限，其次是VMI对于企业间的信任要求较高;第三是VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程缺乏足够的协商，难免造成失误;最后是VMI的实施减少了库存总费用，但是VMI系统中，库存费用，运输费用和意外损失不是由用户承担，而是由供货商承担。为了控制上诉风险，VMI在应用过程中要和其他先进的库存控制方法配合使用。
整体而言，VMI和传统模式的关键区别在于，供货商有原来努力将商品推销给分销商转变为努力地帮助分销商销售，供货商，零售商和分销商共同关注如何更有效的将更多的商品卖给最终消费者。VMI 的理念是正确的，但是由于种种因素的，使其在应用的时候存在一定的风险。应用不当，VMI可能带来很多麻烦;应用合理，VMI将帮助企业消灭库存冰山。 4.4库存控制模型策略
(1)模型设计(如图4.11所示)
56
配顾A超市 供送客验收 应中POS商 心 系B超市 统 采
购
订„超市 单
电子商务计算机
物流方向 信息方向
图4.11 超市库存控制模型
(2)商品信息流模型设计
?.POS机实时将顾客购买商品的名称、数量、金额等传递到中心处理器;
?.信息中心处理器根据不同分店的库存情况对商品进行同步销售处理;
?.分店根据信息系统安全库存量提示，定期自信息系统中检核商品的库存情况;
?.分店根据库存情况和供应商反应时间，决定是否需要订货，如需订货，将订单审核后按照A、B、c报货流程，通过终端信息传递系统传递到采购配货中心:
?.采购配货中心根据各分店的需求与自有仓库进行信息比对，然后进行配货处理:
57
?.如果采购配货中心缺货，则将订单传递到供应商或厂家，厂家组织相应货物
通过物流系统送货:
?.商品到超市分店后按照检验、入库流程进行信息录入更新。
(3)供应商库存管理系统
?.供应商按照分配给自己的代码，通过终端进行所供商品在库查询;
?.根据提示决定何时补货、补货品名、数量。
(4)物流模型
?.供应商或配送中心接到订单后，按照订单组织商品;
?.供应商将组织到的商品经物流系统直接送至超市或配送中心;
?.超市接货后进行验收，验收合格后将信息录八系统，商品入库或直接进入卖场
4.5物流人才策略
在数据调查过程中，普遍的学历是专科，但库存管理归根到底还是人
的管理，即使有完备无缺的高效商品库存管理方法和ERP系统，但没有高素质、高效率的员工，其管理也将流于形式，见不到效果。执行商品补货计划、采购和关键“库管人员”尤其重要，对于这些人来讲，从控制商品库存的角度，应该具备:
(1)认同企业的文化、责任事业心强、业务精通、工作认真负责、雷厉风行。视企业利益高于一切。
(2)对卖场商品非常熟悉，对影响到货的敏感和畅销商品可能出现紧缺的情况要清楚。
58
(3) 对影响商品供货状况的市场行情要通晓，对各主要供应商的订货批量和供货周期要非常熟悉。
(4) 对所管商品要精通其参数性能。
(5) 能灵活掌握不同销售季节并据此计算最小订货批量和最小库存量。
(6)能灵活应用计算机操作查阅当时库存商品详细情况。
(7)具有真正经济管理的基础知识。
由于超市量贩库存的独特性，其商品库存主要集中于卖场内仓和卖场内货架，并没有真正意义上的“仓库”和专业库管人员，库管人员主要由卖场理货员组成，为库存管理增加了很大的难度。
5 改进华联超市库存管理的建议
5.1 建议加强需求预测的准确性
加强需求预测的准确性，用定性和定量的预测方法提高准确性，然后合理安排一个安全库存，可以防止由于不确定因素影响订货需求而准备的缓冲库存，安全库存用于满足提前期需求。
5.2 建议建立供应商库存管理
建立供应商库存管理，与供应商搞好关系。
(1)发展长期的，信赖的合作关系
(2)这种关系由明确或者口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。
(3)双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划。
59
(4)双方相互信任，共担风险，共享信息。
(5)共同开发，创造。
(6)以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。
供应链管理的关键是有能力在供应链成员之间建立可靠的、相互信任和相互支持的关系，这不仅需要对整个供应链进行优化设计，寻找相互依存和相互支持的合作伙伴，而且建立一个科学的激励机制，维持供应链的可持续发展。
5.3 建议降低配送的成本
降低配送中心的运作成本。
(1)建立能够对物流成本进行控制的会计制度。
