hrbp年度工作计划

hrbp年度 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 篇一:2015年度工作总结暨2016年度工作计划 2015年度工作总结暨2016年度工作计划 目 录 第一部分 人力资源现状 ........................................................ 2 一、员工总量分析 ........................................................... 2 二、员工结构分析 ........................................................... 2 1、人员结构分布 ............................................................ 2 2、学历层次分析 ........................................... 错误～未定义书签。3 3、年龄结构分析 ............................................................ 3 4、员工性别分析 ............................................................ 3 5、部门人员分析 ............................................................ 4 三、员工异动分析 ........................................................... 4 四、年度招聘工作分析 ....................................................... 7 五、年度培训工作 ........................................................... 9 六、企业文化推行 .......................................................... 11 第二部分 2016年度人力资源部工作改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ..................................... 12 一、人力资源总体规划 ...................................................... 12 二、人力资源重点规划 ...................................................... 12 三、人力资源规划的举措 .................................................... 13 四、人力资源规划的对 比 .................................................... 13 五、人力资源规划具体实施 ...........................................(本文来自:WWw.HNboxU.com 博 旭 范文 网:hrbp年度工作计划)....... 13 (一)、招聘实施方案 ...................................................... 13 (二)、培训实施方案 ...................................................... 14 (三)、优化薪酬管理体系 .................................................. 17 (四)、完善绩效考核体系 .................................................. 18(五)、强化人力资源管理 .................................................. 18(六)、员工关系管理 ...................................................... 18(七)、本部门自身建设 .................................................... 18(八)、其他阶段性工作 .................................................... 18(九)、结束语 ............................................................ 19 2016年度人力资源规划 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性，人力资源部将在现有工作基础上，转变观念从传统行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人力资源管理过渡。2016年人力资源部将在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强人员定岗定编、推进人力资源管理信息化和人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 建设、不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 第一部分 人力资源现状 一、员工总量分析 1、人均产值分析:2015年公司销售收入9.81亿元(截止12.31)，人均产值312万元;2016年公司计划销售收入15亿元，人均产值 万元。 2、人力成本分析:2015年人均薪酬同比2014年人均薪酬上升736元(2014年人均3786元/月/人，2015年人均4522元/月/人。) 二、员工结构分析 截止2015年12月31日公司员工总人数302人。其中，管理人员:33人，占12.91%;营销人员:39人，占12.91%;营销辅助人员:43人，占14.24 %;技术人员:16人，占5.30%;生产人员:122人，占40.07%，生产配套人员:15人，占4.97%;行政人员:34人，占11.26%。 从图表分析，公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄35岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，专业方面以技术类最多，真正学企业管理却没有。 2、学历层次分析:本科及以上学历52人，大专学历78人，大专以下学历172人。 ，员工学历素质仍需提高。 3、 年龄结构分析:管理人员平均年龄36.3岁;全体员工平均年龄约在30.8岁，30岁以下员工占52%; 龄层较为合理，经验丰富及骨干人员集中在35岁左右，需加强 人才梯队建设。 4、 员工性别分析:男性员工180人，占60%;女性员工122人，占40%。 生育带来的用工风险。 5、 部门人员分析 对合理，但较之传统制造业，人员配比不够合理，主要表现为脱产文职人数过多，业务类岗位与职能类岗位的人员配置关系不合理。 三、员工异动分析 员工异动分析:主要包括员工内部调动(含晋升、降级、调动)、外派、辞职、辞退及除名。其中: 1.离职:212人;自离:53人;辞退:8人;主动辞职:151人。其中管理干部:30人;办公室人员:122人;生产人员:89人。 1.1 离职原因: 篇二:岗位描述—HRBP 篇三:HRBP未来人力资源_的发展方向【强烈推荐】 HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向 HR BP:确保业务导向 HR BP (Business Partner)通常扮演如下几个角色: ? 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 ? 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 ? 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 ? 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 ? 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HR BP人员;对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。 BP:优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从HR-BP 说起。因为刘总有多年的BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。 说到HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的HR 组织结构则另辟蹊径。其主要有三大功能:第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据 实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻:“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、 第 1 页 共 13 页 还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说:“在联想工作六年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。 三大措施保证BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终 保证公司利益的最大化。但问题是，当BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施HR-BP 的难点之一。 刘总说:“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核都划归HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有BP却不在当地办公，而是集中在上海，这些HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样BP 与HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘BP，工作两三年的也可以做，现在至少要5 年以上的HR 从 业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑HR 的价值，这样HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 在中国实施HR BP的关键成功因素: 一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么,笔者认为有如下几点: 第 2 页 共 13 页 1.发展HR BP的技能:如前所说，提供业务所需的解决方案需要HR BP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中 国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HR BP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么;这就需要系统提升HR BP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HR BP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备; 2.帮助业务主管的做好准备:HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP;因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用; 3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来:HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3,5年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HR BP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬和福利，人员编制和终端，员工培训与发展， 组织发展，委托管理，员工在指定的作业面积(S)关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。 主要职责: 1.Organization发展:监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和EW的立场，以确保在适当的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警报管理的任何偏差。 2.Staffing和终止:协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序，以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。 3.Compensation和优点:源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的C,B调查和对调查结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的C,B方案的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪金发行日期。 4.Employee培训和发展:组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他将获得 第 3 页 共 13 页 晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、 妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个磨合的过程，比如，一位Country 总经理承诺季度销量20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说:“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相 挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为何能 深入人心，这应该就是要点所在。 人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP 人才市场现状:Short supply of ‘right people’ 对策:‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚) 人才的通用基本素质 l Positive 正面 l Integrity 诚信 l Social responsibility 社会责任感 l Team work 团队工作 l Global perspective 全球化视野 人才成长来源的3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR工作的视角和定位 l 责任，贡献先于利益 第 4 页 共 13 页 l 长期发展优于短期发展 l HR与业务部门双赢 HR 工作的三个层次 l Business advisor & consultant l Change facilitator; play role of facilitator l Functional expert 战略合作伙伴要做到: l Link HR work to business challenge l The pre-request is understanding business l Building / creating capability to the company l Link leadership development to business strategy 挑战: l No one will give HR respect, HR earn it～ l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克?韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是 第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人 力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后 腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”， 在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能， 这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。见下图: 第 5 页 共 13 页