美的：何氏交棒路在方

美的：何氏交棒路在方 美的:何氏交棒路在方 美的何享健“退位”不搞“父传子”，成为中国民营企业“交接棒”的典范。接过“衣钵”的方洪波肩负的责任并不轻松 很久之前，美的内部就有这么一个段子:“中国家电业前路在何方,中国家电业前路在何、方。”何是指美的创始人何享健，方则是美的制冷家电集团总裁方洪波。这个段子暗指何享健将“传位”于方洪波。 日前，这一问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的 答案 八年级地理上册填图题岩土工程勘察试题省略号的作用及举例应急救援安全知识车间5s试题及答案 终于揭晓。8 月25 日，“美的”创始人70 岁的何享健正式对外宣布“逊位”，不再担任集团董事长，而只担任控股股东美的控股有限公司董事长。原美的电器董事长和总裁45 岁的方洪波接替何享健正式出任美的集团董事长。不同于中国民营企业普遍的“子承父业”，方洪波与何享健非亲非故，是一位在“美的”成长起来的职业经理人，这种“交接棒”的方式，在广东开了先河。 但细心人发现，何老板“退位”的同时，他45 岁的独子何剑锋也首次进入美的集团董事会。为什么何享健宁可将美的这艘千亿级“巨舰”交给职业经理人方洪波掌舵，而不是自己的儿子呢,这里面又有怎样的“何氏逻辑”呢, 十年磨“方” 与其说何享健“传位”给方洪波，倒不如说是传给了以方洪波为首的职业经理人团队。 打开美的集团新一届董事会的名单，我们会发现，美的集团全新的董事会成员很多元，且年富力强。10 名董事中，董事长方洪波，总裁黄健，高级副总裁蔡其武、黄晓明、袁利群，美的电器董秘李飞德，均为职业经理人;何剑锋和美的控股总裁栗建伟，代表大股东参与美的集团董事会的决策，不参与公司具体经营事务;陈劲松、胡晓玲分别代表战略投资者融睿投资、鼎晖投资。他们介于35 岁, 45 岁之间，大多数为美的服务了15 , 20 年。这样，大股东既参与了决策，又受到战略投资股东、职业经理人的制衡，从而保证公司决策的科学性，最终实现公司利益最大化。 以后不再过问公司经营、不再参与公司事务，也不再出何享健在告别会上说:“ 席公司会议。”何享健多年来的夙愿——70岁前退休、美的不做家族企业，此刻都变为现实。 为了这一天，何享健已布局了10 年。 10 年前，60 岁时的何享健，曾向媒体坦言:“我的理想是通过美的的机制、制度、文化，谁有能力谁上，不一定做家族企业。这是我的方向、目标，能不能实现，还要看我的努力。” 从2001年开始，美的在制度完善、治理结构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、授权与激励体系建设，职业经理人团队打造、事业部制有序推进等方面花了很多工来源:《中国品牌》 2012010期 整理: 品牌村 夫。何享健曾提出一个理念:先相马，后赛马;能者上，平者让。为真正实现用“赛马机制”说话，何享健以各个事业部为平台，让职业经理人充分锻炼，通过对比，筛选人才。方洪波便在此背景下脱颖而出。 被喻为“坐直升机上来”的方洪波，1992 年加入美的，可谓“由士兵到将军”的典型。开始他只是美的内刊的编辑。1994 年、1995 年，方洪波曾陪同何享健考察市场，他的胆略与见识让何享健另眼相看，回来便得到提拔。 从公关科副科长、科长，再到广告部经理、市场部经理，直到1997 年后出任空调事业部国内营销公司总经理。 何享健对方洪波着力培养，方洪波亦知恩图报，对企业尽心尽力。1998 年，美的空调销量增长了200%，不仅消除了危机，还奠定了空调行业一线品牌的地位。2000 年，方洪波升任美的空调事业部总经理，此后美的空调一直保持行业三甲之位。 方洪波一路平步青云的背后，是他的商业天分与勤奋努力和美的管理机制的完美结合。 2004 年后，在方洪波的主导下，美的对华凌、荣事达、小天鹅等实施了一系列并购，完成了美的冰箱、洗衣机的产业布局;还先后推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作，使美的制冷家电业务日益国际化。 