会计制度没有跟上现代物流发展的步伐，也是物流成本控制的有效度受到影响的一个非常重要的因素。为了实现对物流成本的有效控制，建立物流成本指标体系和进行相应的会计制度是非常必要的，也就是要建立一套物流成本核算体系。这个体系的建立，能够使领导者、决策者、对物流成本一目了然、心中有数，同时为物流成本可能控制提供重要手段。
(2)消除多远的，无效的，不合理的物流活动。
消除多元的、无效的、不合理的物流活动，是超市配送中心物流成本控制的重要思路，超市在物流活动中，由于多种不确定性，往往会发生超储备问题、对流问题、迂回问题，以及多次装卸搬运和多次停顿等种种不合理的问题。一旦消除了这些不合理，不但解决了流程效率低的问题，而且可以有效的控制成本。
(3)消除可能引起的成本上升的“背反”现象。
60
背反”现象及当提高物流客户服务水平的同时往往会造成流成本上升的现象。超市配送中心有时为了能够及时满足门店的供货需求，准备了许多备货，这确实使得配送效率提高了，得到门店的一致好评，但是，配送中心管理库存的成本上升了。因此，消除“背反”现象，在投资与“收益”之间找到一个最佳点可以有效控制物流成本。
(4)提倡有利于控制物流成本的创新。
配送中心运营效率的降低，我们可以采用一些新的手段，诸如共同配送、联合运输、流通加工等都是控制物流成本的创新思路。 5.4 建议提升服务能力
提升社会化配送服务能力，增强柔性。
如果物流配送中心能够面向社会、整合供应商资源，开展诸如利用返程配送车辆的联合运输服务，不仅能够满足市场需求，还能提高物流配送中心的柔性，此外，还能摊薄物流配送中心的运营成本，这已经成为推动超市物流配送中心向社会化方向发展的内在动力。
目前，在华东甚至在中国还没有一个社会化的物流配送企业，因此，不论是在设备资源、管理资源，还是在人力资源等方面，存在资源利用率低的现象。连锁经营效益产生的一个重要途径是配送中心的统一进货和统一配送。配送中心的组织成本高低，很大程度上与连锁业的发展水平紧密相关。一方面，中国连锁业发展水平不高，配送中心的组织成本相对较高;另一方面，从现实看，由于中国连锁企业的平均规模较小，要想实现统一配送存在诸多问题。
(1)由于资金来源的限制，每个连锁企业很难建立自己的连锁配送
61
系统;
(2)小规模的连锁企业建立连锁配送系统后很难产生相应的经济效益，有可能延滞连锁经营盈亏平衡点的到来;
(3)由于各连锁企业独立配送中心的建立，在门店货运量不大的情况下，势必加大城市交通流量，造成运输能力和配送设施的浪费。 5.5 建议培训物流人才
做好人员的安排与培训:
(1)人员培训的必要性
人才是企业的血液，是企业的灵魂，人才的重要性体现在企业生产经营管理的方方面面，当然企业的配送管理方面也不例外。企业拥有再先进的硬件设备，拥有再雄厚的资金，也需要配送管理方面的专业人才来运营。
(2)人才培训的目的
?.个人的综合能力，提高员工的知识水平以及基本技能，端正员工的工作态度，继而提高个人绩效;
?.强化组织的核心能力，增强团队协作能力，企业文化的传播，以此提高组织绩效。
(3)建立绩效考评指标
绩效一般包括两方面含义:一方面是指员工的工作结果;另一方面是指影响员工工作结果的行为、表现及素质。绩效考评是指企业按一定的标准，采用科学的方法对员工的思想、品德、业务、学识、工作能力、工作态度和成绩，以及身体状况等方面进行的考核和评定。
62
6总结
本文运用SWOT模型分析及数据统计分析，用定性和定量的方法，重点研究连锁零售业-----华联超市的库存管理的现状，提出在库存管理方面存在的问题，并对其改进方案进行研究，研究的核心是对目标企业实施VMI,分析了VMI的特点、实施条件、实施效果。本文主要的研究成果和结论有:
(1)预测就是要从变化的事物中找出事物发生变化的规律，去揭示事物未来的面貌。需求预测是库存管理的基础;需求预测是库存决策的依据。
(2)库存管理的目标是防止超储和缺货，在企业现有资源约束下，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务。
(3)供应商管理库存管理系统突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
(4)超市物流人才的培养对于企业的发展有非常重要的作用。超市不仅需要熟悉物流服务组织、运输组织管理以及市场营销的专业人才，更需要计算机网络技术及物流信息开发维护的专业人才。加快超市物流人才的培养极为重要。
63
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64
Manufacturing and Operations Management, 1, 67–101.
