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牛鞭效应.doc

牛鞭效应

liu香雪
2017-09-21 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《牛鞭效应doc》,可适用于综合领域

牛鞭效应“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。企业可以从个方面规避或化解需求放大变异的影响:即订货分级管理加强入库管理合理分担库存责任缩短提前期实行外包服务规避短缺情况下的博弈行为参考历史资料适当减量修正分批发送提前回款期限。定义:营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。(指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候由于无法有效地实现信息的共享使得信息扭曲而逐渐放大导致了需求信息出现越来越大的波动。)英文:Bullwhipeffect“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象它直接加重了供应商的供应和库存风险甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序导致生产、供应、营销的混乱解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。牛鞭效应产生的原因例宝洁公司(PG)在研究“尿不湿”的市场需求时发现该产品的零售数量是相当稳定的波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时吃惊地发现波动性明显增大了其分销中心说他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测确定一个较客观的订货量但为了保证这个订货量是及时可得的并且能够适应顾客需求增量的变化他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货批发商出于同样的考虑也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样虽然顾客需求量并没有大的波动但经过零售商和批发商的订货放大后订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商如M公司的订货情况时她也惊奇地发现订货的变化更大而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象人们通俗地称之为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上产生逐级放大的现象到达最源头的供应商(如总销售商或者该产品的生产商)时其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平以应付销售商订货的不确定性从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险甚至导致生产、供应、营销的混乱。原因需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡应付环境变异产生“牛鞭效应”的原因主要有个方面即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时就会产生需求放大。例如在市场销售活动中假如零售商的历史最高月销量为件但下月正逢重大节日为了保证销售不断货他会在月最高销量基础上再追加A于是他向其上级批发商下订单(A)件。批发商汇总该区域的销量预计后(假设)为件他为了保证零售商的需要又追加B于是他向生产商下订单(B)件。生产商为了保证批发商的需货虽然他明知其中有夸大成份但他并不知道具体情况于是他不得不至少按(B)件投产并且为了稳妥起见在考虑毁损、漏订等情况后他又加量生产这样一层一层地增加预订量导致“牛鞭效应”。在供应链中每个企业都会向其上游订货一般情况下销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次而是在考虑库存和运输费用的基础上在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货为了减少订货频率降低成本和规避断货风险销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物或者为备不时之需往往会人为提高订货量这样由于订货策略导致了“牛鞭效应”。价格波动是由于一些促销手段或者经济环境突变造成的如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益销售人员当然愿意预先多买这样订货没有真实反映需求的变化从而产生“牛鞭效应”。当需求大于供应时理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量比如总的供应量只有订货量的合理的配给办法就是按其订货的供货。此时销售商为了获得更大份额的配给量故意夸大其订货需求是在所难免的当需求降温时订货又突然消失这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上通常的做法是供应商先铺货待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商(批发商、零售商)结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方而销售商并不承担货物搬运费用在发生货物毁损或者供给过剩时供应商还需承担调换、退货及其它相关损失这样库存责任自然转移到供应商从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时由于有大量存货可作为资产使用所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货或者不顾供应商的价格规定低价出货加速资金回笼从而缓解资金周转的困境再之销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权这样也必然会导致“牛鞭效应”。