一汽轿车汽车零部件采购管理

一汽轿车汽车零部件采购管理 11 第3章一汽轿车汽车零部件采购管理现状与问题分析 3.1一汽轿车采购部组织结构 一汽轿车采购部根据采购流程中的各个环节分为国产化采购办公室、外协 技术科、生产材料采购科、一般材料采购科几个主要的职能部门。 3.1.1国产化办公室 因为一汽轿车同时生产两个品牌车型，即合作品牌Mazda和国产品牌奔腾 (Besturn)，其中涉及到大量的进口件，因此国产化工作是一汽轿车在面临越 来越大的成本压力时所必须做的一项工作。国产化的主要工作有: (1)负责会同产品、规划、技术等部门确定新车型或改进车型的零件采购 状态制定分步国产化 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 (2)负责进行定点后的国产化日常管理工作签订试制协议，负责发放有关 的零部件图纸技术 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 及CAD数据等用于试制的资料。 (3)主持召开项目会议及编写会议纪要，联系国外厂商与国内配套厂合作 等，负责样品送样及有关进度的落实协调工作。 (4)负责对配套厂的生产能力落实及经办具体减货手续(国内部分)等。 3.1.2外协采购技术科 外协采购技术科是一汽轿车外购件采购询价及新产品生产准备的主要部 门，其主要职能可以归纳成以下几方面: (1)根据一汽轿车引进新车型的项目进度和外购件的国产化率要求以及分 步国产化计划制定详细的前期采购计划。并负责相关零部件的生产准备与过程 控制，保证零部件按计划量产。 (2)根据前期采购计划的技术要求和产品部门协商提出询价供应商方案，12 并向潜在的供应商发出询价。 (3)组织一汽轿车产品部和质保部的相关人员一起对潜在供应商进行调查 和评估，选择符合一汽轿车要求的供应商。 (4)汇总考察的所有潜在供应商的数据信息，在联合采购委员会上进行汇 报，并最终确定供应商。 3.1.3生产材料采购科 在零部件确定完供应商以后，生产材料采购科根据各自负责的零部件范围 分别对零部件进行详细分析，和供应商展开谈判，尽可能寻求一个合理的价格， 生产采购的工作包括: (1)负责量产期零部件定价工作，组织推进成本控制及成本改善。 (2)为有关部门提供有关价格采购可能性和替代可能性的咨询。 (3)参与供应商的选择工作，参与对设计更改及材料代用的讨论以使产品 成本更加合理。 (4)按企业经营原则规定处理和审批有关 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 协议。 (5)负责日常供应商管理、供货比例协调、国产化搭接、期望值活动等。 3.1.4一般材料采购科 一般材料采购科主要负责非生产性材料的采购，即直接构成轿车的零部件 及材料以外的物资以及服务的采购，一汽轿车主要分为三类: (1)设备采购类，主要负责生产线、工装模具、工艺装备等的采购。 (2)备件采购类，主要负责备件类、易耗品以及办公设备、劳保用品、公 用动力和通用设备、计算机软件等采购。 (3)基建采购类，主要负责厂房建设、改造以及设备安装工程其它服务类 项目采购。 同汽车零部件采购不同，一般材料采购所采购的物品范围广,数量多,一般采购 除了负责与采购相关的商务谈判外,还要负责合同的执行和跟踪等相关工作。3.2一汽轿车的采购流程 3.2.1目前采购流程 一汽轿车股份有限公司作为大型国有企业，而且是国内首家上市的整车制 造企业，有着自己的一套完整的汽车零部件采购流程，如图3.1所示: 14 首先是产品规划部门与采购部门根据《新车型项目开发方案》、《初始产 品BOM》、《项目预算》等资料，编制采购计划，同时由采购部外协技术科组 织质保部、产品设计部进行潜在供应商推荐，并向潜在供应商进行询价，组织 招投标，进行潜在供应商筛选，根据开标结果，对潜在供应商进行考察、评审， 形成《产品开发能力报告》、《供应商综合能力评价报告》、《潜在供应商质 量能力评审报告》及《投标文件》，并将上述资料汇编后向采购委员会预备会 (各部部长)、采购委员会汇报，进行审批。 供应商确定后，进入产品的生产准备阶段，即工程设计阶段。由采购部外 协技术科负责与供应商签定意向价格协议，并向供应商发放项目启动公函，同 时由产品部设计师负责进行开发设计过程的跟踪，最终确认产品设计方案。 设计方案确定后，由采购部外协技术科负责启动生产准备，签订《生产准 备协议》，质保部需要与供应商签订《质量规划提交要求》与《质量规划认可 书》。紧接着，由采购部生产准备技术员、质保部外协件质量技术员负责跟踪 生产准备全过程及协调过程中的异常处理。 供应商的模具、工装、生产线等开发、调试完毕后，由产品部设计师对“首 件样件”进行认可，出具《首件样件检验报告》、《首件样件状态表》。然后 由质保部技术员对首批交货的准备试装的“首批样件”进行认可，输出《首批 样件认可报告》，同时与供应商签订《质量保证协议》。根据上述相关文件及 首批样件，采购部协调技术部综合技术员组织试装，分批进行10、50及300辆 份试装，试装合格的，由质保部外协质量技术员组织采购部对供应商进行两日 生产评审，出具《两日生产审核报告》，评审合格后，一致同意进行生产件批 准，下发《外协产品批量采购通知》，至此，外协产品生产准备报毕。 投产时，由采购部生产材料采购科组织外协产品生产搭接，与供应商签订 《零部件采购合同》，并对量产状态供应商成本进行确认，组织价格谈判，签 订《价格协议》。若涉及到多家供货，还需组织生产部、质保部、产品部等相 关部门进行供货比例讨论。进入批量采购阶段，生产部按计划向供应商发出要 货订单，财务部负责进行挂帐付款，采购部相关业务员根据供应商表现对供应15 商进行绩效评价。 3.2.2目前采购采购流程优势与不足 (1)目前采购流程的优势 根据上述外协零部件采购流程的分析，完整的采购流程从根本上保证了一 汽轿车在外协零部件采购方面规范有序地运行。 采购项目一旦确定后，外协零部件的价格需得到规划部、采购委员会预备 会、采购委员会的核实批准后，才能正式启动。一汽轿车在多年的发展过程中， 无论是外协汽车零部件，还是生产设备、非生产性的采购都积累了较多的财务 数据，因此相关审核人员往往能从历史相关的数据库中找到对标的内容，而且 审核单位不直接与供应商发生关系，这就从体制上对操作人员及部门构成有效 的制约，同时采购执行的是选择供应商、确定供应商、价格、付款四分开的原 则，有效防止在采购环节上腐败，从而较大地维护了公司的利益。 