65
附 录
1 《连锁零售业库存管理研究问卷》样本 2 《连锁零售业库存管理研究问卷》20份
66
附 录1:《连锁零售业库存管理研究问卷》样本
连锁零售业库存管理研究问卷 尊敬的领导:
您好～我们是上海工程技术大学的在校生～首先感谢您参与此次问卷调查～这是一份纯学术性问卷～旨在对库存管理现象及其对策进行一定的研究～不会泄露您及贵公司的任何隐私～敬请放心填写:您的宝贵意见对我们的研究将具有十分重要的作用。衷心感谢您的配合:
上海工程技术大学
2011年5月
恳请您在对库存管理理解基础上，结合自己的实际工作情况和感受，填答下列题项(在相应的方框中打?即可)。谢谢!
一、基本信息:
1、您的性别:?男 ?女
2、您的学历:?大专及以下 ?本科 ?硕士及以上
3、您所在部门:?销售部 ?采购部 ?仓储部 ? 配送部
3、您所任的职务:?企业所有者 ?高层管理者 ?中层管理者 ?基层管理者
二、企业相关背景资料
企业名称: ;
企业性质:?国有企业 ?民营企业 ?外商独资企业 ?中外合作经营企业
?其它，请注明
企业现有职工人数: 人;企业总资产:约 万元; 年利润状况(与去年同期相比):?上升 ?下降 ?保持原水平
三、目前贵公司在库存管理方面的情况
1在公司工作是否经常加班,
?A.是 ?B. 否 ?C.不清楚
2平均每个月您加班的天数为
?A.0-3天 ?B.3-5天 ?C.5-8天 ?D.8天以上
3仓库中是否经常有商品囤积,
?A.是 ?B. 否 ?C.不清楚
67
4您认为造成贵公司库存积压的主要原因是,
?A.需求预测不准确 ?B.供应商与公司缺乏合作性 ?C.供应商送货不及时 ?D. 管理人
员水平有限
5贵公司缺货现象是否严重,
?A.严重 ?B.一般 ?C.不严重 ?D.不清楚
6如有缺货现象平均一周内会发生几次,
?A.1-3次 ?B.3-5次 ?C.5-8次 ?D.8次以上
7您认为造成贵公司缺货的主要原因是,
?A.需求预测不准确 ?B.供应商与公司缺乏合作性 ?C.供应商送货不及时 ?D. 管理人
员水平有限
8您认为贵公司在需求预测方面是否准确,
?A.是 ?B. 否 ?C.不清楚
9贵公司在库存管理方面采用了哪些库存管理模式, (多选) ?A.订货点法 ?B. 经济批量法 ?C. ABC法 ?D. JIT
10公司对上述库存管理模式是否合理运用,
?A.是 ?B. 否 ?C.不清楚
11不合理，简要说明一下哪里不合理,
四、基于对供应商的了解情况问
12在供应链管理实践中，随着供应链企业间的长期合作伙伴关系的建立，要求企业减少合作伙伴
数量，选择优秀的供应商进行合作”，您认为这种做法在贵公司是否可行, ?A(非常可行 ?B(基本可行 ?C(不可行 ?D(不确定
13供应商总体的到货情况如何,
?A.差 ?B .一般 ?C. 良好 ?D( 非常好
14企业在选择供应商时，对供应商是否了解,
?A(很了解 ?B(一般 ?C(不了解
15不了解供应商情况下，选择的供应商会产生哪些问题,
68
?A(交货质量低 ?B(交货不及时 ?C(服务态度差 ?D(价格上“敲竹杠” ?E(其他，请注明
16企业是否会给予供应商一定的激励来提高彼此合作的积极性, ?A(是 ?B(否 ?C(不清楚
五、基于公司是否建立供应商管理库存问
供应商管理库存(VMI)就是由供应商管理在用户处的库存，或者代表用户
持有库存，当用户需货时就运送过去。
17公司是否由供货商定期为仓库补充库存到一个预定的水平, ?A.是 ?B.否 ?C(不清楚
18公司计算机系统的相关信息是否下载到供货商的计算机系统，通过电子数据交换或互联网，分
析特定库存物品以便做补充决策,
?A.是 ?B.否 ?C(不清楚
.
