麦当劳的特许经营

麦当劳的特许经营 摘要 经济全球化是当今世界经济发展的重要趋势，企业的国际化经营顺势而生，我国企业如何进入国际市场，进行跨国经营，谋求更好的发展。麦当劳的跨国经营值得我们学习和借鉴。 关键词:跨国经营 麦当劳 特许经营 前言 进入21世纪以来，经济全球化进程加快，并呈现明显的特点，即经济生产的全球化、消费市场的全球化、体制的趋同或一体化。经济全球化从根源上说是生产力和国际分工的高度发展，要求进一步跨越民族和国家疆界的产物。经济全球化是当代世界经济的重要特征之一，也是世界经济发展的重要趋势。这是一场深刻的革命，任何国家也无法回避，唯一的办法是积极地适应和参与经济全球化，在历史大潮中接受检验。 与此同时，经济的全球化加速了企业的全球化，跨国公司蓬勃发展。加入WTO后，我国经济的发展必将以世界经济为背景，参与国际分工，扩大对外经济、贸易和金融活动的规模和领域。我国企业的经营必将以国际市场为其活动场所，参与到激烈的国际竞争中。而我国企业跨国经营还处于初级阶段，真正进入国际市场的企业并不多。本文以世界餐饮行业的巨头麦当劳公司为例，讲述麦当劳的特许经营，为我企业进入国际市场提出建议。 一、公司概况 McDonald's Plaza麦当劳餐厅(McDonald's Corporation)是世界上规模最大的快餐连锁集团之一，由麦当劳兄弟和雷•克罗克在50年代的美国开创，以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，其食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美等的特点使其迅速发展到遍布在全世界六大洲百余个国家。 从1955年创办人雷?克罗克在美国伊利诺伊州的德斯普兰斯开设第一家麦当劳餐厅至今，麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌已拥有超过32000家快餐厅， 拥有418,000名雇员，每天为6000万顾客提供分布在全球121个国家和地区， 最佳用餐体验，已成为全球快餐连锁领域的冠军。麦当劳的黄金双拱门也已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。 2004年初，由国际著名品牌研究机构推出的2003年世界最有影响力品牌100强中，麦当劳名列第二位。而在餐饮行业中麦当劳是公认的世界第一品牌～ 二、麦当劳在中国 1990年，麦当劳来到中国，在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅;1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业;1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业;1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业。数年间，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆四个直辖市，以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了1000余家餐厅，并预计2013年餐厅数量达到2000家。麦当劳在中国的餐饮业市场占有重要地位。 三、麦当劳的特许经营 所谓特许经营，是指特许人和受许人之间有契约关系，特许人提供品牌、经 营诀窍和培训，受许人的经营是在由特许人所有和控制的一个共同标记、经营模式之下进行的，并且受许人从自己的资源中对其业务进行投资。 特许经营不仅是麦当劳进行跨国经营的进入模式，也是它的经营模式。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅以后，连锁店得到迅速的发展，成为一个成功的特许组织，开始了它在全球的扩张，现在全球有三万多家分支店，大约每隔15小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。 (一)麦当劳的特许经营 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 概述 麦当劳每个分店的建立，麦当劳总部都要亲自派员选择地址，组织安排店铺的建筑、设备、安装和店面装潢。这样可以把一个统一的麦当劳形象和经营理念呈现于世人面前，同时这也是一种自然而然的广告宣传。 麦当劳对特许费的管理:受许人至少要拥有自有资金10万~17.5万美元。一旦与公司签订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，必须先付首期特许费4.5万美元。此后，每月交一笔特许权费和房产租金，前者约为月销售额的4%，后者约为8.5%。这样可以最大限度的降低财务风险。 麦当劳对特许合同契约管理:特许合同的期限为20年。公司对受许人负有以下责任:在公司的汉堡大学培训员工;管理咨询;负责广告宣传;公共关系和财务咨询;提供人员培训所需的各种资料、教具和设备;向特许分店供货时提供优惠。这样可以保证麦当劳特许经营制度得到稳定的贯彻，同时达到标准化管理的目的。 