应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存并且随着这些不确定性的增强库存量也会随之变化。当对不确定性的预测被人为宣染或者形成一种较普遍认识时为了保持有应付这些不确定性的安全库存销售商会加大订货将不确定性风险转移给供应商这样也会导致“牛鞭效应”牛鞭效应的表现“牛鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。年在英国举办的供应链管理专题会议上一位与会者提及在他的欧洲日杂公司生产、供应环节发生着这样的现象:从渔场码头得到原材料经过加工、配送到产品的最终销售需要天时间虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着但是这位管理者做了一个数据对比后感到非常惊愕他的产品加工的整个过程仅仅占用了天中的分钟。为什么供应链条被拖得这么长而真正最有价值的只有分钟大部分时效被如何浪费掉了呢,在整条供应链上各个环节:零售商、批发商、分销商和制造商等等每一个节点企业的订单都会产生波动需求信息都有扭曲发生(这不过是或多或少罢了)这样下来通过零售商、批发商、分销商、制造商逐级而上信息的扭曲越来越严重。美国著名的供应链管理专家HauLLee教授解释BullwhipEffect为:尽管特定产品的顾客需求变动不大但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。解决牛鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统可以减少牛鞭效应直接降低企业的营运成本实现实时响应客户需求的理想境界。”高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析管理学家认为问题不在于是否对供应链进行了管理而在于没有通过新的管理模式尤其是在分销与库存管理方法上。传统上由于供应链每一个环节都是自己管理的库存都有自己的库存控制目标和相应的策略而且相互之间缺乏信息沟通彼此独占库存信息因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞使供应商无法快速准确地满足用户的需求。主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上供应链各个环节的活动都应该是同步进行的而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求必须从这两方面入手解决问题。在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理VMI(VenderManagedInventory供应商管理库存)正在成为生产制造的避免“牛鞭效应”的突破点。VMI与RMI(RetailerManagedInventory零售商管理库存)的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企业自行管理而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。解决牛鞭效应的方法从供应商的角度看“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商(总经销商、批发商、零售商)转嫁风险和进行投机的结果它会导致生产无序库存增加成本加重通路阻塞市场混乱风险增大因此妥善解决就能规避风险减量增效。企业可以从如下个方面进行综合治理。、订货分级管理从供应商的角度看并不是所有销售商(批发商、零售商)的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律他们有的是一般销售商有的是重要销售商有的是关键销售商而且关键销售商的比例大约占却实现了的销量。因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类对于不同的销售商划分不同的等级对他们的订货实行分级管理如对于一般销售商的订货实行满足管理对于重要销售商的订货进行充分管理对于关键销售商的订货实现完美管理这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率在供应短缺时可以优先确保关键销售商的订货供应商还可以通过分级管理策略在合适时机剔除不合格销售商维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。这种方法在一些优秀企业已经得到很好的应用效果明显如M公司为他的关键客户提供完美订货服务。为了提高服务的质量确保关键客户M公司推行了一种称之为“白金俱乐部”的服务措施。M公司对“白金俱乐部”的成员实行了各种意外事故保障措施以便在主要供货地点缺货时能够获得所需的存货来完成“白金”客户的订货。这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来以及在世界范围内搜寻M公司其他仓库设施中的存货。一旦这些应急措施就绪立即利用溢价运输服务来安排直接递送甚至在特殊情况下M公司还会借用已出售的货物来供给“白金”客户他这样做的目的就是要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务增强销售商的信心营造良好的市场氛围减少订货需求放大。