采购的过程中，由产品设计部、质保部、采购部联合组成功能小组进行联 合采购，每一项零部件的技术要求和技术方案都要由专业部门进行技术确认， 确认后的商务谈判则由采购部门来完成，这样既从技术上确保了零部件能够满 足研发的需要，又在此基础上对潜在供应商进行充分考察和对比，从而达到降 低采购成本的效果。 所有的采购项目，在招标、议价结束后，功能小组将综合意见进行汇编， 这些申请都要在采购委员会预备会和采购委员会进行说明，在公开的环境里， 由采购部领导汇报，公司经管会领导逐一审批，公司最高领导进行把关确保项 目后续的顺利开展。 (2)目前采购流程的不足 在确保采购流程的严密性、操作规范性的同时，也相应地出现了一些问题， 主要体现在: 采购流程持续周期长，流程烦琐，需要不同的职能部门之间往复传递多次， 每一次传递过程都要消耗一定的时间，有时某一环节就会耽搁少则几天，多则16 一个月，造成采购周期的延长。 每一个环节的确认单在各部门流转时，除了负责此业务的各部门人员外， 都必须要由部门主管领导进行签字确认，每一次的签字都需要向领导进行详细 的说明与解释，这样的流转消耗了有限的人力资源，使得采购效率不高。 采购流程设计中，专业的设计部门、质保部门以及采购部、财务部都处于 各自的利益考虑，因此在部门间出现了大量的协调工作，甚至因各部门目标不 一而致使采购无法顺利开展工作。 外协零部件没有按照不同的类别或市场可获得程度进行有效分类，在实施 采购工作时，对于一些简易零部件，本可进行借用采购或等效认可，而因这些 信息分析的不及时，导致采购工作的重复浪费，影响了公司的利益。 3.3一汽轿车零部件采购管理存在的问题分析 自2006年自主品牌奔腾B70上市以来，2009年奔腾B50投产，以及后续 的B30、B90、D003、D009等诸多的自主车型投放，虽然近几年一汽轿车凭借 着合作品牌Mazda的回报，实现了连续的盈利，但截止到2010年，一汽轿车的 自主品牌尚未实现自我收益的循环，在2011年面临更加困难的市场环境与更加 强大的其它竞争对手，如何有效降低成本成为了一汽轿车面临的最大挑战。长 期以来，一汽轿车一直在合作品牌的高回报下完成了自主品牌的创业，但随着 自主品牌的盈利能力不足导致效益大幅下降时，采购成本的控制与供应商管理 上的问题才逐渐显现出来。 3.3.1供应商选择目标与评价不统一 一汽轿车自1999年建厂时，主要生产的奥迪100及在此基础上的红旗名仕 与红旗世纪星，采用的供应商评价主要参照德国大众的VDA标准，而后又引入 了Mazda品牌，对供应商选择与评价联合Mazda公司的评价方法，制定出通用 的“FCC/Mazda联合评价组的通用制造场所评价(MSA)”，分为15大项。 到2009年，随着自主品牌逐步发展，一汽集团为满足集中管理的需求，在一些17 新项目上，由一汽集团、天津夏利、一汽轿车三方联合对潜在供应商进行评价， 而每个主体评价的方法又不一样。总之，针对不同产品，对供应商选择目标与 评价方法不统一，导致最后的结论不一，又或评价的方法借凭主观印象而影响 了最终的决策。 3.3.2采购政策不清晰 关于采购政策，首先提及的是新产品的招标范围，没有明确的界定，产品 部、质保部、采购部都有自己的供方清单，整个公司没有统一的合格供方目录， 经常导致在新项目上盲目扩大了招标范围，且新入供应商水平层次不齐，影响 了采购效率。其次，自2009年底，一汽轿车开始了核心供应商建设，但一直运 行效果不好，主要是核心供应商或同步开发供应商在新产品选择上与其它供应 商一样，没有优先政策，而导致核心供应商支援不够，新项目恶意竞争、新产 品无法顺利投产的情况出现。另外，一汽轿车的采购一直侧重的是产品采购， 而大部分零部件是由供应商开发(一汽轿车不具备自主开发能力的)，一直以 来，我们的产权意识不够，往往只重视零部件的顺利投产，而对于零部件的技 术归属则一直没有明确表示，因此，在新项目上需要借用时，往往又会增加新 的开发费用。还有一点，一汽轿车属一汽集团控股子公司，且一汽集团下属多 家零部件公司，一汽轿车在新产品确定供应商时难免会受到集团的影响，因此， 常常有体系内非集团供应商报怨“不公平”的竞争环境，从而影响了一汽轿车 与供应商的正常合作关系。 3.3.3采购流程各部门多头管理 一汽轿车在制定此采购流程时，主要考虑的是采购过程中权力分散，公开 决策。因此，在采购项目执行过程中，每一个环节涉及到各个不同部门的相关 业务人员、主管领导，导致采购流程执行不顺畅，采购效率低下。而且随着公 司的不断发展，生产规模的扩大，公司的组织结构并未跟上，造成机构庞大， 职能交叉重复，机构之间本位主义严重，以产品研发为例，就有两个涉及单位，轿车产品部与技术中心，从产品开发到生产准备、批量投产所有流程环节众多， 且相互受制，造成办事效率不高，异常反应缓慢。 3.3.4成本控制简单化 18 一汽轿车采购部一直把采购成本控制放在首要的位置，从采购部的整体战 略到采购人员的绩效考核，都与成本控制有较大的关系，采购部每年的绩效量 化指标中有85%是关于降成本的，因此，也导致了整个采购部，乃至整个公司 都把采购成本控制变成了简单的采购价格控制，而对使用成本、质量成本、服 务成本等则考虑较少，用供货价格竞争取代供应商整体实力的竞争，价格的高 低成为确定供应商的唯一依据，结果导致在一些零部件上，虽然价格很低，但 忽视了供应商质量控制能力和产品开发能力，带来了开发周期和供货周期的延 长，同时出现的质量问题所带来的后续整改方面的潜在投入以及售后服务费用 的增加等，这些都导致了综合采购成本的上升。因此，这类片面追求采购业绩， 不切实际地压低零部件价格，已多次影响了新产品开发的时间进度和威胁现在 车型的生产交货，最终给一汽轿车的实际生产带来了损失。 3.3.5供应商关系管理意识淡薄 一汽轿车自2003年引入Mazda合作后，当时几乎全部是国外零部件，在国 内进行组装，后来随着国家汽车产业政策的要求，逐步提高国产化零部件使用 的比例，因此，国产化工作随之产生，但国产化工作仅仅停留在逆向、来料加 工等单一的层面上，供应商也大多是外方指定的外资供应商，质量、价格等均 由外方控制。采购仅仅停留在买卖的关系上，并没有引入关系管理的概念，在 很多时间双方并没有长期合作及双赢合作的意向。