19公司商品是否只在需要时才获得，没有库存费用?
?A.是 ?B.否 ?C(不清楚
20司是否有供货商的职员实际管理库存，有利于及时补充库存, ?A.是 ?B.否 ?C(不清楚
21司日常所需的库存是否由供应商决定补货的数量和频率, ?A.是 ?B.否 ?C(不清楚
69
译 文
综合安全多级供应链库存管理能力的限制下生产
在石化，化工和制药行业，供应链通常由生产设施，仓库/配送中心，后勤子网和最终用户的多个阶段组成。供应各种市场和技术的不确定性通常是衡量服务水平的，也就是说，需求的供应链能满足在预定的交货时间窗口预期允许一小部分。安全库存介绍，作为对不确定性的一个重要的对冲，以提供所承诺的服务水平。虽然更高的安全库存水平保证了较高的服务水平，它确实增加了供应链的经营成本，因此这些水平必须适当优化.
产品和生产能力的限制供应链中的安全库存管理复杂性主要来自:(1)非线性性能功能有关的服务水平，预期与每个站点的安全库存控制变数的存货;(2)相互依存的不同部位的表现;(3)其中生产能力超过需求的不确定性，鉴于复杂性，安全库存在整个供应链的综合管理施加重大的计算挑战。在此研究中，我们提出了一个在其中的表现功能评价和对安全库存相关的变量，决定分为两个独立的计算框架分解方法。对于性能评定功能，离线计算采用离散事件仿真模型。一个线性规划为基础的安全库存管理模式的设计，其中安全库存控制变量和服务水平都在工厂阶段和仓库阶段作为重要决策变量。线性规划模型，非线性性能的功能，安全生产和安全库存管理能力的限制相互依存是适当的代表。
70
为了证明所提出的安全库存管理模式的有效性，切实缩小的一个聚合物供应链问题案例进行了分析。在案件的问题，供应链是由地理上分开的两个生产基地和供应10至30日最终产品销售地区3-8仓库.