2011 年，美的集团整体收入1400 多亿元，其中制冷家电收入900 多亿元，为整个集团贡献了超过六成的收入。方洪波在美的集团内的业绩有目共睹、有口皆碑。 创造一种合理的机制，通过机制来选拔人。这个被民营企业家经常念叨的管理理念，在美的发挥了核裂变的效应。 最终，方洪波在加入美的第20 个年头之际，通过一轮又一轮商业竞争考验，拔得这一波的头筹。 负重前行 交棒已然完成，对于继任者方洪波和他的团队来说，可谓是负重前行，提升美的盈利能力、实现集团整体上市，是当前急待解决的两大任务。 美的一直以来都充满狼性。1983 年，美的创立之初，只是广东顺德一家生产电风扇的小厂;2004 年，美的相继收购了荣事达、华凌、小天鹅、春花，进入了冰箱、洗衣机等产品领域„„，今天，美的已经成为产品涵盖几乎所有家电门类，拥有“美的”、“小天鹅”等10 余个品牌，3 家上市公司、16 个生产基地的家电帝国。 来源:《中国品牌》 2012010期 整理: 品牌村 2010 年，美的销售收入突破1150 亿元，一举跨入千亿俱乐部;2011 年，美的销售更是进一步增至1400 亿元。根据“美的‘十二五’规划”，2015 年集团整体销售收入将突破2000 亿元。 通过“野蛮”的扩张，美的无形中打造了一个庞大的家电帝国，但随着中国经济增长放缓和家电刺激政策相继退出，这个爬上高位的帝国本身却暴露出了不少问题。 有媒体指出，美的近几年的高增长，是以高库存为代价的，2010 年美的存货有近105 亿元。此外，美的近几年获得如此迅猛的发展主要靠的是营销，但当市场回归理性后，各家家电厂商拼的还是核心技术，但美的在这一方面比较欠缺。 业界观察家曾形象地指出，“美的的形象就像个暴饮暴食的女人”。她在美食前禁不住诱惑，倚仗着某种吃不胖的特效药放任自己恣意妄为，结果药效一过发现自己已肥胖得寸步难行，现在不得不瘦身。 据美的公布的2012 年中报显示，今年上半年实现营业收入389.9 亿元，同比减少37.15%，实现利润总额29.3 亿元，同比减少6.5%。 为提升盈利能力，方洪波于今年上半年将产品型号由去年的2.2 万个，减少至1.5 万个;洗衣机事业部砍掉贡献低及亏损的客户，客户优化率达48% ;并投入9 亿元推进品质整改;将出口业务的重点由OEM 转向本土化经营。 何享健一直致力于将美的集团打造成为一个公司治理结构清晰、由职业经理人管理的现代企业。推动集团整体上市是何亨健一直努力的目标，一旦完成整体上市，何享健及其家族便可安享大股东的利益，这也使何享健安心地将集团的决策权、经营权交给职业经理人。 压力亦是动力。“何享健退休模式”或许对于面临交棒难题的中国民营企业主来说是一次正能量的示范效应:用资本化的契约关系约束企业创始人和经理人的权力，平稳实现企业的“去家族化”。 综观何享健近两年对美的集团的管理动作，其实都在按部就班地进行了“去家族化”的步骤。早在2009 年，何享健就卸任上市公司美的电器董事长，退出日常经营管理，由方洪波接任。其子何剑锋在一众“民企二代”中，也算是个异数，他从1994年就开始自立门户创业，如今已经拥有自己的上市公司。而在去年10 月，何享健也主动转让了15.3% 的美的股权，进一步优化了公司的股权结构。 国金证券首席家电 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 师王晓莹认为，“美的”从上世纪开始实施职业经理人管理体制，经过几十年的培养和历练，现在拥有同行业规模最庞大，也最成熟的职业经理人团队，此次接班水到渠成。著名管理专家王吉鹏认为，“美的”由职业经理人接替企业创始人，开创了中国民营企业传承的先河，符合全球高度市场化的现代企业制度发展方向。“按照中国人60 岁退休的惯例，未来10 到15 年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰，‘美的’掌舵人的顺利交接班为中国企业树立了标杆。” 来源:《中国品牌》 2012010期 整理: 品牌村 如今，头顶“标杆”光环，接过美的权杖的方洪波，能否顺利完成何享健的两大 任务，值得我们期待。 来源:《中国品牌》 2012010期 整理: 品牌村