麦当劳内部货物的分销不是直接向特许店提供餐具、食品、原料，而是与专业供应商签订合同，再由它们向各个麦当劳分店送货。这样做符合社会化分工的要求，同时，麦当劳可以从日常琐碎的进、销、存货物的管理中解脱出来而把更多的精力用于企业发展战略的决策上。 麦当劳为了达到高度一致的标准化，规定所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。并对加盟者的提出了很高的要求，加盟者至少需具备五个条件:一是具备企业家的精神和强烈的成功欲望;二是有较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能;三是愿意参加培训项目，培训 项目需要全力以赴，并可能需要一年或一年以上的时间才能完成;四是具备相应的财务资格;五是需要具备在麦当劳工作10年以上的经历。因为如果加盟商的素质未达到要求，任何一个加盟店经营失败都会影响到企业的整体形象。 在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及向加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。麦当劳坚持互利互惠的原则，以公平、互惠的精神订立特许经营合同，在处理总部与分店关系上非常成功。首先，麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担;其次，麦当劳总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店;最后，麦当劳总部不通过向连锁店出售设备及产品来牟取暴利。麦当劳的诚意换来了加盟者的忠诚。加盟者各显神通，营销良策层出不穷，进一步提升了麦当劳的品牌价值。如 “麦当劳叔叔”就是一个加盟者与广告公司创造出来的，总公司启用并加以推广;“联合广告基金会”模式也是由加盟者创立、被总公司采用的。加盟者对总公司的合理建议，促进了麦当劳公司的改革，从而增强了“麦当劳”品牌市场竞争力，麦当劳公司也获得了更大的发展。 (二)麦当劳特许经营的特点 麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以自豪的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。 1、明确的经营理念与 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化管理 对于一般的制造商来说只要中央控制作业，大部分都可以控制产品的品质，制造出符合标准的产品来。但是，快餐作业却大为不同，产品要在不同的地方由不同的工人完成，然后交给顾客，这样，要控制产品的品质就变得非常困难。早在20世纪50年代，麦当劳就采取了一套中心管制办法，制定出一套作业程序，使所有的加盟者照此办理，这就是著名的以“QSCV原则”为核心的统一经营系统: Q代表质量，质优味美、营养全面;S代表服务，快速敏捷、热情周到;C代表清洁，店堂清洁卫生、环境宜人;V代表价值，物有所值，价格合理、优质方便。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，创造了一个又一个的辉煌。 质量(Quality)。麦当劳对顾客的承诺是“永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品”。为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有麦当劳食品在送到顾客手中之前，都必须符合一系列周密的品质保证。麦当劳的食品达到了标准化，做到了无论国内还是国外，所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都达到总店统一规定的标准，制作工艺也必须完全一样。 例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:牛肉饼从生产加工至出售到顾客手中必须经过40多道的严格的质量检查，要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，不能含有内脏等下水，脂肪含量也不得超过19%;牛肉绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米，厚为5.65毫米，重47.32克的肉饼。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖份的含量，并使用可以调温的炸锅来炸不同含水量的马铃薯;炸好后立即卖给顾客;若7分钟内未售出就将其报废。 麦当劳还规定了各种操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”。麦当劳不断研究切面包的技术，因为切割时面包的厚度和温度都会影响成品的品质。无论在世界上哪个地方购买麦当劳的汉堡包，面包底部的厚度都是相同的。 成品的要求近于苛刻:汉堡超过10分钟未卖出就要扔掉。为了让做肉饼的牛肉脂肪含量不超过15%，麦当劳采用了脂肪试验机进行检验。 麦当劳采用自动配料机来取代人工将芥末和番茄酱涂在肉饼上。