1(介绍
在石化，化工和制药行业，供应链通常由生产设施，仓库/配送中心，后勤子网和最终用户的多个阶段。地球化学特征变化的不确定性事件，在转移能力的比例，引进了最新产品和退休一个成熟的产品，或新竞争者的发生，最佳的安全库存水平在每个阶段入学要求在供应链需要重新评估。因此，成本效益和灵活的安全库存管理代表了一个充满活力和竞争激烈的市场竞争优势的公司。
供应链整体绩效面对各种市场通常是衡量技术不确定性的服务水平,即预期要求供应链在一个预定义的允许可以满足交货时间窗口。安全库存引入供应链作为一种重要的不确定性规避为了给顾客提供满意的服务和承诺水平。尽管库存水平较高安全保障更高的服务的水平,它会增加供应链的运作成本,因此这些层面必须适当优化。
化工流程工业用历史的确定性线性程序(LP)和/或混合整数线性程序(MILP)生产计划与调度。在这样的流程工业生产计划与调度配方的概念下,包括镶嵌安全库存存货水平下界各种产品和/或生产基地，这下界通常被称为“目标库存水平。“安全库存水平通常定义为测量的平均库存水平最低库存记录时间间隔。短时期的库存约束目标实施，在规划和安排模型可能不同于最低库存记录时间间隔,目标库存水平和测量安全库存水平通常
71
采取不同的价值观。因此,在生产系统用这样的计划与调度模型,目标库存水平是唯一的控制变量安全库存水平。
另一方面,在不同方面的政策下基本库存水平产业,政策被广泛用于纯库存管理系统,如仓库和配送中心等。基本库存水平的等级(水平)是目标水平库存的立场,即应该经常保养。存货的定位是每笔订单的数量仍是网络库存水平而未到现场。因此,安全库存水平为纯库存系统控制的基本库存水平。
每一个生产或仓库的网站供应链显示出它的独特功能相关的服务水准和安全库存水平。安全库存的控制变量是目标库存或基本库存水平。研究评估函数在每个场地的单项产品是一种重要的问题。性能的估计纯粹是库存系统功能吸引了大量的研究。由于他们的相对简单,你可以使用简单的离散事件系统仿真模型。然而,表现功能决定了生产系统流程工业生产计划与调度决策。因此,我们提出了基于途径到Sim-Opt估计后者的性能函数类型的生产体系，给表现功能相对简单的确定了安全库存控制变量的个人网站。
然而,之间的相互依赖关系上游供应商的性能和下游用户现场决策需要综合考虑多阶段的供应链。由于性能函数非线性在自然界综合管理工作中,需通过供应链安全库存征收重要的计算挑战。
本文讨论的方法特点是估算功能、非线性行为的相互依赖性的服务水平,在不同阶段确保安全库存水平的可持续性在生产现场的方法论中，需随时捕捉到这种特殊系统。最后,我们提出一个线性规划问题模型优化布置,解决了多阶段的安全库存供应链。该模式结合了非线性性能功能、服
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务水平相互依存的供应链的不同阶段及容量约束。
性能的展示,通过一个算例的计算框架与现实问题的聚合是供应链的方法。如问题,供应链是由两个地理区域分离生产基地和3 - 8仓库,提供10种最终产品30多个国家和地区的销售地区。
2(相关的文献
自50年代以来，出现了一个作为随机库存理论研究领域知名的大型机构。经典的经济订货批量(经济订购量)模型，报童模型，最优政策，如订购和相应的库存政策，形成了在该地区的经典作品，并致力于在一个单个存货位置的确定最优订货量。这方面的一个经典之作在广泛的讨论中可以找到波特斯(2002年)和霍普和斯皮尔曼(2000)。
在此基础上经典之作,研究是一直在进行中的库存理论,分析结果延展这些条件,在经历了日常营运和设计的供应链。克拉克的作品和Scarf(1960年)和施密特和Nahmias(1985年)通常是作为起点延伸的研究显示,单库存位置基本问题是多阶段供应链优化问题。为全面回顾这项工作,读者被提到的Graves(1988)和Willems(2000)是最密切相关,在意图对我们研究,即安全库存是多阶段供应链管理在生产能力的极限。Lee和Billington(1993)提出一个分散式供应链的确定模型是基本库存水平,确保目标服务水平或服务水平在给定的可达到基本库存水平。他们的分析框架的影响考虑到上游服务水平在距离下游服务水平建模预期的补货提前期之内在各个存货地点的线性函数的服务水平和预期延迟时间的供给逆流而上。Glasserman和Tayur(1995)的形成,仿真方法(表达)无穷小摄动
