艺龙与携程营销模式的对比与特征doc

艺龙与携程营销模式的对比与特征doc 携程与艺龙 携程的特征 • 一、携程的商业模式:整合上游资源、采用网络+卡片(会员卡)的形式，锁定客源，提供现有传统旅游业务不能提供的服务和价值。 • 携程的业务模式在中国是一个创新:与酒店和民航签订合作 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ;然后，通过服务手册及网站向公众发布相关信息;再由呼叫中心和网站接受旅客预订;最后，经确认的预订信息被传给酒店或者机票代理机构。携程则凭借以上服务向酒店或者机票代理机构收取费用。这个诞生在美国的模式，到了条块分割的中国，就成为跨踞旅行社、网络公司、广告公司、电信增值服务、机票代理等多个“重点控制行业”的怪胎。 • 二、主要特征: • 1、根据客户需求进行商业模式的不断创新。 • 携程以国 4， 4.1首先，针对“Guarantee”，艺龙推出三大措施:住宿方面，实行有房保证和低价承诺;机票方面，加入“迎奥运诚信企业”，对机票预订服务质量做出最好的保证;服务时间方面，艺龙成为国内唯一一家7*24小时在线服务商。 4.2其次，针对“Green”，艺龙倡导绿色、环保，并制定了绿色战略。在新闻发布会现场，艺龙与百家酒店共同签订了“绿色服务宣言”，与会员共同发起“绿色出行倡议”，作为奥运会到来前夕对“绿色奥运”的最好践行。据悉，艺龙还将联合自己的合作伙伴及会员，甄选出一些意义重大的公益环保项目，给予资金和人力的支持。 4.3第三，针对“Global”，艺龙将与其战略合作伙伴Expedia共同开拓中国商旅市场。同时，对Expedia全球资源实现了独家共享。目前，艺龙对Expedia的国际酒店逐步进行汉化，以便为中国用户提供更加丰富的国际酒店选择。预计到今年6月份，就能够完成1万家酒店的汉化;另外，艺龙还对国际机票预订平台进行升级，让消费者更快捷、更直观的从艺龙网上查询到更丰富的国际机票产品。 4.4最后，针对“Go-online”，艺龙于4月11日推出了全新改版的网站。从视觉感受和使用便捷性方面，都进行了很大的改善。尤其是眼球跟踪技术、地图搜索功能以及360度酒店全景导航功能的运用，不仅创下了行业第一，更使得用户的在线预订越来越便捷、顺畅。通过新网站“在线预订”机票或酒店只需要2-3分钟，丰富的航班和酒店信息像超市的物品一样明显的陈列在用户面前，让用户有种逛“旅行超市”的感觉，不但能买到最好的，而且能买到最想要的。虽然Call Center还将继续存在，但elong.com将成为艺龙未来的业务重心。 两者对比 携程和E龙的背景、业务、发展路径都非常相似，类似孪生。且资本市场对e龙的投入远远大于携程。但几年运作中，携程保持并巩固了在业绩上的领先地位，公司前景一片光明。连年亏损的e龙在处境和前途方面与携程相去甚远，解读这种现象的关键在于两个团队的行事风格。 1.数据是最具说服力的，在资源利用效率和效益方面双双领先的携程团队尽显实干本色。在携程的梦幻给合中，具有15年旅游行业经验的范敏在在团队中的核心作用日益明显。如今范敏已经成为CEO，相信携程能在他的带领下继续保 持激情、高歌猛进。而e龙的创始人已经纷纷套现走人，新团队中有麦当劳来的、有新浪来的，给人拼凑之感。这些人在原岗位上都很优秀，但没有范敏式的领军人物，战斗力有待关注。 2.如果说携程的创始人们热爱的是旅游电子商务，e龙的创始人们更爱的是资本。唐越率领的e龙创始团队，没有将e龙做成百年老店的打算，反而处处体现浓厚的投机色彩。e龙做什么、是否赢利、控制权在谁手里，他们都不太关心。他们关心的是e龙能否圈到钱或者能否卖个好价钱，特别是个人能获得多少实利。如今，e龙已是外资公司的中国子公司，创始人已成功套现并先后撤出e龙，留下职业经理人打点。 总之，携程在相当程度上仍属于创始人，管理团队是为自己干。而e龙管理团队只是雇佣来打工的职业经理人，这才是造成它们表现迥异的根本原因所点。 3.携程、e龙在旅行者和酒店、民航之间搭建了信息沟通平台。