关键客户经理

[转] 关于KA：KA终端,KA渠道,KA经理 转载自 谁主沉浮    转载于2010年07月28日 09:57 阅读(1) 评论(0) 分类： 个人日记 举报 KA即KeyAccount，中文意为"重要客户"，重点客户， -对于企业来说K/A卖场_--就是营业面积、客流量和发展潜力等 三方面的大终端。 国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等， 或者-区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企 业的K-A卖场，随着传统销售渠道的委缩，KA大卖场越来越受厂 家重视和-亲眯，而现在行业竞争的十分激烈，企业是大大小小，林 林种种，而-大的KA卖场在企业的地位越来越高，所以进KA大卖 场销售是企业必须-面临的问题。 KA渠道，还有KA卖场，KA终端，指得都是营业面积大、客流量大和发展潜力大的门店。 举例，沃尔玛，家乐服，北京的华联，上海的易出莲花，南京的苏果，浙江的国美，都是~ 随着商业的发展，大型零售客户（包括国际国内大型连锁零售客户）在快速消费品以及保健食品、日化用品等行业占有的市场销售份额巨大，以至于任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和管理这些零售客户的销售，以在激烈竞争的商业中取得竞争性优势，获取利润和市场份额。这些重点零售客户一般简称KA。在中国市场，KA的发展方兴未艾，但是其发展速度之快，规模之巨，零售份额之高，已经足以改变中国零售市场的商业格局。今天，任何＿家制造商都必须面对KA客户，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着。 不同的行业管理KA的内容和组织结构的模式都会有所差别.即使是在快速消费品、保健食品、日化用品等同样领域的企业，随着企业销售规模的大小、渠道发展战略的差异、销售组织结构的不同，其KA管理方式也有所不同。 KA经理 KA经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开就是几十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你准备好了吗？当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？ 概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！那么为了达成以上目标，KA经理要怎样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合，实现期望呢？下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望： 首先，KA经理必须是一个资源保障者。 这里的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。记住，无论KA经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，KA卖场是不会认你的！所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的KA卖场达成其关心和需要的目标，在给予的同时要求，这样才能给卖场想要的得到你所需的。不然，空口白话是没人会买你的帐的。 第二，KA经理必须是一个问题解决者。 只要有合作进行，就不可避免的会出现这样或那样的问题：人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题……，大大小小、形形色色，工作的进展就是靠不断解决问题实现的。可以说，KA经理的存在就是为了解决问题的！有了问题不能回避，因为根本躲不掉，你不解决，它就一直摆在那里，成为前进路上的拌脚石。面队各种各样的问题，KA经理应该冷静沉着，分析根本找出问题的突破口，合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。当KA经理面对问题的态度是积极的，主动的，正面的，往往KA卖场的回报也是相应的。一个不能或不会解决问题的KA经理，你的KA之路走不远了！ 第三，KA经理必须是一个专业提供者。 因为KA经理负责的是有着规范严格管理的大卖场，其采购、管理人员的素质也是比较高的，因此对KA经理也提出较高的专业要求，你必须是你这个公司的产品专家和技术顾问，你必须清楚表达，让卖场了解你们的优势与特点，你越专业越能让卖场信服你信服你的产品。另外，专业还包括KA经理对自身行业动态的了解，竞争对手的分析，如果你对卖场操作和管理有一定的见解，那更是一个惊喜，你将博得KA卖场采购、管理人员更多的信任与尊重。