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分析估算的敏感度存货成本政策参数(基本库存水平)。Ettl等人的工作 与那两种模式关注基本库存水平之间的不同,这种是相互依赖库存网站影响系统的性能。Willems(2000)模拟问题是多阶段供应链与确定性非线性优化问题,提出了一种动态规划算法来解决这个问题。
值得注意的是,在上述提及了库存系统广义包括生产函数将生产订货至交货的时间补货交货的时间在库,从而提供了一个框架,用于描述广义库存系统使用的基本库存水平的政策。然而,我们发现政策基本库存水平的基础分析框架分析的不足变成更复杂的生产系统,产生化工流程工业。确切地说,是无法提供足够政策的基本库存资源配置方面的指导产品在竞争激烈的情况下,比如发生在多种产品分享生产单位。在这种情况下,有必要运用优化模型生产计划和/或规划过程中引导容量配置、序列和数量的产量以自适应模式。
一种基于模拟方法的优点，是比较容易与他们结合实际系统的功能，复杂的数学模型为基础的方法无法捕捉。Pekny和Reklaitis(2000)提出了基于仿真的优化框架，称为SIM的光学结构，其中一个优化过程嵌入在离散事件仿真，使得优化过程是一个定期触发生成自适应控制行动离散事件仿真的好。该SIM卡的光学结构从而打开了一个机会来评估高度复杂的系统与资源约束的性能，在优化都需要参与到解决竞争环境的资源分配。一种基于模拟方法的不足，但问题在于，他们可以在需要大量的计算时间以取得显着效果。
Jung等人，决议作为对安全库存水平的需求不确定性下的单级多个生产基地的测定计算框架的一部分SIM卡的光学结构。本文是这一工作的
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延伸，以确定在“多级”供应链安全库存水平，同时在收集有关雇用了供应链绩效信息的SIM卡的光学结构。
3(问题描述和假设
制定一个问题,充分关注供应链化学过程中特点相关的行业,下列问题上下文是假定的。
3(1多阶段供应链
假定供应过程开始从多个植物的网站。因此,这些植物地点包括世界上最遥远的上游阶段的供应链。我们假设原料是不间断的,而我们所关心的是存货最终产品。在每一个工厂现场,有多个生产流水线加工单位。每个生产线有不同的生产能力和分配到一个特定的家庭的产品为基础，在他们之间转换成本和需求的数量。公司生产多种产品和产品分为几个产品族，根据他们的相似物理或化学性质，在不同的生产线的单位连接,形成发行网络。为缓冲需求不确定从仓库阶段,安全库存举行一次每个最终产品在每一个生产地点的情况，生产能力被认为是常数。当然筹建时间的生产可能会有所变动,由于道路生产工艺,我们假设引起容量限生产提前差异是可以忽略不计的，固定需求的假设验证了该假设不断生产能力。
下一个重要的元素是供应链仓库。仓库或配送中心可能形成多个阶段，如果一个产品到达仓库,我们假设产品是可得到的传递,即零点领先瞬间在仓库里。安全库存举办这些阶段处理不确定需求下仓库阶段或从终端的销售区域的阶段。
在最后阶段的供应链是外部销售区域的阶段。实际的顾客是分成几个销售区域与需求预测每种产品的基础上产生的销售地区。定义供给映射的
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网站,网站的上游供应与下游每种产品的确定是假定外部随着数量和位置的仓库和生产基地。当运输时间提供从一个站到另一个被认为是基于网络的远程在两个地点,我们假设的运输方式总是可以在任何大小的。这种假设验证了所面临的需求各供应链实体的能力足够大单位运输方式的提供。 3.2需求过程
每一种产品的需求为展览区域变异的发生,但要平稳。我们认为每种产品的日常需求从每个销售区域分布正常。标准差和平均需求的从历史可以预计需求数据。正态分布是被广泛接受的固定表达要求。可能扩展到其他需求情况。
3.3业务的供应链
我们假设了政策的基本库存订单和库存管理在仓库和配送中心等。供应链经理下达了命令,并定期检查库存水平,地方的库存位置增加基本库存水平。
工厂经理受到多期执行生产计划模型和调度模型使用滚动时域求解策略,每一个生产地点的情况。生产计划调度模型提供了输入,用来产生实际数量的批量或产品生产阶段,投产序列、启动时间、持续时间的每一批货。我们假设而产生的规划,基于数学规划模型,如LP线性规划或MILP(混合整数线性规划能产生,调度模型,使用基于数学规划技术或各种试探法。在这篇论文的报告个案研究,我们使用一个简单的调度启发了简单、清晰的重要性,介绍生产频率和降低计算时间。