随着科学技术的发展，麦当劳将逐步消除那些由于人为因素不可能达到而带来的不一致的问题。 服务(Service)。快捷是麦当劳首要的服务标准，规定要在50秒钟以内制作出一块牛肉饼、一盒炸薯条和一杯饮料。在顾客点完所要食品后，服务员要在1分种内将食品送到顾客手中。顾客排队等候的时间不得超过2分钟。 微笑是麦当劳的特色，所有侍应生都谦恭有礼，面露微笑，活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意，得到友善、周到的服务。 餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐时得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布的问题。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。 在美国，为了在高速公路四通八达的情况下，满足大批出门的旅客有休息和吃饭场所的需要，麦当劳公司在高速公路两旁和郊区开设了许多分店，并在距离店铺不远的地方装上通话器，上面标着醒目的食品名称和价格，使外出游玩和办事的乘客经过时，只需要打开车窗，向通话器报上所需的食品，车开到店侧小窗口，就能一手交钱，一手拿货，并可马上驱车赶路。为了让乘客携带方便，不使食品在车上倾倒或溢出来，他们事先把准备卖给乘客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋里，并将塑料刀、叉、匙、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给乘客。在饮料杯盖上，预先划好十字口，以方便顾客插入吸管。 清洁(Cleanness)。走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳对员工的行为规范中明文规定:员工每日穿着麦当劳制服必须保持清洁;头发必须光洁;男士头发不可长过衣领及耳部，每天必须剃须，以保持良好的仪态;女士只可淡淡化妆，不可浓妆艳抹，上班要带发网;个人每天须洗澡，防止体臭，保持口腔、双手及指甲清洁;员工不得在工作时间吸烟。违者轻则警告或停工，重则开除。 麦当劳还规定:餐馆内不许出售香烟和报纸，器具全部都是不锈钢的;顾客一走便要清理桌面，凡是丢落在地上的纸片，要马上捡起来。玻璃要每天擦，保持干净透明;停车场要每天冲水，保持湿润整洁;垃圾桶每天刷洗，不留隔夜污渍;全店所有的不锈钢器具必须每隔一天擦洗一遍;天花板每星期必须打扫一次。 员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，然后用烘干机将手烘干。如果接触了头发、衣服等东西就要重新洗手消毒。各个岗位的员工要不停地做清洁工作。所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒，地板要刷洗干净。餐厅门前也要保持清洁。连厕所都规定了卫生标准。麦当劳认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。 价值(Value)。麦当劳强调“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。 所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。现代社会逐渐形成高品质化的需求水准，而且消费者喜好也趋于多样化。如果企业只提供一种模式的商品，消费者很快就会失去新鲜感。麦当劳强调要附加新价值。麦当劳的食品讲究味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐的同时得到精神文化的享受，这是无形的价值。麦当劳的魅力在于:你花的每一分钱都是值得的。 为了使“QSCV原则”得到贯彻，麦当劳针对每一项工作细节，反复、认真地观察研究，并写出了各种详细的营运手册。麦当劳认为，快餐连锁店只有标准统一，并且持之以恒地贯彻落实才能取得成功，统一是连锁业的灵魂。基于这个指导思想，麦当劳提出的口号是“无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异”。雷•克罗克制定出了第一部《麦当劳营运训练手册》。手册中详细说明麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序、步骤和方法。最早的营运手册只有15页，不久变成了38页，后经再度修改，手册又扩张至75页，当时在内部已经是广为流传和使用了。以后在总结经验和吸取最新管理成果的基础上，公司每年都要对营运手册进行修改和完善。40多年来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。麦当劳再也不是一个简单的餐厅，而变成了一个有着精确生产流程的加工厂。 2、严格的检查监督制度 麦当劳成功的重要原因就是在营运上严格进行控制和监督，执著地、不妥协地执行自己订下的标准。麦当劳有三种检查制度:一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是在选定的分店每年进行一次的抽查。