、加强出入库管理合理分担库存责任避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息这样上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。使用电子数据交换系统(EDI)等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法如DELL通过InternetIntranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络当订单产生时即可传至DELL信息中心由信息中心将订单分解为子任务并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心各区域中心按DELL电子订单进行组装并按时间表在约定的时间内准时供货(通常不超过小时)从而使订货、制造、供应“一站式”完成有效地防止了“牛鞭效应”的产生。联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。在供应商管理库存的环境下销售商的大库存并不需要预付款不会增加资金周转压力相反地大库存还会起到融资作用提高资本收益率甚至大库存还能起到制约供应商的作用因此它实质上加剧了订货需求放大使供应商的风险异常加大。联合库存管理则是对此进行修正使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制将供应商全责转化为各销售商的部分责任从而使双方成本和风险共担利益共享有利于形成成本、风险与效益平衡从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。、缩短提前期实行外包服务一般来说订货提前期越短订量越准确因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。根据WalMart的调查如果提前周进货需求预测误差为如果提前周进货则需求预测的误差为如果在销售时节开始时进货则需求预测的误差为。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况同时通过多频度小数量联合送货方式实现实需型订货从而使需求预测的误差进一步降低。使用外包服务如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用但只要所节省的费用比额外的费用大这种方法还是值得应用的。、规避短缺情况下的博弈行为面临供应不足时供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应而不是根据订购的数量这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的现在很多大公司如惠普等也开始采用这种方法。在供不应求时销售商对供应商的供应情况缺乏了解博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。但是共享这些信息并不能完全解决问题如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求从而降低产生“牛鞭效应”的机会。、参考历史资料适当减量修正分批发送供应商根据历史资料和当前环境分析适当削减订货量同时为保证需求供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送这样在不增加成本的前提下也能够保证订货的满足。、提前回款期限提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考具体的供应与回款挂钩从而保证了订购和配送的双回路管理。提前回款期的具体方法是将会计核算期分为若干期间在每个期间(假如说一个月分为三个期间或者四个期间每个期间天或者天)末就应当回款一次对于在期间末之前多少天积极回款者给予价格优惠等等会有利于该项计划推进。供应链管理的牛鞭效应概述“牛鞭效应”是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真而这种失真被逐级放大的结果从而波及到企业的营销、物流、生产等领域。供应链的有效运作是受很多因素制约的例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等。但是其中最根深蒂固的影响因素当属“牛鞭效应”。何为牛鞭效应,在一条供应链中消费市场需求的一点点变化都会被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商那里。例如计算机市场需求预测轻微增长放大到戴尔(制造商)时可能成了传递到英特尔(首级供应商)时则可能是而到了替英特尔生产制造处理器的设备商(次级供应商)时则可能变为。简单来说当经营者接到消费者发出的订单后会根据本期从下游经销商收到的订单发出货物并以此为依据参考销售记录预测未来需求的变化结合本期期末库存量向上游供应商发出订单。订单的传递和货物的运送都需要两个经营周期那么每个经营者从发出订单到得到该计单的订货需要四个经营周期。当消费者需求出现变化零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动并且越是处于供应链的后端需求变化幅度越是会正数级放大。以形状而言这就像西部牛仔挥舞的牛鞭鞭轻轻一抖鞭梢便会大幅度抖动划出一道美丽的圆弧这就是所谓供应链管理中的“牛鞭效应”。牛鞭效应的影响“牛鞭效应”其实是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真而这种失真被逐级放大的结果从而波及到企业的营销、物流、生产等领域。牛鞭效应成因于系统原因和管理原因它们的共同作用提高了企业经营成本对产品供应链造成消极影响导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负增长大量资金和产品将以库存形式积压整个供应链可能资金周转不良严重影响供应链的良好运作甚至导致企业倒闭尤其是处于供应链末端的小企业。