在这方面，宝洁、联合利华、雀巢等大公司是做得比较出色的。例如宝洁的KA经理，他会为你分析洗发水的销售趋势，目前洗发水的市场格局、新品知识，还会为你介绍不同的陈列产生的视觉效果和销售结果，介绍展示专业新颖的陈列道具，如何控管洗发水的库存他也有非常棒的建议，这样的KA经理谁不欢迎？工作不是单纯的机械执行，在工作中发挥多一些的附加值，让自己的专业知识和视线更深远更广阔一些，你会发现多了赞赏和喜爱的目光，少了沉闷的程序与压力，学会更多的专业吧！你会有不断的惊喜！ 第四，KA经理应该是资讯的援助者。 这是一个资讯的时代，没有人会拒绝有价值的资讯，而且希望资讯的来源途径越丰富越好，只有掌握更多更新的资讯才有发言权。从卖场的角度来讲，需要的资讯包括各类销售数据、行业动态、竞争者形势等等，以便调整工作重点与步骤，做不同时期的战略布署和战术安排。而这些资讯的获取，KA经理是非常重要的援助者。KA经理往往对业内和同行及市场的动态保持高度的敏锐和密切关注。事实上，KA经理为卖场提供的资讯往往是对自己有利的。（不利的负面资讯大概没有哪个KA经理愿意对卖场讲吧）。无形的在共同分享资讯的时候，KA经理为自己的公司和产品作了广告宣传，强化了自身优势巩固了采购的认知。象金**食用油在年初的时候为H卖场的全国采购提供的业绩回顾，细致到该系统的每个月每家门店每种品类每个规格的油种的进/销/存的动态资料和全国KA卖场的进货、销售排名对比，这份资料的数据传递了巨大的信息量，同时无声地向KA卖场宣言：我是小包装油的龙头老大！在制定新年度的商品政策时，采购自然会考虑不同厂商的地位与影响，可以说，KA经理有能力提供更多的资讯就有可能获得更多的支持！ 第五，KA经理应该是沟通的促进者。 KA经理接触的多是KA卖场的实际操作人员和执行者，是中游的主导者，当出现重大问题或进行重要联盟关系缔结时，往往会涉及到各自的上司甚至是老板出面。这时候，KA经理应该为高层的会晤创造沟通的良好时机与环境。创造得恰当，可以宾主尽欢，问题迎刃而解或重大联盟关系建立；反之，很可能关系僵化，合作停滞甚至断交。这其中的微妙与分寸拿捏可是一门学问，KA经理要细心揣摩用心体会。在C系统的年度合同谈判中，F油的全国销售总监与C系统采购副总为0.1%的年度返利争执不下，其实只要几句圆润的话缓和一下气氛，就可以OK定板了，F油的KA经理在关键的时候说了一句：你们这是强盗作风。哗！风雨骤变，乌云翻滚，C副总发令全国：所有门店清除F油！这直接的后果是：在大半年的中止合作期间，F油损失了在C系统高达5000多万元的销售；更遗憾的是给后来的合作留下了阴影，总有那么一点疙疙瘩瘩的感觉。所以KA经理要格外小心，因为这损失的几千万可是你负责的KA系统的业绩哟，这么大个坑，不可能填平的。所以在关键的场合关键的时候，想清楚你的每句话每个字，翻云覆手之间可能就是一个新天地，受益或受伤的都是你！ 第六，KA经理应该是公司与KA系统的合作平台提升者。 在不断的合作往来中，厂方的价值与地位是处在KA卖场的动态考察之中的。每一年，卖场都为根据前一个销售年度的业绩、利润贡献、配合沟通程度、共同价值的实现度来设定厂商排名与等级，从而确定在新的合作年度给予不同程度的支持，包括陈列、SKU、促销、结帐等等方面。那么这个排名与等级的成绩单就是KA经理的考试成绩，你是否有能力为公司考到高分，巩固公司的终端地位，提升合作平台，推动公司良性积极的运作？你当认真思考！因为种种原因，并不是每个厂家都能有雀巢、宝洁那样的实力，轻易占据绝对的优势，先天不足后天补，只要用心就会创造成绩。在笔者几年的工作经历中，见证过很多优秀的KA经理，他们凭着良好的综合素质、勤奋的敬业精神、热情的工作态度，为原本并不强大的公司在KA卖场的实力与地位提升作出了积极的贡献。 我们可以根据以上六大职责的必备性和难易程度用以下图形来表示KA经理的工作职责： KA经理们，对着图，审视一下自己的工作，你处在哪个层次和位置？当你有能力到达塔尖时，我们为你喝彩！你是公司出色的员工，你是受欢迎的KA经理，你是最棒的！要顺利实现以上的职责,KA经理必须具备相当的素质与能力，只有具备良好的素质与能力，你才有可能成为一个合格的，受欢迎的KA经理： 一、KA经理必须具备的基本素质 1、得体的外在形象 窈窕淑女，君子好逑；儒雅绅士，淑女也好逑！每个人对美好的事物总会有天然的好感。当然并不是说KA经理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多数人的容貌是平凡普通的，但是你可以让自己有礼貌、有涵养、有气质、有风度，在浅薄的美与得体的举止之间，我们更接纳后者。KA经理代表着一个大公司的形象，你必须时时注意自己的言行举止。一个受欢迎的KA经理是一个衣着得体、举止文雅、谈吐不俗的人，并以清爽干练、成熟稳重的形象向KA卖场的采购和管理者传递着公司的光芒。 