麦当劳总部有一批专职的、每日忙于奔赴各地去督察、评价加盟店工作的营运顾问。目前,在美国营运顾问大约有300名。这些人需要每人每年走访18家连锁店4次;每一次都要完成一项27页、多达500个项目的考察报告。 对每个分店的一年一次的检查一般由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。 麦当劳还非常详细地规定了如何检查店里的清洁、食品的品质、烹煮时间与温度、顾客等候时间等。连锁店的管理者与员工实行面对面交流与走动式管理，及时了解情况，现场解决问题。 麦当劳创业初期，曾一度出现部门的经理官僚主义突出的问题，雷•克罗克出“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉。大家悟出了他一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有,、,、,三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。分店经理每3个月对员工的表现作一次检查，以作为晋级，加薪的根据。麦当劳每月要召开员工座谈会，充分听取员工意见，并评选最佳职工，邀请其家属来餐厅参观、就餐。每年举行岗位明星大赛，并到其它城市参赛。 3、以人为本的培训机制 麦当劳“以人为本”的企业文化集中体现在对员工的培训上。麦当劳高度重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。麦当劳的培训采用在职培训与脱产培训相结合。 脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1983年，汉堡大学校园在芝加哥建成，投资4000万美元。7间教室可以容纳下750名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音、记分，而且还有20种语言的同声传译系统，可供外国学员使用。在这所大学里，28名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修。汉堡大学的许多课程如今都被美国教育当局承认，并已能培养商业管理学硕士(MBA)，学分被许多大学以及研究所正式承认。校方负责训练、审核“麦当劳”和加盟店的经理，并负责进行有关“S、Q、C”基本原则的培训。学校的学生人数平均每班25-30人，每年上课16-20周。汉堡大学提供三种课程的培训，一种是基本操作讲座课程(BOC)，目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理作业与资料管理和利润管理等;另一种是高级操作讲习课程(AOC)，主要用于培训高层管理人员，其内容包括“QSCV原则”的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等;第三种是最新推出的“高级训练顾问课程”(ATCC)。 麦当劳要求经理人员须懂人际关系学，善于接待顾客，接受过汉堡大学的专门训练，并获得“汉堡包学”的学士学位。每年会有来自72个国家的200名任职2—5年的麦当劳经理来这里接受为期两周的培训。一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数10万元的投资和接受超过450小时的训练。 麦当劳现拥有7所汉堡大学，即除美国芝加哥汉堡大学外，又在澳大利亚悉尼、德国慕尼黑、英国伦敦、日本东京、巴西圣保罗和中国香港开办了汉堡大学。学员都以能被送到美国汉堡大学这个大本营里接受培训为骄傲。香港汉堡大学是为促进及配合麦当劳在中国内地、香港、台湾及澳门地区的发展而于近年成立的。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。2002年，北京麦当劳餐厅选派60名副店长一级的管理人员到香港的汉堡大学学习。 麦当劳规定新招的员工必须进行为期10天的训练后才能担任店员。新员工进入公司，要接受岗位培训，包括看岗位标准操作录像带，进行有专人辅导的操作练习等。麦当劳员工分为服务员、接待员、员工组长，这些人都是“按小时计酬”的员工，流动性相对较大，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练,除了传递全球一致的产品与服务以外，更重要的是使麦当劳的员工能够持续不断的学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。如果员工能力足够大，员工永远有升迁的机会。这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。 麦当劳不同于其他餐饮公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生和中学毕业后进修的人组成。麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，主要由大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司未来的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。