后来，随着一汽轿车自主车 型的面世，新引入了较多的供应商，但是，在供应商管理上并没有跟上，仍停 留在原有基础上，新项目还不断通过招标引入新供应商，供应商数目不断增加， 导致原有供应商信心不足，对合作前景担忧，新供应商又会因品种单一，效益 日趋下降，合作意愿也逐步走弱，这样，新老供应商对一汽轿车的实质性的支19 持也便会越来越少。 3.3.6采购员业务素质有待提高 自2003年一汽轿车搬入新工厂，开始生产Mazda车型，轿车公司的采购部 门从一汽集团采购中心剥离，组建独立的采购部，同时将生产计划人员调整到 生产部，采购部当时只有不到20人，而目前采购部全体人员数已达到近130人， 其中增加的90%是历年新毕业的大学生。这些采购人员素质参差不齐，不少新 员工(其中部分还是文科专业)，缺乏供应商管理经验，没有相应的技术背景， 也没有汽车零部件生产加工工艺的相关知识经验，因此在相关项目的谈判中， 影响了工作效率。 同时，一汽轿车的员工有从事本专业多年的工程师，也有刚从学校招聘的 大学生和技校生，员工素质和能力的差异造成公司在人员管理、员工培养和激 励方面存在着诸多的问题，各项人力资源改革和薪酬改革也常常流于形式或一 刀切，打击了部分员工工作的积极性。 第4章一汽轿车零部件采购管理优化设计 4.1供应商选择目标与评价指标体系优化 在采购管理的发展中，评价与选择供应商是至关重要的。在大多数的采购 专家眼里，没有一种公认最好的评估和选择供应商的方法，而对于汽车成千上 万个零部件来说，每个零部件对不同车型的质量要求、成本要求、性能要求又 不一样，因此不同企业一般又会采用不同的方法。不管采用什么方法，供应商 评价与选择的总体目标，就是降低采购风险并使供应链的整体价值最大化。 根据集团公司“十二五”实现500万辆整车产销的战略规划，一汽轿车在 “十二五”要承担自主品牌100万辆的重任，在这样的大背景下，一汽轿车也 必须要建立起与之相适应的自主采购体系，对现有的供应商评价与选择体系进 行优化。 4.1.1建立与公司竞争战略相匹配的采购战略 汽车零部件种类多、要求高，没有任何一种单一的采购战略能够满足所有 的采购需求，因此建议一汽轿车将汽车零部件进行分类，识别关键的采购需求。 据此来制定适应的采购战略，建立相应的供应商评价与选择标准。 经过多年的发展，一汽轿车现有的供应商资源基本以Mazda供应商为主， 在一汽轿车后续的自主品牌建设中，因受限于自身研发能力不足、国内汽车零 部件工业发展落后等原因，一些关键零部件继续沿用了原Mazda供应商。 建议将汽车零部件件分为A、B、C三类。A类为关键零部件:四门两盖、 发动机、变速箱等;B类为重要零部件:传动系统、转向系统、空调系统、电器 系统、制动系统;C类为普通零部件:冲压件、车轮、内饰、标准件等。如表 4.1所示: 4.1.2不同零部件的评价优化 对于A类零部件，大部分主机厂均是自制方式展开。关于发动机和变速箱， 一汽轿车一直都是采用进口散件的形式然后组装完成的。一汽轿车有自己的发 动机与变速箱分厂，根据公司战略规划，后续实现发动机与变速箱的自主化也 是指日可待。 对于B类零部件，这些均属于汽车上的重点零部件，直接影响到汽车的性 能与舒适度，如传动轴、转向器、空调、制动器等，因此，建议这类零部件的 供应商选择上，要重点将开发能力放在首位，对制造水平、质量保证能力、成 本控制能力进行横向对比，同时要对中国的零部件市场做深入的调研，在每类 零部件均做好资源储备工作。根据一汽轿车现有的评价方法，在此基础上，建 立B类零部件的综合评价对比表4.2: 23 压件、塑料件及标准件的资源库，以实现钢材、塑料的集中采购、集中认可， 降低采购成本。而对于标准件，日本是全球最大的标准件制造国，其在成本上 也有较大的优势，因此建议此类产品可采取全球采购的方法。 4.2采购政策与程序优化设计 4.2.1明确采购政策 为了支撑一汽轿车百万辆产销能力的建设目标，外协零部件的采购工作尤 显重要，在一汽轿车已经量产的自主品牌车型中，已经发生过多次外资企业不 支持自主品牌车型、漫天要价的事例，部分产品选择了较低端的供应商，无法 在车型SOP时完成生产准备工作等等。因此，为了较好的完成自主品牌的战略 建设，必须要建立明确的采购政策。 (1)确立零部件采购认定标准、评价体系及产品认可制度 采购部门应会同产品部、质保部、规划部、生产部等尽快建立认定标准， 制定供应商评价体系及产品认可标准，并向现有供应商和潜在供应商进行公告。 对于通过评价、审核的供应商，向供应商颁发证书，收入供应商目录，为一汽 轿车后续零部件选择供应商提供操作依据。此目录还应实行动态管理，建立备 选与淘汰机制，不断更新合格供应商目录。 (2)建立核心供应商优先采购、同步开发优惠采购 一汽轿车在确定的零部件采购项目审批过程中，应优先安排核心供应商的 采购，核心供应商是一汽轿车发展壮大的基石，它们大多数与一汽轿车建立了 “唇亡齿寒”的合作关系，因此，在新产品已有备选核心供应商情况下，应优 先考虑核心供应商采购。 目前在汽车行业，因市场竞争激烈、产品生产周期大大缩短，是否具备同 步开发的能力，已成为判断一家企业综合实力的重要标准。所以在选择新的零 部件供应商时，对于具有同步开发能力的供应商，要根据零部件的科技含量和 市场竞争程度等因素外，可以高于其它同类不具有同步开发能力供应商的价格24 采购。但在具体设计优惠幅度的时候，一定要明确一个价格幅度的可接受范围， 这不但能够增强采购时的可操作性，而且可以防止一些以“同步开发”为名而 提高价格的随意性。 (3)零部件采购应注重购买技术与产品并重 外协产品零部件的采购实际上也是对供应商的技术采购，是指对当时尚未 存在，但可能在新车型SOP之前研发出来的零部件或控制系统发出采购的行为。 目前，以德国大众、日本丰田为代表的一线整车制造商都比较重视技术采购， 对研发成功的产品的知识产权及一系列的标准文件均有较明确的规定。为此， 一汽轿车的外协零部件采购也应吸取经验教训，不能仅仅停留在采购零部件本 身的实物上，而忽略对先进技术或核心技术的采购控制。通过对先进技术或核 心技术的附属采购，引进、消化吸收再创新，可以变成我们的自主创新技术， 而且可以在新车型研发上，采用平台战略技术，减少对外协供应商的依赖程度， 从而使一汽轿车掌握采购的主动权。所以，在我们的外协零部件的采购中，在 注重零部件采购的工作中，也应注重购买技术与产品并重，应该细分市场，针 对不同的项目采取不同的采购模式与方法，真正形成技术、货物、服务和工程 并重的科学采购体制。 (4)建立更为特殊的零部件采购制度 任何一家企业的外协件采购过程都是一项复杂的工作，对于一汽轿车来说 针对一些特殊的情况出现，更应该建立完善的特殊采购制度。 首先，关于标准件、冲压件、注塑件等简单工艺零部件的采购，建议进行 集中采购制度，尽可能利用现有资源进行询价、招标，不主张发展多家供应商， 不利于形成规模优势，且随着这类非核心零件类供应商数量的增加，会增加一 汽轿车的管理成本。 其次，一汽轿车自成立以来，发展的时间并不长，自主研发的时间更短， 只是借着这几年中国汽车行业爆发式的增长，才有今天的规模。其自身在一些 关键零部件的采购上往往处于被动地位，如发动机、变速箱、ESP等，这些技术 大多为一些世界知名企业所控制。在这些零部件的采购上，开发能力将决定最终的采购决策， 因此，在这些卖方市场的零部件采购上，势必成本也会高。 最后，一汽轿车系一汽集团直接控股，而一汽集团下属有多家合资或独资 零部件企业。在外协零部件的采购过程中，如何平衡集团内外供应商的关系， 形成良好的竞争环境与合作关系，对一汽轿车供应体系建设是尤其重要的。因 此，对集团内供应商扶持、实施优先采购制度，需要对市场环境、其它资源配 置情况、供应商合作意愿等多方面综合考虑，同时需要一汽轿车管理层进行多 方协调后而形成一种特殊的采购制度，并用以指导外协零部件的采购工作。 4.2.2采购流程优化设计 业务流程是指为了达到特定业务成果目标而组成的一系列有逻辑相关性的 跨越时间和空间业务活动的有序的集合。流程优化包括两个层面上的涵义，一 是流程重组，另一个是流程改进。流程重组是对企业业务流程进行根本性的再 思考和彻底性的再设计。流程改进强调渐进式改变，在现有流程基础上进行改 进，建立新的流程。 一汽轿车目前的采购流程设置中主要包括近30项工作内容，可以将这30 项工作分为以下几个阶段:?采购项目审核流程;?生产准备过程;?减货及 批量采购;?批量供货管理。 本文将重点从流程改进层面进行优化设计: (1)优化采购项目审核流程 根据现有采购流程，产品部、质保部、采购部在联合考察、评价供应商并 询价结束后，需要做产品开发能力、体系建设能力、成本控制能力三个方面的 评价，先后向项目主查、采购委员会预备会(部长级)、采购委员会(经管会) 汇报，经采购委员会审核后，才能正式确定项目启动，进入生产准备阶段。以 单一流程来说，整个前期流程需要3个月左右的时间，试想，目前世界先进汽 车制造企业开发一款新车型的周期已缩短到近10个月，而我们花在确定供应商 的时间上就大约有3个月，如何与世界一流企业进行竞争, 因此，一汽轿车必须优化现有采购项目供应商确定审核流程。一汽轿车应 26 该针对不同的零部件，制定出与之相适应的高效的采购流程。 以一类普通的零部件为例，其主要特点是，本身价值不高，市场上也容易 获得，如标准件、冲压件、注塑件等，这类物料往往种类繁多，产品本身的复 杂性的供应商风险都比较低，能够占到企业全部采购种类的一半以上。因此， 对于这类零部件的采购，重点应致力于管理成本最小化。在采购决策流程上， 建议由采购部门进行主导比较适宜，由采购部门致力于这类物料采购流程的标 准化、程序化管理，尽量简化采购流程，以达到降低管理复杂性，实现管理成 本最小化。 (2)优化采购生产准备过程 外协产品的生产准备过程从“产品技术会谈”开始，到“零件投产通知” 结束，整个生产准备过程涉及生产部、质保部、产品部、采购部、财务部、供 应商等多部门、多人员，在现有流程中，采购部一直都很被动，总是在其它部 门完成任务之后或出现异常之后，采购部才会采取相应的行动，虽然采购部拥 有着关于供应商能力的信息和知识等，但很多时候仍处于“救火队员”的角色。 因此，建议采购部必须在生产准备工作中扮演重要角色，为产品生产准备建立 无障碍的跨职能小组。 在生产准备期间，小组的工作方式使采购部能够推测出产品开发项目中的 每个阶段的工作内容及所需要的时间，公司各部门及供应商之间能够直接交流， 这样做的目的就是让小组成员及时了解每个阶段所发生的重大事件，并能够发 现当该项目落后于整个车型项目主计划进度时，能及时采取有效措施，防止“临 时采购”、“工程监察”等等意外情况的出现。 上述工作方式的运行，让各部门均较早联合起来参与到项目工作中，并且 让供应商参加到采购小组，能有效建立相关部门、相关人员之间的信任关系， 有效地实现信息共享，提高生产准备的工作效率。 (3)加强协调优化国产化及认可过程 一汽轿车在自主品牌奔腾上市之前，在产品开发和质量认可上较多地依靠 外方合作伙伴日本马自达。即新产品的开发认可实验、国产化的质量认可试验27 都需要把标准件寄到日本去做实验，由日本马自达出具质量认可与产品认可报 告。这样的情况，一是产品认可费用高，二是产品开发和国产化的周期较长， 往往达到6到18个月，大大影响了投产时间进度。 近年来，这一模式在竞争日益激烈的中国轿车市场遇到了强有力的挑战， 由于国内同类厂商在汽车产品开发和零部件样件认可上有着一定的灵活性，往 往能在较短的时间内推出产品，并迅速实现国产化，有效地降低了成本，并且 抢占了市场份额。而一汽轿车的Mazda产品却往往显得对市场反应速度较慢， 这才有了在中国汽车市场出现井喷增长时，Mazda品牌并没有相适应的市场增长 表现，相反市场份额却在逐步下降。 随着新车型推出的频率加快，国产化的周期越来越短，因此对国产化进程 的要求也越来越高。在零件国产化过程中要协调好和外资的关系，共同适应中 国市场文化及技术条件，从而为加快国产化认可创造条件。 因此，建议对目前一汽轿车国产化产品开发及样件认可作相应调整，参照 国内其它合资企业的做法，在产品开发和国产化样件认可工作上，分为三类。 对于第一类，零部件供应商只要达到了质量标准，一汽轿车有权对其进行质量 认可;对于第二类零部件，一汽轿车可对供应商进行质量标准检验并把检验结 果的数据传送到日本或相关第三方，由日本Mazda或第三方进行批准。对于第 三类零部件，属于技术专有类零部件或国内不具备有效试验手段的产品，则是 必须将样件送到日本或其它第三方进行试验认可。而关于一、二、三类零部件 认可权力的获得，一方面需要提高自身的能力，另外也需要在新产品导入或国 产化计划中采取积极的谈判策略，提高产品认可的地位。在供应商尤其是战略 供应商的实验室认证工作上一汽轿车应该采取更加积极主动的态度，依托一汽 集团的研发平台，利用国内一流的技术开发中心和大量先进的试验设备进行产 品研发，加强与外方在产品认可上的合作，这也将有助于我们缩短与世界先进 水平的差距。