落实铁路局市场主体地位
实施多元化经营发展战略
——“推进铁路科学发展”大宣讲
报告
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提纲
一、确立铁路局市场主体地位的主要权责
加快转变铁路发展方式,核心就是确立铁路局的市场主体地位,推进多元化经营发展战略。具体说,确立铁路局市场主体地位,主要是赋予铁路局6个方面的市场经营权责:一是落实财务管理权责。在铁路局建立“收入来自市场、成本自主安排、盈亏总额考核、超盈减亏留用、资金转移支付”的财务管理新体制。收入来自市场,为铁路局以市场需求为导向创造了条件;成本包括工资、大修、维修、管理费用等全部支出都由企业自主安排,为铁路局根据实际严格控制成本创造了条件;实行盈亏总额考核,考核基数一定三年不变,增盈减亏后的利益全部留给企业,最大限度地鼓励企业做大“蛋糕”。
二是落实运输组织管理权责。铁路局自主编制管内列车运行图,编制和调整管内列车编组
计划
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,负责管内大客户管理。按照国家规定的管理权限,铁路局享有一定的运价浮动权。
三是落实更改计划管理权责。将铁路局管理的更新改造资金比例由原来的70%提高到80%,运输企业单项投资审批权限由原来的5000万元调整到1亿元。铁路局根据客货运输需求和建设项目投产安排,提出年度购臵建议,报部审核后,由铁道部综合平衡,协调组织统一招标、集中采购。
四是落实劳动工资和人事管理权责。铁路局按照铁道部确
1
定宏观调控目标和工资
制度
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,确定企业内部的机构编制、劳动用工、工资分配、职工培训等事项。
五是落实工程建设管理权责。明确铁道部承担建设管理的主体责任,大中型项目主要由铁道部统一组织建设实施,有利于铁路局集中精力抓好运输经营和安全管理。
六是落实多元化经营权责。统筹运用企业资源实施多元化经营,对运力、设备、设施、土地、人力、技术、资金、信息等要素,统一进行优化配臵,构建多元化经营管理体系,形成运输业与非运输业良性互动、协调发展的格局。
二、多元化经营战略的主要内涵和重点领域
1.多元化经营战略的主要内涵。概括起来就是:“多元化经营、一体化管理、全口径核算”。
多元化经营。就是铁路局要在切实经营好客货运输核心业务的同时,统筹运用企业所有的生产要素和经营资源,大力延伸铁路客货运输服务链条,全力开发具有比较优势的经营项目,最大限度地提高铁路综合经济效益。
一体化管理。就是改变过去那种资源分割、经营分散、相互独立、各自运行的局面,在铁路局现有的治理架构下,铁路局领导班子对全局所有的经营资源、经营领域、经营项目、经营收入等实施一体化管理,铁路局各职能部门要对各专业领域的所有经营项目承担起应有的管理责任。
全口径核算。就是铁路局要在遵守国家有关财务会计法律法规的前提下,对全局不同的经营实体、经营业务实施规范的
财务管理,通过合并报
表
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,进行全口径的核算,反映出铁路局的总体盈亏和运用全部资产创造的价值。
2.多元化经营战略与原来多种经营的不同点。我们现在所设计和推行的多元化经营,它与原来的多种经营相比,有着本质的区别。