在麦当劳取得成功的人，都有一个共同的特点，都是脚踏实地从头做起。在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能 得到的好机会:真正成为一个中小型企业的管理者，管理100来人。麦当劳在努力教会他们如何当老板。麦当劳公司实行一种快速晋升的制度:一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。 4、联合广告基金制度 设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3,一4,。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。 在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则，即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经 以租赁为主的房地产经营策略。 5、以租赁为主的房地产经营策略 麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司(为 实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以便它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60,的房地产权属于麦当劳总部，另40,是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的l,3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90,。 四、麦当劳带给我们的启示 1、我国的特许经营企业规模小、知名度低，而特许经营赖以生存的法宝就是良好的品牌声誉和成功的经营技术。我国特许经营企业创建时间偏短, 据资料统计, 超过2/ 3 的企业从成立到实施特许经营的准备时间不足三年。在这样的情况下经营管理水平、服务质量、人员素质等都有待提高, 企业的形象意识和质量管理意识都比较薄弱, 品牌的宣传推广力度不够。 政府要加强对特许经营合理引导。政府要从政策上给予企业必要的支持,制定全国和地区性连锁发展战略, 进行规模和总量控制, 确定重点发展领域, 逐步推广带动其他行业发展。中国已基本具备发展特许经营的条件, 但各行业特许经营水平参差不齐, 各地经济条件差异较大, 要发展特许经营, 必须先选择重点领域与重点地区发展, 然后再推广到其他领域和其他地区。 2、目前国内特许经营的期限都较短, 69 %的企业期限是3 年-5年, 特许经营的平均期限仅为4 年, 远远低于英美国家7 年-10 年的合同期。这一方面显示出受许人对特许经营事业没有足够的信心, 另一方面也使特许人对特许经营事业的发展缺乏中长期规划, 短期机会主义行为严重。较短的合同期限容易导致双方的机会主义行为, 不利于特许经营的长期稳定发展。 我们应根据我国国情适当延长特许经营的期限。 3、注意培育本土品牌。政府要切实推动特许经营发展, 应将扶植名牌、宣传名牌、保护名牌、发展名牌作为一项重要工作来抓, 通过对市场的建设、指导、 规范、监督等措施, 促进名牌商品的健康有序发展。中国绝大多数特许经营企业都在本市、本地区发展, 极少能够实现跨国经营, 规模效益欠佳。对于一些有希望成为名牌的项目, 政府应积极理顺社会关系, 实施必要的倾斜政策加以扶植, 对于那些有多年经营历史的传统老字号, 政府应鼓励支持他们开拓特许经营业务, 鼓励他们走向全国、走出国门, 进一步提高企业的知名度。要在世界舞台上亮出自己的民族品牌, 企业也要主动出击, 挖掘自身的潜能, 抢占国内外市场, 让传统品牌发扬光大。 4、麦当劳特许经营成功之处还在于它的经营规范化与标准化，使麦当劳这一成功企业可以快速复制、扩张，同时又可以很好地管理控制加盟店。而我国的企业在标准化与规范化上存在欠缺，使得我们的成功企业不能快速复制，形成规模，从而在市场竞争中力量较薄弱，更难以进入国际市场。我们也有优秀的企业，也有百年老店，但我们没有总结我们成功的经验并将其规范化，我们的连锁太松散。如果我们将我们的经验进行总结，形成一套可以复制的规范、模型，传递开来，我们的成功企业将快速形成规模，各个店之间的经验交流也会使企业成长更快，从而企业在资金、技术、管理和品牌效应等各个方面都得到提高，增强企业的整体竞争力，企业也会在国际市场上更容易立足。 在当今世界上特许经营、连锁这种新型营销方式已成为最流行的企业扩张和个人创业的重要途径之一。它适应了社会化生产和现代消费变化的客观规模要求，通过低成本扩张实现规模化经营，通过标准化服务实现科学化管理，是一种高效率的经营方式。虽然特许经营在我国的发展还不成熟，但它方兴未艾，具有很大的市场空间和发展潜力，它的推行必将给我国的经济发展带来深远影响。 五、结论: 经济全球化趋势下企业必须立足国际市场，寻求国际化经营。而特许经营不失为我国中小企业进行扩张的一种较稳妥而快速的方法。