在这篇文章中,我们考虑公司的问题已经设定目标:为每个客户服务水准的最终产品的发展阶段,面临外部需求和要测定安全库存的控制变量
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的目标库存水平和基本库存水平,为每件产品在每一个生产和仓库的网站,最大限度地降低预期的库存成本贯穿了整个供应链。
4(估计的表现功能
如上所述,基本库存水平政策和滚动时域求解策略经营承担纯库存系统和生产系统。分别在这项研究中,对两个仿真模型的性能进行了功能捕捉的库存系统。基本原料政策和滚动时域求解策略进行了简要介绍和计算模型,以保持绩效水平的职能,为各类型系统进行了以下分析。 4(1纯库存系统
详细的机制政策的基本库存水平是由方程式组成。(1)-(3)。
ODik = BSik?Ipik „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ (1)
IPik = Iik + Ioik „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ (2)
BOik?Iik = Ihik „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ (3)
每班生产前审阅期间的位置、库存产品。在仓库比较了它的基本库存水平，产品库存的位置是低于基本库存水平,订单总金额,贫富差距的基本库存水平和库存的位置在式。(1)从供应商上游阶段进行比较否则的话,没有交易成功。(2)库存的定位是库存水平总和的库存订单给供应商可到达的仓库,可以采取积极的还是消极的价值,因为它已经是相结合的一种测量现货库存的尺度。(3)现货库存, 仓库察到的库存水平，没有失去了需求被假定。 (1)-(3)被认为是测定前一段结束。
性能估计的功能,可以为纯库存系统,一种简单的单产品和单一位置离散事件系统仿真模型方法。该模型的建设已经足够明了,它能方便地来
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源于对文本的实例系统仿真建模和Kelton(2000)。因此,模型的细节将不会在此讨论。
4.2生产系统
滚动时域求解策略的采用已经很长时间了，流程工业生产计划与调度部署在化学/化工行业 (Reklaitis,1982)。也就是说,操作视野分为一定数量的规划期间,规划模型与之相适应的确定性需求预测,解决了目标产量,在各个时期的目标为第一或第一次作为几个周期调度模型,确定的生产要素需求生产和序列产量详细解决方案。现货库存,过期订单(工作制品中),是更新、并计划与调度循环重复和地平线上提出一个周期。这样,这个滚动时域求解模式实现自适应控制行动的生产制度,为了应对实现不确定性在过去的时期。
市民们拉拢策略是双功能的，因为它有一个近似的随机优化问题的框架和模拟资源约束的生产系统的自适应控制策略计算框架方面。作为一个近似的框架内，SIM卡的选项提供了一个不确定性下的大型决策问题，它通常被视为多阶段随机规划制定可行的计算选择。有关此方面的详细解释，我们是指读者Jung等人。在本研究中，我们利用了沉拉拢，也就是我们用它来捕捉每一个供应链生产计划的网站，并在预定的方式滚动着每个产品的性能函数的第二个方面。
如果一个生产库存系统只有一个产品，生产具有无限的生产能力，SIM卡的光学框架实际上减少对基础股票的政策，在生产应用程序上下文。在有限产能生产多种产品的生产设施导致了多种选择的需要作为产品竞争的能力有限。在SIM卡的选项，这一选择是进行了内部的离散事件仿真框
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架中的优化模型。对于规划和调度模型和框架的实施细节，读者可参考Jung等人。
5(线性规划模型进行综合安全库存
管理在这一节中,我们提出一个线性规划模型,单时期安全库存管理在多阶段供应链在生产能力为我们首先探讨了非线性行为的制约功能可以用于线性化线性规划。然后我们解决了性能建模问题之间的相互依赖上游和下游阶段。最后,给出了求解线性规划制定。
5.1线性化的非线性性能的功能
服务水平性能是基本库存水平,现货库存目标是基本库存水平。库存服务水平和目标库存现货库存是常用的线性规划模型。而表现功能相关联的库存与现货预期基本库存水平或目标库存水平是在整个范围的服务水平,与服务水平和安全库存控制变量在有限范围内是0.5-1.0服务水平。 5(2建模的相互依存的表现功能