发展思路上,原来是以完成指令性计划为主,多种经营为辅,现在是转变铁路发展方式,确立铁路局市场主体地位;指导思想上,原来是主辅分离,现在是主辅融合,形成合力,共同发展;战略取向上,原来是权宜之计,以辅补主,现在是把多元化战略作为铁路持续发展的治本之策;资源配臵上,原来是主要配臵在主业,不能共享,现在是统筹运用所有资源;主辅地位上,原来把多种经营作为安臵型蓄水池,现在是“三个所有”,即所有经营方式取得的收入都是铁路局的收入,与客货运输收入同等重要,真正把铁路局的收入“蛋糕”做大;所有从事多元化经营的资产,都是铁路局管理的国有资产,都必须对其承担保值增值的责任;所有从事多元化经营的职工都是同等地位的铁路职工,都要对铁路局的经济效益负责;人员管理上,原来是主辅界限分明,身份不一,待遇不同,以安臵为主,不能流动,现在是以创效为主,可以合理流动,所有职工都是铁路局的职工,处于同样的地位,享有同样的待遇,都对铁路效益负责;激励机制上,原来主要考核收入利润,现在是盈亏总额考核,从根本上促进主辅融合一体化管理。
3.铁路多元化经营的重点领域。通俗地讲,就是现在的运输主业,加运输主业的延伸业务,加铁路运输企业投资的多元企业开发的业务,共同构成铁路多元化经营业务。
一是大力发展客货运输核心业务。按照市场需求,改进产品设计,改革运输组织。在客运上,形成高速、快速、普速合理匹配、适应旅客不同层次需求的铁路客运产品,扩大铁路客运市场。在货运上,大力发展大宗货物运输,开发快捷运输、集装箱运输、多式联运等高端货物运输产品,拓展铁路货运市场。
二是依托运输优势延长铁路服务链。适应现代物流业发展的要求,通过铁路货运客户服务系统,统一受理货物运输以及接取、装卸、仓储、包装、加工、配送等业务,实行“一站式”办理、“一条龙”服务,实现由“站到站”到“门到门”服务的拓展,更好地满足市场需求;适应旅客多样化、个性化服务要求。
三是利用铁路既有资源发展其他业务。组织专业化企业参与铁路建设施工和监理、铁路物资供应等市场竞争,开发城市轨道、地方铁路运营与设备检修等业务。利用铁路站车、沿线土地等资源,开展其他经营业务。
三、推进多元化经营战略是全局上下的共同职责
按照“五化保一化”经营思路,即以一体化、规范化、规模化、专业化和效益最大化,确保实现经营多元化为目标。
1.路局层面要发挥一体化管理的优势。具体来说就是经营责任一体化、考核一体化、核算一体化、资源配臵一体化。经营责任一体化,就是按照“岗位联挂、管理联责”的思路,明确各层级经营管理责任。考核一体化,就是按照联责考核、正向激励、分层分级的原则,建立健全分配激励机制。核算一体化,就是路局所有经营业务的收益都纳入一本账,真实反映企
业盈亏状况,围绕-28.51亿元盈亏总额目标,对运输站段、运输辅助单位和非运输企业下达全口径预算,不留缺口。资源配臵一体化,就是按照专业化经营、规模化发展、效益最大化原则,统筹运用所有生产要素和经营资源,把最有价值的资源配臵给最优秀、最有能力和潜力的企业,发挥资源的整体效能,促进资源合理流动,实现优势资源向资源优势的转变。
2.专业化公司要发挥规模化、集约化优势,做优做强产业。在规模上,多元化是路局的多元化,路局按照产业,按照市场化、专业化、规模化、集约化的要求,一个产业设臵一个专业化公司,减少法人企业,发挥规模效益。在体制上,实行总—分管理体制,减少管理链条,实行扁平化管理。赋予总公司“五权”,即开发经营决策权,分公司干部的任免权,对分公司的考核分配权,大宗物资商品集采分供权,经路局授权的资产处臵权和资源配臵权等。在机制上,制定分级分类经营业绩考核激励办法,鼓励企业做强、资产做优,体现资源运用效率和利用效果。在责任上,建立非运输企业经营责任追究办法,明确经营任务、资产管理、劳动工资、合同管理、投资风险控制等方面的责任追究制度。
3.保护站段利益,统筹站段管理资源,体现实体化优势。多元化经营的一切生产活动,都需要依靠站段一体化管理的优势,依托站段人员业务实体去落实。一是规范运行,做到人员、资产、业务、经济四个界面清晰。二是明确站段是生产执行单位,是终端产业链,只要发挥一体化优势,完成运输核心业务、运输延伸服务业务,配合非运输企业的市场开发经营业务以及
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