28 4.3加强采购成本管理 随着国内轿车市场的竞争愈发激烈，而且产品的差异化程度越来越小，各 大整车厂纷纷通过降价来保证市场份额，整车降价的压力直接增加了主机厂采 购部门的成本压力。然而，自2009年以来，汽车最主要的几种原材料价格，钢 材上涨约50%，铜上涨约62%，橡胶上涨约100%铅、铝、PP等原料均有超过 30%的涨幅，同时全国各地的劳动力成本也在持续上涨，而且企业经营的其它各 项费用均在上涨，均造成了零部件价格居高不下，汽车整车厂的利润空间被严 重压缩。在汽车价格下降和原材料价格上涨而导致整车成本攀升的双重压力下， 如何合理地控制零部件采购成本，是当前汽车企业采购部门面临的一个重要难 题。 一汽轿车采购部一直以来也是把“成本控制”作为一项重要的工作，但因 为前期与Mazda合作，大多数重要供应商均为日系原配，在前期的成本控制工 作基本没有，所有的成本控制均体现量产后，主要的工作方式是量产后进行现 地现物分析成本，采购中只注重谈判、比价、压价，最终实现成本降低的目标。 这样的工作思路均属于后期的成本控制，工作难度大、进展慢，且常常受制于 供应商。 因此，针对目前一汽轿车成本控制的现状，建议从下述三个方面优化一汽 轿车外协零部件的成本控制。 4.3.1优化目标成本建设 目标成本的管理方法最早源自于日本丰田，是一种在进入生产阶段前降低 成本与利润管理的综合性经营 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。近两年，一汽轿车在一些新车型的开 发上借鉴其经验，导入了目标成本法，但是并没有取得预期的效果。 (1)以市场为导向设定目标成本 一般的汽车企业是每4年推出一款全新的车型(当然现在大多数企业是多 个项目在并行运作的)，在新车型上市前3年，一般就开始进行目标成本规划。每一个新车型，以产品主查为中心，对产品计划进行规划，编制新车型开发提 案。开发提案包括车型的基本参数、目标售价及预计销量等，开发提案经公司 经管会及相关产品规划委员会核准承认后，即进入目标成本的制定阶段。 公司主要是参考长期的利润率目标，根据市场调研结果制定目标售价，减 去预期收益的利润，即得到目标成本。然后将成本规划目标进一步细分给负责 开发的、由各部门人员参与的功能小组，如车身小组、底盘组等。目标成本的 设定并不是由总的目标成本进行按比例划分而得的，而应该由采购部组织功能 小组，根据以往的经验及市场情况，与成本制定部门反复讨论后才能确定。 (2)设计阶段实现目标成本 在汽车业内流传着这样一句话“产品的成本80%是设计出来的”。的确如 此，在设计阶段决定了产品的结构、功能、材料、工艺等因素，进入量产阶段， 优化成本的项目仅限于生产效率的提高、工艺改进、物流优化等项目，因此在 设计阶段进行成本控制是一项非常重要的工作。目标成本与估计成本之间的差 距，也是需要通过设计活动来进行控制的。 在设计阶段，建议成立跨部门的合作团队，利用价值工程寻求最佳的产品 设计组合，这个团队的成员包括来自设计、采购、质保、规划等多个部门的人 员以及供应商的团队，这个团队是一个多职能的功能小组，在整个设计阶段， 共用协作，为实现目标成本共同努力，展开各项成本规划活动。 成本规划活动的目标分解到各设计部门的各个零部件之后，产品部的各设 计小组就可以开始对产品的功能进行分析，做出设计方案，设计出产品原型。 结合最初的产品结构原型，把目标总成本分解到各个产品的部件上。先分析各 部件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足功能的基础上，运用价值工程 的方法降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求，则可以转入正式的设 计阶段，否则就需要进行重新调整，寻求可解决的方案。在进入设计阶段后， 仍需要不断进行成本分析，寻找可降低成本的空间，直到进入试生产阶段，只 有在实际成本达到目标成本的前提下，才能进入到最后的生产。 30 (3)量产阶段通过持续改善等方法优化成本 对于部分产品，为了保证车型的顺利投产，这些少量的产品在设计阶段并 没有达到目标成本，在产品的路线清单项中属于红灯项。因此在进入正式量产 阶段的3个月内，公司规划将检查车型的目标成本达成情况，进行成本绩效的 评价，确认责任归属，以评价各功能小组的绩效成果。进入量产阶段，成本管 理的工作转向成本控制和持续改善，这一阶段是以成本核算为主要工作，通过 对量产状态时供应商实际消耗的企业资源进行量化的核算，按材料费、外协件、 加工费(人工、折旧、动能等)、管理费、物流、工装模具等各项费用加总， 为最终的产品定价提供决策依据。同时这些数据的收集、整理也可作为制定新 产品的目标成本的依据和推动标准成本建设的基础。 对于那些无法达成目标成本的，则是在量产阶段需要重点关注的项目，功 能部门需要根据实际的产品功能表现及生产状态对成本改善提出建设性建议 (如材料优化、工艺改进等)，为达到目标成本努力。 4.3.2发挥平台降成本作用 每一家汽车企业在开发一款新车时，大多数是基于公司现有的技术平台上 完成，如一汽轿车的奔腾B50、B70产品均是基于Mazda 6平台，一汽大众的宝 来、速腾均是基于原有的捷达平台开发的，如果要全新开发一台新车，预测将 会耗资数十亿人民币，这对于资金并不充裕的国内汽车企业来说，显然是不现 实的。因此建议一汽轿车必须利用现有一汽集团的整体资源(一汽大众、一汽 丰田等多家合资企业，国内领先的技术中心，几乎涵盖国内所有零部件的供应 商配套资源)，在新车型的研发上着重发挥平台降成本作用，一则是有利于开 发成本的降低，二是能大大缩短产品开发周期，同时借用现有平台件，在质量 上也能得到有效保障。 (1)推动新车型借用平台建设 近年来，一汽轿车的自主研发水平及研发成果一直为业内所诟病，红旗品 牌的持续低迷表现也一直困扰着一汽集团。汽车研发从宏观上来说分为几个主31 要部分:车身设计、动力总成部分、底盘部分、电气部分、内饰设计，其中车 身设计、电气部分、内饰部分这三大看得见的部分在国内外均已实现同步或相 差不大，而动力总成作为汽车的心脏，一直是一汽集团花大力气研发的重点， 我想，在不久的将来一汽自主的汽车心脏定会有所突破。本文想说的就是汽车 底盘部分，是目前国内外汽车行业借用最多的部分，甚至达到了抄袭的地步， 如比亚迪的F3、吉利的帝豪借用丰田的花冠。 