考虑到服务水平之间的相互依赖关系的上游和下游的网站,以及它如何影响预期的现货库存在下游现场的基本库存水平和预期的现货库存的下游网站应在数量上表现上游服务水平的网站。在造型的关系,我们假定如下:
——率的变化,所需的基本库存水平维持一定服务水平阶段在下游上游服务水平和不断的改变是线性的范围内都集中上游和下游的服务水平。
——率预期的变化,现货库存维持一定遵守服务水平阶段在下游上游服务水平和不断的改变是线性的范围内都集中上游和下游的服务水平。
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6(个案研究
在这个部分中,我们介绍的个案研究的最优线性规划模型的基础上,提出了安全库存管理。如此问题是受供应链美国聚乙烯制片人。在本节中,对细节供应链的拓扑结构进行了讨论。随后的结果是线性规划解答是随着影响讨论的重要因素,例如目标服务水平仓库的货物阶段,服务水平的下界的生产基地、安排启发式算法和数量的仓库的最佳安全库存管理。 6.1拓扑供应链
矩形的供应链飞机代表了30多个国家和地区。销售地区矩形间的距离计算是基于一个假设,即所有的销售地区同样驱散对角线的长度的供应链飞机是3000英里。显示在不同的销售比例的区域化布局是该地区的需求。其中,只有三到六个仓库选择使用MILP(混合整数线性规划为基础确定仓库库位模型。模型中选择仓库的位置使用一种平衡关系仓库建设投资成本和降低运输成本,达到结果施工的仓库。
然而,仓库库位模型的细节不是在此讨论,因为他们都超出了本文的范围。我们假设,为各类型、仓库,提供每个销售区域或工厂现场提供每个仓库也是预定由仓库位置模型。
6(2结果
在本节中,解决问题的情况进行了介绍。首先,给出了结果预计现货库存(或安全库存)供应链上下界的不同而对植物的服务水平被采用。然后目标的影响服务水平在终端供应链舞台上预期现货库存进行了分析。生产调度的影响研究,终于预期的现货库存与供应链上不同数量的仓库进行了分
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析。
7(作为结束语和进一步的工作
在本研究中，我们提出了一个线性规划模型帽子确定最佳的安全库存控制变量，最大限度地减少预期手头的供应链库存，同时确保服务水平的目标客户总数。离散事件模拟被用来取得纯仓库是根据基准库存策略运作阶段的表现功能。该SIM卡的光学架构提出了基于规划和调度实践，在滚动的方式中运作。
研究了线性不等式近似解与模型职能部门非线性行为的线性规划框架。计算需要开始以这样的结构为不等式这一单独的变量。该模型地址安全应具备的能力,生产能力保持一定的安全库存水平的生产基地。在近似策略的线性规划模型,提出了代表服务水平的相互依赖性在上游和下游地点站点。
了解线性规划模型可以用于确定安全库存水平的多阶段供应链生产设备处在起步阶段的供应链。下界影响的价值或目标服务水平在不同的地点、生产频率和数量的仓库研究了该模型。基本建设的线性规划制定做依靠正态分布假设,通常应用领域包括采用固定的要求、合适的分布,如对数正态,要方便地更换简单平均所做的适合反演正态分布与之相适应的估计。延长此模型情况预期库存应付，要求将该方法的适用范围更广泛的扩大,是一个很有趣的题目为未来的研究方向。掺入了“瘦”安全制度的综合能力安全库存管理模式。未来的研究开发模型,考虑了测定(见工作服务次坟墓,2000)&Willems安全库存的测定和服务水平也会需要的产品。
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原文说明
题目:Integrated safety stock management for multi一stage supply chains under production capacity constraints 作者:June Young Junga, Gary Blau，Joseph F. Peknya, Gintaras V. Reklaitis，David Eversdyk
来源:Computers and Chemical Engineering 32 (2008) 2570-2581
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浙公网安备 33021202002483