这种平台需用高密度的资金与技术堆垒起来，对后续竞争者是难以逾越的门槛儿。但是信息技术日新月异、公共电信系统日益完善，携程、e龙单纯充当信息“二传手”的好日子可能不长了。现在，很多地方打114就能得到酒店和机票预订服务。携程曾涉足酒店管理，后来做“减法”退出了这个领域，专注主业了。但从技术趋势看，携程要想做成百年老店还需做些“加法”。 4.携程的强势还来自其强大的分销能力。其创业初期就以酒店预订业务起家:通过推销会员卡发展大量用户，建设呼叫中心以提供便捷、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的服务，以用户和订单数量吸引原本分散的酒店加入统一的供应链体系，并以收购分销商、旅行社等方式快速拓展供应链。会员制、服务、酒店供应链，三者互相激发，起到乘数效应，携程如同滚雪球般地打下大片江山，最终既获得了大量用户，又牢牢控制了供应链。 5.相比携程全面出击的“一站式”策略，艺龙的CEO则希望把“订酒店”的专业定位深深烙入人们脑中。而“订酒店，用艺龙”的口号背后则是艺龙对新战略的坚持。 艺龙曾经也和携程一样，涉足多种业务的OTA(Over,the,Air Technology空中下载技术)，并以电话订单为主，只是规模和利润率都要小得多，市场地位和发展速度远不如携程。如果艺龙用携程的方式正面追赶携程，超越难度很大。经过调整以后，艺龙选择了小而专的战略，以“网络酒店预订”作为武器，重新切入市场。这一策略踏准了市场变化的节点，目前酒店预订营收已占艺龙总营收的72%。 艺龙之所以聚焦酒店预订，是因为在酒店行业，全国总共约有30多万家各种定位的酒店，供应商越多、越分散，具有渠道优势的分销商的作用也越重要，机会也越大。而艺龙认为，自动化、消费者自主的网上预订模式将逐渐替代电话预订成为新的主流，艺龙需要踩住这个趋势性的节点，站到风口上。所以他们与腾讯的合作，令其获得大量用户资源。其对无线业务的重视，也是出于相同的逻辑。“酒店就像在线旅行行业里的中原，得了中原就得天下;而网上预订，就相当于洛阳，谁取了洛阳，谁就取了中原。艺龙想要直奔洛阳。” 确定战略以后，艺龙把原先机场、火车站派发卡片的线下营销全部砍掉，也不再将资金投入到呼叫中心的建设，而是把资源集中放到搜索引擎营销和线上广告，希望在线获得客户、在线服务客户、在线留住客户。在2011年，艺龙的酒店预订已经达到了63%，接近于目前美国市场70%的平均水平。 与携程的高佣金模式不同，艺龙走的是薄利多销路线，降低佣金比率，尽可能签约更多的酒店，期望构建成大市场，而吸引到大客流，并通过大客流带动市场 内每个酒店的销售额。因此即使体量比携程小好几倍，艺龙在国内覆盖的合作酒店已经超过携程。再配合返现优惠、团购、模糊预订等多种价格战术打法，迅速吸引并粘住大量价格敏感的个人消费者。 6.携程和艺龙(亦称e龙)，几乎同时成立，先后登陆纳斯达克，一直被认为是中国在线旅游业的双寡头。但上市后的携程增长势头不减，艺龙却陷入亏损泥淖。研究发现，领先11个月上市的携程，在酒店预订业建立了“资源壁垒”，确立了准垄断地位。数据显示，30%以上的国内酒店与携程签订了房源保证协议，给携程带来的收入占比为80,，并确保了携程的佣金率高出对手10%左右;携程维护老客户和获得新客户的成本不到艺龙的1/2。不过，携程在机票预订领域尚没有确立这种领先优势。 7.国际经验表明，佣金模式并不能持续。为此，2007年3月，携程再次进军商旅管理，在度假产品之外进一步拓展非标准化产品。但非标准化产品对从业人员要求更高，对于目前以呼叫人员为主要人力资源配置的携程来说，人才储备仍是主要挑战。另一方面，商旅管理属于非现金流业务，大部分商旅客户采取月结方式，实际付款期通常可延长到45-60天，这对现金流提出较大要求。 (1)携程率先建立“资源壁垒” 携程和艺龙于1999 年先后成立，不过携程抢先一步登陆资本市场。2003年12月，携程在美国纳斯达克成功IPO，融资7560万美元;11个月之后的2004年10月，艺龙也登陆纳斯达克，融资6210万美元。 