因此，在目前国内新车推出速度越来越快的市场上，一汽轿车可以通过合 作获得其它品牌的平台，然后在此基础上进行优化设计，开发新车型，则可以 有效地降低成本及缩短开发周期。 (2)发挥借用件降成本作用 一汽轿车目前在这一项工作上已经展开，并且取得了不错的效果，奔腾B50、 B70的很多零部件均是借用原Mazda 6的零件，降低了产品的开发成本和供货的 质量风险，同时因为产量的提高，也实现供货价格的降低。 但是，目前一汽轿车借用件的工作上同样存在着问题。第一则是成本最优 的问题，如标准件，一汽轿车在自主品牌推出后，标准件基本上采取借用的方 式，然后在国内生产。其实日本作为全球最大的标准件生产基地，其凭借着产 量大(单一品种月产量在百万件以上)，单件成本极低，进口到国内后有些价 格比国内价格还低，因此这些标准件的国产化工作则值得商榷，条件允许的情 况下可直接从国外进口。 同样，一汽轿车在自主品牌借用一些功能件成功后，如转向泵、转向机、 压缩机等，在国内均找到了替代资源，并且实验成功后，在自主品牌车型上实 现了批量，而且价格均实现至少30%的降低，但却很少能在Mazda品牌上装车， 导致Mazda车型成本居高不下。因此，必须启动解决类似问题的方案，让借用 件在更广的范围内发挥作用，体现成本达成的实际绩效。 4.3.3推动标准成本建设 在会计管理中，标准成本通常是指在正常生产条件下制造产品产有的成本32 额。标准成本的建设在西方工业企业中已得到广泛的应用，因汽车零部件的生 产是大批量的，是一项重复性很强的工作，因此标准成本方法的应用对我们外 协零部件的采购价格判断必会起到很重要的支撑作用。 对于一汽轿车，目前标准成本的计算方法主要是依据现有的成本进行推测。 如把零部件前一个定价周期进的基准水平，即原材料市场价格、工资水平、加 工费率进行汇总分析，找出数据间的关系，运用平均费用或回归方法将数据间 关系进行量化表示出来，用以判断现有零部件的定价决策及成本改善工作。自 2010年提出标准成本建设以来，一汽轿车采购部已先后完成了冲压件标准成本 模型建设、注塑件标准成本模型建设，同时关于三元催化贵金属市场波动模型、 橡胶成本对零件成本模型、蓄电池成本模型均正在建设中，这些标准成本的建 设工作有效地为价格决策提供支撑，同时还培训了采购人员的成本意识与成本 判断水平。 4.4整合供应商与加强关系管理 纵观全球汽车市场，世界著名的汽车企业都非常重视与供应商的长期合作 关系，并且都形成了自己独特的供应商管理特点，供应商的兴衰对于主机厂的 发展起着关键性的作用。首先，几乎所有的汽车制造企业都把自己的命运与供 应商联系在一起，当我们与供应商签订采购合同时，都是希望能够与供应商维 持长期的合作关系。其次，每一台车的成本的80%都是从外部供应商处获得的。 因此，组织起优秀的、合适的供应商体系，是汽车整车企业实现持续发展的基 础，做好供应商管理工作，也是搞好采购所必须具备的基础工作。 本文将结合一汽轿车供应商管理现状及个人工作总结，从“供应商整合管 理”及“关系管理”两个方面展开论述，为一汽轿车的供应商管理提供参考。 4.4.1供应商整合管理 一汽轿车自1997年成立以来，从最早的年产1万台车到目前年产近40万 辆，供应商数量也从起初的几十家到目前的近400家，涵盖民营、国企、合资、独资等各类公司，支撑着轿车公司的发展。近年来，一汽轿车又逐渐开展起“二 级供应商延伸”活动，主要是对一级供应商的分供方进行成本、质量、交货方 面的审核与管理，这样一来，作为采购部的采购工作者，涉及到的供应商数量 将达到上千家，极大地分散了我们管理精力和工作效率。因此，我将从下面三 个方面论述供应商整合管理的思路。 (1)系统供货能力建设 汽车行业系统供货指的是，供应商直接参与一汽轿车的生产线的管理，从 零部件和生产材料的生产、运输开始，一直到整车 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 下线，参与到汽车生产 的全过程中的各个环节，并保证汽车达到规定的质量标准。 “系统供货”流行的时间不长，但发展迅速，克莱斯勒汽车公司的各大汽 车厂几乎100%实行了系统供货，欧洲的菲亚特汽车公司60%实行了各级系统供 货;德国大众的mosel工厂和大众公司在巴西、阿根廷和斯洛伐克的工厂均由 BASF实行了系统供货。 最完善的系统供货方式是由单一供应商全承包，这样的话对第一级供应商 要求较高，要求该供应商有能力从事并处理研发、生产、协调等各类问题，如 一汽轿车目前的座椅供应商江森，直接实现了座椅总成系统的供货，座椅皮革、 座垫靠背的发泡、电控部分均由江森自己控制，由一汽轿车负责对其整体质量、 交期、成本的控制。当然还有一类系统供货的代表如车轮总成供应商，车轮总 成主要由车轮轮毂、轮胎、平衡块组成，总成供应商往往不具备上述的控制实 力，则由一汽轿车负责轮毂、轮胎供应商的开发，在总成供应商处装配完成后 再系统供货给一汽轿车。 实行系统供货可以使一汽轿车与供应商之间建立一种更有效、更低成本和 更好产品质量的新型伙伴关系，一汽轿车才刚刚在系统供货的道路上启动，但 在整车厂内仍保留着大量的分装线，因此，一汽轿车在仍可在系统供货的建设 上大有可为。实行系统供货可体现下述优点: ?有利于提高产品质量 实行系统供货后，一汽轿车会要求供应商组织相关人员参与到一汽轿车汽 34 车生产的相关环节中去，这样由于供应商对其所提供的零部件和材料的有关性 能有更深的了解，同时供应商在具体产品方面丰富的经验，也会协助主机厂对 零部件和材料进行专业化的管理，这样能更有利于产品工艺的优化和产品质量 的提高，也时也有利于促进一汽轿车与供应商之间在质量方面的沟通。 ?可有效降低成本 实行系统供货后，一级总成供应商直接参与生产线的管理，单件消耗及不 良返工的高低与供应商的利益是息息相关的，他们对零部件和材料消耗的控制 必然会十分严格，会在优化工艺消耗、降低返工率、提高管理水平方面花大力 气，从而降低整车成本的目的。同时，实现系统供货后汽车厂只需和一个一级 供应商打交道，与二级供应商的谈判管理和协调工作将由一级供应商负责，一 汽轿车可以减少采购、质量、研发、库存等相应的工作量，节省了人力与物力 成本。 ?有助于JIT供货实现 由于一汽轿车目前与供应商结算方式是下线结算，即我用多少就结算多少。 因此实现系统供货后，各种零部件或原材料均由供应商直接送往生产线工位， 一汽轿车计划员只需要负责向供应商提供准确的生产计划，供应商会在现场利 用生产计算机系统对现场物料进行最优化的管理，根据一汽轿车生产计划来拉 动自身的生产，实现补充式供货。