以思科为例年前后网络经济泡沫破灭直接导致注销高达亿美元的库存。以半导体设备制造行业为例年前后经济泡沫后的大量库存直到年才处理完各大公司动辄注销几千万美元的过期库存。对众多的次级、次次级供应商而言则意味着没有新订单没有新的营业收入无法维持运营。结果是大批供应商处于崩溃边缘大幅裁员甚至难逃破产厄运。对市场的响应速度而言牛鞭效应表明越是处于供应链后端企业响应速度越慢。其结果是当市场需求增加的时候供应商往往无法支持制造商而当市场需求放缓时供应商则往往继续过量生产造成库存积压。由于牛鞭效应伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气整个供应链被迫大幅削减人员关、停、并、转设备。对整个宏观经济而言牛鞭效应可以解释为什么有些行业比另一些行业提前衰退或滞后复苏。拿半导体行业而言供应链前端的芯片制造业先于后端的设备制造业衰退而后者则滞后于前者复苏。而对于单个企业而言当经济复苏的时候不但要动员自身的生产能力更重要的是动员各级供应商。这是因为由于牛鞭效应后端供应商往往受到更大的经济影响面临更大的财政压力从而更难也更不情愿扩张生产能力。在行业腾飞、经济景气时往往由于后端供应商没法及时扩张而影响整个供应链的销售业绩。四大成因鉴于牛鞭效应的重大影响多年来学术界和工业界都在积极研究。根据斯坦福大学李效良教授及其同事的研究牛鞭效应有以下四大成因:一多重需求预测当处于不同供应链位置的企业预测需求时都会包括一定的安全库存以对付变化莫测的市场需求和供应商可能的供货中断。当供货周期长时这种安全库存的数量将会非常显著。例如一美国计算机制造商预测到某型计算机的市场需求是万台但可能向中国的供应商下万台的零件订单同理中国计算机零件供应商可能向其供应商定购万台的原材料。以此类推供应链各节点库存将逐级放大。此外有些预测方法也会系统地扭曲需求。拿移动平均法为例前三个月的趋势是每月递增那第四个月的预测也将在前三月的平均值上递增。但市场增长不是无限的总有一天实际需求会降低其间的差额就成了多余库存。如果供应链上各个企业采用同样的预测方法并且根据上级客户的预测需求来更新预测这种系统性的放大将会非常明显。二批量生产订购为了达到生产、运输上的规模效应厂家往往批量生产或购货以积压一定库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时代价往往巨大导致库存积压库存品过期或二者兼具。例如笔者所管理的一家加工设备机箱的小供应商直到宣布关门停业数月后还没有用掉生产积压下的数种机箱主要是因为大批量生产。三价格浮动和促销厂家为促销往往会推出各种促销措施其结果是买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为显著使市场需求更加不规则、人为加剧需求变化幅度严重影响整个供应链的正常运作。研究表明价格浮动和促销只能把未来的需求提前实现到头来整个供应链中谁也无法从中获利。四非理性预期如果某种产品的需求大于供给且这种情况可能持续一段时间厂家给供应商的订单可能大于其实际需求以期供应商能多分配一些产品给它但同时也传递虚假需求信息导致供应商错误地解读市场需求从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡有些订单会消失或被取消导致供应商多余库存也使供应商更难判断需求趋势。等到供应商搞清实际需求已经为时过晚成为又一个“计划跟不上变化”。这种现象在年前后的电子行业得到充分体现整条供应链都深受其害积压了大量库存和生产能力前面提到的思科就是一个典型例子。基于上述种种成因除了批量生产与生产模式有关外别的都可以通过整个供应链范围的信息共享和组织协调来解决。例如企业之间共享市场需求信息避免多重预测减少信息的人为扭曲在价格政策上制造商应该固定产品价格放弃价格促销并与零售商共同实行“天天低价”在理性预期上供应商在产品短缺时应以历史需求为基础分配产品从而避免用户单位虚报需求。在生产方式上供应商应采用精益生产使达到最佳经济生产批量的数量减小从而减少供应链库存提高对市场需求变化的响应速度。不论如何因为供应链本身就有缺陷只要有需求的变化和订货周期的存在必然会引起需求预测的失效。供应链的层次越多这种矛盾就越明显。但我们可以在管理上避免一些非理性的行为比如为避免短缺而发出蝴过大的订单从而误导了上游供货商由此给供应链带来蝶效应一样的灾难性后果。诸如此类一时兴起的举动只要尽量控制就可以减轻“牛鞭效应”所带来的恶果。电子商务对牛鞭效应的抑制作用概述供应链结构可分为三个方面:组织结构、信息结构和决策结构电子商务的快速发展和爆炸性应用使得供应链的整体结构焕然一新它极大改变了市场主体之间的相互作用、相互关系及市场行为,在协调企业利益目标、信息结构和决策结构三个方面对牛鞭效应都可起到抑制作用协调企业利益目标电子商务的发展打破了供应链成员之间的界限,将每一企业内部过程与供应链其他成员之间的过程集成起来,可以实现企业内部供应链与其他成员和消费者的连接整个供应链中所有过程高度整合,达到准确预测需求、减轻价格波动、增强信息共享、改善相互交流的效果,从而有利于形成一个组织之间集成化的供应链联盟,帮助链上企业协调利益目标信息一体化现代信息技术的发展使得信息一体化,特别是实时信息的一体化成为可能零售端POS技术的应用和EDI促进了供应链内部信息共享的发展,使得基于信息一体化的电子商务方兴未艾BC模式的电子商务应用使企业得以获取详尽的最终用户的需求信息,BB模式的电子商务应用保证了供应链内部企业之间广泛而即时的信息交流,包括大量的生产、库存和销售信息现代信息技术极大增强了企业之间交流和交易的内容和频率,使建立供应链内部的信任与伙伴关系更容易实现改善决策结构电子商务的发展与应用使交易的决策结构发生了很大改变大大压缩了交易的层次出现了新的销售模式主要有企业间集成、信息代理模式和直销模式等。

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