研究显示，正是先行登陆资本市场，使得携程率先在酒店预订业建立了“资源壁垒”，享受了相对高的经营回报。 (2)排他性合作带来高佣金率 2007年，携程每间客房的平均佣金达到69.7元/间夜，较艺龙65.4元/间夜的佣金高 6.6%。携程的酒店预订佣金率高于艺龙的重要原因，在于其与国内超过30%的酒店签订了保证供应协议。 资料显示，截至2007年底，携程与国内的6000家酒店和国外的16000家酒店建立了合作关系，国内酒店签约率约为55%，其中房源保证型酒店为3400家。2007年，通过携程预订酒店的客房数为960万间夜，房源保证型酒店贡献的收入占比为80%。这意味着，在旅游旺季，携程垄断了大部分的房源，客户会逐渐转移到在旺季能够提供稀缺资源的携程，而酒店也更愿意把更多的资源分配给携程，形成客户和酒店资源都向携程转移的良性循环，无形中提升了行业壁垒，形成准垄断地位。 一般而言，携程与酒店的合作协议均包含两个条款，第一个是收取固定佣金，完成协议规定的数量时，按照协议佣金支付;另一个是如果完成数量超出协议数 量，分得的佣金高于固定佣金。随着终端消费者资源和酒店客房资源转向携程，携程的酒店预订数量增多，佣金率自然也水涨船高。 (3)佣金收入模式能持续多久? 不过(but后面很重要，杨捷岚注)，对于携程的高佣金率，资本市场有不同的看法，德意志银行认为“携程未来最大的危险来自其在酒店、机票领域提高佣金”。 首先，携程的高佣金率表明，和Expedia(艺龙的总公司)一样，携程并无价格上的优势，最近在线旅游垂直搜索网站酷讯屏蔽携程报价，就是证明。同样，在积分服务上，携程也不是以价格取胜。相关调查显示，65.4%的网上旅行预订用户对积分服务表示重视，但不管机票还是酒店，携程的返还现金基本上都少于同行(表2)。 其次，佣金收入模式不可持续。国际市场的费用率一直呈下降趋势，比如8月初，美国的“价格线”公司就永久性地降低酒店预订费用，而且不再对退换客房收取费用，但这仅适用于其“自己定价”系统以外的酒店预订(附文一)。 事实上，在对在线旅游服务商的净收入/毛收入,研究之后，我们发现，国内外在线旅游服务商在该指标上惊人相近，本国市场机票预订的这一比值大概在4%，酒店预订在16%，国际市场的该比值相应地提高4个百分点左右。综合来看，机票预订在5%左右，酒店预订在18%左右。 (4)依托品牌优势，低成本获取和维护下游客户资源 无论高佣金率能持续多久，现阶段携程的客户资源对酒店仍具有较强的议价能力，佣金模式仍然是其获取利润的法宝之一。因此，携程一直积极巩固客户资源优势。 基于品牌优势和先入者优势，携程维护老客户和获得新客户的成本相对较低。财报显示，2007年艺龙的营销费用为1.2697亿元，占其营业收入的比例超过40%，携程的这一比例仅为19%，这意味着，艺龙维护老客户和获得新客户的成本比携程高出1倍。实际上，据艺龙公司内部统计，艺龙三年后的用户流失率达80%。也就是说，2003年获得的新客户，到了2006年能留下的不到20%。摩根士丹利分析师季卫东也认为，携程正在收获品牌价值带来的增长，目前其老客户占到了总客户数的近60%，80%的酒店和机票预订收入来自老客户，忠实的客户群带来了稳定的现金流。而新客户中35%左右是被品牌而非特殊的销售渠道吸引而来。 8.艺龙显然也意识到问题的严重性，2008年做出了一些改善。艺龙将发展重点放在加强服务深度，增强用户体验方面。2008年一季度财报显示，艺龙的成本 支出中，用于服务研发的支出同比增长20%。2008年1月艺龙开始全面推广7×24小时服务、低价及有房双重承诺和积分3倍返还计划后，4月又对网站人性化及易用性方面做了明显改善，采用眼球跟踪技术改善网站首页排版、采用地图搜索技术实现酒店预订功能、采用360全景酒店展示技术增强用户预订体验。网民连续用户行为研究系统最新数据显示，艺龙新网站推出后，月度访问次数明显上升，由2008年3月的693万次迅速上升到2008年4月的989万次。但是，艺龙能否将上升的流量转化为实际预订数量，还有待观察。