这样可以充分保证生产需要，并尽量做到了 库存量最小，也降低了一汽轿车的资金占用，实现了一定程度上的“零库存”。 (2)一二级供应商重合度 近两年来，因成本和质量的原因，一汽轿车对供应商的管理逐步延伸到二 级供应商，甚至三级供应商。 先以成本改善的案例来说明，以某一家空调供应商为例，其自身的主要优 势在产品开发上，空调的供货价格700元左右，主要部件有壳体、暖风芯体、 电机、膨胀阀、泡沫密封条等，这些部件全由外协二级分供方提供，合计外协 件成本达到570元左右，占总成供货价格的81.4%，该空调供应商自身的费用占 不到20%。而且其本身所掌握供应商资源比较少，加上采购人员自身业务水平有限，自身规模不大，在价格谈判上没有优势。成本控制显得犹为困难。经过 一汽轿车采购人员进行二级供应商延伸活动，对部分二级供应商进行成本审核， 并向其推荐一汽轿车体系内一级供应商，这样就实现了资源共享，同时也有助 于一汽轿车对整个供应资源有效控制。 在质量控制上，Mazda 6转向器是由Mazda日本原供应商供货，但在前期开 发中，在转向器中的拉杆分供方选择上，因为拉杆供应商与总成供应商并没有 合作意向，最终选择了上海伦福德作为转向器的拉杆供应商，但在后来的售后 市场反馈中，拉杆出现异响等质量问题。经过一汽轿车分析，并与拉杆供应商 进行沟通，因该拉杆供应商也是一汽轿车的拉杆供应商且是核心供应商，最终 协助拉杆供应商与总成供应商建立合作关系。可有效控制质量风险且实现一二 级供应商重合。 经过分析，一汽轿车外协件成本中，其中二级分供方的成本达到近57%， 这部分成本普遍控制力度不够，且二级延伸管理成本高。如果实现大部分产品 一二级供应商重合，可体现下述几点的优势:1、管理范围缩小、管理难度降低; 2、一级供应商形成规模优势，成本得到降低;3、有利于核心资源、基地型资 源的建设。4、有利于产品开发、生准、质量及成本控制。如下图4.1与图4.2: 务传递的一个核心环节，同时也是企业减少成本、增加利润的关键。 加强供应商关系管理，旨在建立和维持长久、紧密的业务关系，并通过对 双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品 成本，实现双赢。 针对一汽轿车目前所发展的阶段及供应商的特点，并从公司战略需求的角 度出发，公司与供应商的关系大致可分为战略关系和一般关系两种。而如果依 据产品特点、供应商能力与合作意愿等要素进一步辨别，可细分为5种关系类 别:战略合作关系、战略协作关系、紧密合作关系、一般合作关系、一次性合 作关系。然后对每种关系特点综合考虑，可形成以下的供应商关系管理表4.4: 38 面谈等，现有“电子网络采购平台”也仅用于供应商结算的验收入库单确认， 因此经常会出现一些信息不对称、信息传递错误、信息传递不及时等事件，由 此带来的经济损失案例屡次发生。 一汽轿车应该制定与供应商实现信息共享的机制，不仅指一汽轿车企业内 部的生产、库存信息共享，更重要的是和部分特定关联供应商之间的共享产品 开发、计划、市场波动等信息，基于上述完善信息共享的机制，一汽轿车的供 应商便能及时地掌握整个供应链及市场的情况，因此，市场销售的风险和不确 定性将大大降低，在此基础上，供应商就能够根据一汽轿车的供求信息，及时 调整自身的生产计划及生产需求，减少库存积压或缺货的发生。同时，信息共 享后，一汽轿车与供应商相互之间关于技术、质量等问题的及时反馈，也有利 于供应商及时改进产品方面的缺陷，提高产品质量，有效地降低整条供应链的 成本。 一汽轿车建立信息共享的方法有: ?利用现有的“电子采购平台:ASCM系统”，建立共享数据信息库，定 期上传、更新一汽轿车生产、销售、库存信息，并对这些信息进行分类，形成 不断发展的动态数据数据库传达给各相关供应商。 ?建立信息网络互动平台，利用Internet等技术构建共享的信息平台，实现 信息共享的互动平台，实现与供应商进行信息的双向交流。 ?定期举办(每季度或每半年)一次商业合作评论会议，这样的活动是与 供应商(或关键供应商)之间分享机密的战略信息的主要渠道，这样的活动必 须在严格的保密协议下进行。这种由相关企业高层管理人员参加的活动主要是 对未来市场动态、产品开发、产品战略、供应商绩效(目标、现状、改善计划) 等问题做出探讨。 ?建立信息安全机制，一汽轿车应根据各供应商与一汽轿车合作的密切程 度及重要性设置不同的供应商权限，这样既和各供应商加强了信息互动和交流， 又控制了共享信息传播的渠道，避免重要信息的泄露对一汽轿车的经营带来风 险。39 最后，要实现信息共享还必须进行信息集成，而信息集成决不是简单的信 息的堆积和叠加，而是基于信息技术的对计划共享的资源的一种再优化，信息 集成不仅仅只针对一汽轿车内部原有的系统(如ERP、ASCM等)一体化，更 包括对供应商链上的供应商进行集成，从供应链的整体考虑进行的一种整体规 划是实现信息共享的最终目标。 (2)提高供应商培育和支援效率 汽车零部件企业的发展都是伴随着汽车工业的发展而发展的，只有一汽轿 车的发展才能使供应商得到发展，同样，供应商的发展也会促使一汽轿车的发 展。目前一汽轿车体系内有部分世界著名的零部件企业，如博世、江森、电装 等，这此企业无论从规模、研发、生产制造，还是企业根基、人员素质等，都 远强于一汽轿车，但对一汽轿车体系内大多数供应商来说，都是伴随着中国汽 车工业的发展而发展的，它们同一汽轿车一样，都在探索着市场的道路前进。 因此，为了确保一汽轿车与供应商的共同发展，对供应商培育和支援工作， 优化供应商水平，也必然成为供应商管理的一项重要工作内容。一汽轿车应该 在维持与现有著名供应商的关系的基础上，并向其学习、借鉴先进的产品开发、 生产制造方面的经验，达到“为我所用”，并逐步推广到其它供应商中，组织 技术、质量、管理等相关人员进行重点培育和支援，提升自身的核心能力，赢 得竞争优势。 一汽轿车在供应商培育与支援方面，应重点做好以下几个方面: ?扶持供应商提升设计和制造过程的质量保证能力:主动与供应商沟通， 让供应商精确掌握我们的要求;对供应商的APQP(先期产品品质规划和管理计 划)和PPAP(生产零部件批准程序)过程进行监督和指导，给予供应商需要的 技术支持;与供应商共同改进零部件的质量问题;与供应商共同完善其采购过 程、制造过程的质量控制手段和方法;帮助供应商完善物流过程中的标识管理 和不合格品(特别是让步接收件和返工件)控制等。 ?扶持提升供应商成本控制能力:与供应商进行采购资源共享，帮助供应 商开发更廉价的采购渠道;给予供应商尽可能充足的生产周期，采购量尽可能40 稳定;与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在 制品、成品的库存量;帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅 料、耗材的消耗等 ?完善供应商计划管理:督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手 段，确保供应商收到订单，并能够将订单转化为各部门的工作任务;跟踪供应 商的订单执行情况(如物料采购进度、生产进度、交付进度)进行即时监控; 为供应商提供员工培训，使供应商能持续的提高。 (3)建立有效的供应商激励体制 一汽轿车体系内现有供应商共有近500家，如此庞大数量的供应商，在生 产规模、供应的零部件种类、数量及供应商技术水平、管理水平、人员素质等 方面均有较大的差异。因此一汽轿车应该针对现有体系内的供应商特点及未来 发展的需求，科学地量化供应商绩效评价指标，实施有效的激励政策。 ?量化供应商评价系统 在现有供应商年度评定表格的基础上，如果有可能则按月或按季度进行评 定，至年终进行汇总，同时对比分析变化趋势。而对于具体评定指标进行量化、 细化。如在质量能力的指标上，不再局限于PPM值的表现，同时需要参照第三 方对其进行的年度评价，以此来衡量企业的运作是否规范;在成本表现指标方 面，还应细化到主动节约成本能力的表现;对于交货的表现，除了对日常交货 的准时化程度进行评价，还应增加到货数量、库存控制、累计断货时间及由此 而带来的财务损失统计，将这些表现体现在评价指标中;在客户报怨方面，这 一部分目前是最被忽视的，因此建议组织各部门与供应商业务接口的相关人员， 定期做好记录，从质量服务、售后服务、服务响应时间、服务人员素质等多方 面综合评价。最后根据上述几项指标对一汽轿车的重要性分别赋以权重，进行 系统计算，形成综合评价分值。 ?加强与供应商绩效表现方面的沟通 目前一汽轿车对供应商的评价仅仅止内部流程，相关业务人员评价完，交 由主管领导审核签字完，到每年的年末作为评选优秀供应商、特殊贡献供应商等的依据，然后进行存档，具体到供应商问询为什么被表扬或批评，这一年的 合作还有哪些具体的方面需要改进，则无法得知。因此建议一汽轿车应该将绩 效评价结果适度向供应商公开，这样可以加强一汽轿车与供应商之间的信息交 流，供应商在得到一汽轿车的绩效评价结果的本身，也有利于其按照一汽轿车 的质量、成本、物流等方面的标准进行改善达到或接近一汽轿车的目标要求， 同时，绩效评价结果的公示也是对评价操作过程的一种监督，有利于为供应商 创造一个较为透明和公正的竞争环境。 ?建立有效的激励政策 进行有效的绩效评价后，对于一直绩效评价较高的供应商，在各方面均支 持一汽车的发展，对于这样的供应商，在激励方面因不仅仅局限于年终的表彰 上，建议适当地将部分供应商发展为长期的合作伙伴，在新的产品及新项目上 进行优先考虑，或在付款政策的支持上略有倾斜。而对于那些一直表现不好或 不稳定的供应商，进行数次整改仍无进展的供应商，应在新产品或新项目的决 策中，给予这类供应商要慎重考虑，在可能的情况下逐步减少其份额。 (4)核心供应商伙伴关系建立 众所周知，一台汽车是由上万个零部件组装而成的，供应商所提供的原材 料数量和质量将直接影响产品的数量和质量，所提供的资源价格将会直接影响 到产品成本、价格和利润，因此供应商对企业的长远发展起着决定性作用。 合作伙伴关系，又称为双赢关系，最先在日本企业中采用。当时，由于多 年对内部生产力的改善使企业降低内部成本的潜力已经枯竭，于是企业将注意 力转向外部的成本降低途径，企业与供应商的关系开始发生战略性的变化，双 方互相视对方为合作伙伴，在互信的基础上遇到问题互相沟通，一起分析原因， 共同分担成本，共享利润，共同保证和提高质量，形成一种长期互惠的“双赢” 关系。日本汽车产业在世界范围内的巨大成功正是得益于这种“双赢”的供应 商关系模式，促使其成功地实施JIT和精益制造，从而在全球汽车业中获得了丰 厚的回报。 经过多年的发展事实也表明，在今天技术密集、市场竞争日趋激烈的汽车 行业，一汽轿车的发展也迫切需要这种伙伴式的供应商来支持一汽轿车的发展。 核心供应商伙伴关系的建设，建议重点参照下述几个方面展开工作: ?供应商所供货零部件的重要性及配套所占份额。选择核心供应商应优先 考虑该零部件属于重要零部件，产品开发、生产制造等在市场不易获得，其次 该供应商应与一汽轿车合作多年，在一汽轿车的同类供应商中供货占较大份额 (或用年供货金额进行横向对比)。 ?以绩效表现作为核心供应商依据。供应商绩效评估是供应商货期表现的 重要依据，进行核心供应商建设也是对绩效表现优秀的供应商的一种有效的激 励政策。 ?关于核心供应商伙伴关系收益情况。核心供应商伙伴关系的建立，对供 应商而言，供应商在新项目的选择上享有优先权，供应关系更加稳定、长久， 供应总额也比较大，从而带来了规模经济，还可促使供应商能够集中精力在生 产、研发上。对一汽轿车而言，管理供应商时更为方便，降低了管理成本和交 易成本。另外，充分的知识、技术共享既促进了双方的沟通，增强了信任，还 对双方都有极大的经济价值。供应商较早地参与零部件、甚至整车的开发，能 使供应商的能力有很大的提高;一汽轿车不必要设计整车的每个零部件而只需 专注于核心部件和整车布局、外观设计即可，减少了研发成本、时间。因此要 在核心供应商确定后，定期跟踪其对供应成本的贡献表现。 ?引入循环竞争退出机制。核心供应商伙伴关系建立了一汽轿车与供应商 相互信任的关系，同时充分利用供应商的能力，有时买方甚至可以对供应商的 零部件不进行检查就直接使用，因此容易形成对供应商的过分依赖，甚至造成 企业核心竞争优势的丧失，而且在这种模式下供应商也会一定程度地缺乏竞争 压力，从而有可能缺乏不断创新的动力。因此，建议在核心供应商的建设中， 建立循环竞争退出机制，主机厂可以清楚地掌握核心供应商的业绩，对于业绩 不佳的供应商，帮助其改进，同时做好替代资源的开发工作，在供应商出现问 题或业绩不佳时引入新的核心供应商伙伴，促使原核心供应商保持其持续的竞 争力，非核心供应商提高质量、成本、交期等服务水平，推动进一步的合作。