2、良好的内在涵养 内外兼修方为得道之理，除了有得体的外在形象，KA经理还必须有一定的内在涵养，让人格魅力散发出来。这包括一定的知识水平，正直诚实的品德，机智稳重的处事作风、责任心和创造力等等。知识水平不仅指你所受的教育拥有的文凭，更重要的是你丰富的职业经历和专业知识，这是你的含金量所在。同时，良好的品德涵养能为你赢得更多的尊重与好感，没有人愿意与自私狭隘、惟利是图的人交往，所谓“以德服人”正在于此。在与大卖场交往的过程中，你机智稳重的处事作风能够掌控局面常会化险为夷。总之，你的涵养越丰富自然越有人格魅力，人格魅力越大当然更能受到尊重与欢迎，自然你的工作开展会顺手得多。 二、KA经理必须具备的能力 俗话说，没有那金刚钻就别揽那瓷器活。没有几刷子能耐，还真做不了KA经理。 简单来说，一个合格的KA经理必须具备以下几种能力： 1、沟通能力。 KA经理每天要与卖场的相关人员打交道，处理各类问题，怎样跟不同的人打交道解决问题，都要靠沟通。没有沟通不了的人，也没有解决不了的问题。“沟通无极限”，就看你有没有沟通的能力了。不光对外部卖场沟通重要。同时，在公司内部，各个部门的平行沟通，上下级的沟通也很重要，因为KA经理必须依赖公司内部各个团队的支持才能更好的开展工作。所以沟通非常非常重要！！ 2. 协调能力。 这是一个关于balance的问题，平衡是一种至高的境界。厂方与卖场是紧密的合作者、战略联盟及利益共同体，但从另一个角度来看又是矛盾的对立方。因为双方都希望付出得最少而获得更多。这中间的协调者就是KA经理，他既要满足客户的需求又要顾及公司的利益并且让它们合理化。这根指挥棒就在KA经理的手中，指挥得当，就是和谐的天籁之音，不然就是不中听的噪音。给KA经理一个建议就是，多听听卖场和公司内部的声音，敏感的找到接近的音符，将它灵活组合运用，一定会有收获。 3.谈判能力。 不管是沟通还是协调，事实上就是形形色色、大大小小的谈判，你必须具备相应的谈判能力，因为不管是合同谈判、促销协议、问题解决还是新品陈列等等，你都必须要争取到公司需要的。因为你代表公司，所以你必须要赢，最起码不输底线。同样的，在公司内部，你必须透过跟老板、上司、同事的谈判获得你要给予卖场的资源。KA经理随时都在经受谈判能力的考验，这是你必须具备的起码能力。一个谈判能力差，老是输在谈判上，不能为公司争取支持的KA经理，几乎是没有出路的。 4.管理能力。 包括了对客户管理、团队人员的管理、工作程序的管理、数据信息的管理、目标考核的管理等诸多方面，具备良好的管理能力才能使团队高效的运转，资源得到合理调配，事务有条不紊的进行。在对客户的管理中要注意的是注重系统性、条理性，在合适的时间，找合适的人处理具体的事，面对不断发生的新的变化和需求，KA经理必须合理安排和调配人员，分清轻重缓急，提高管理能力，让一切尽在掌控之中。 在当前激烈的竞争环境中，压力与动力并存，机遇与挑战同在，随着KA卖场的发展、壮大、整合，我们的KA经理将扮演越来越重要的角色。那么，听听来自大卖场的声音，适当调整自己的方向和做法，做个受大卖场欢迎的KA经理吧！ 超级卖场的经营与管理 KA运作的主要内容 1、合同谈判、合同执行 2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊 3、客情维护，客户协作 4、定单管理、客户合理库存管理 5、SP活动贯彻、控制、评估 6、门店销量增长率、SKU销量增长率 7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈 8、生动化管理 9、价格控制、SKU变更 10、货款回收管理 11、客户信用等级管理 12、组织内部团队协作 13、客户与销售部门协调 KPI(关键绩效指标)是Key performance Indicators的英文简写,反映的是个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标. KA的概念： KA即KeyAccount，中文意为“重要客户“，重点客户。 我们一般理解为：大客户或者重点客户。 在零售流通行业，就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。 那么 KA主管就是负责跟进KA客户的负责人 有的公司也叫重点客户经理。KA是大卖场的缩写，KA销售主管则是主要负责大卖场的销售主管 KA主管中的KPI 就是指对KA主管的绩效考核关键业绩指标 很多中小企业对大型零售终端KA投入不断增加，可是销量并没有多大起色，费用在增加，收益在下降，陷入“增费不增利(甚或亏本)”的境地，左右为难、困惑之至。我想关键要把握好三个大的关键点：专业关、沟通关、细节关。 专业关：问问我们真正对零售运做了解多少？ 《孙子•谋攻》：“知己知彼，百战不殆” 原意是如果对敌我双方的情况都能了解透彻，打起仗来就可以立于不败之地，泛指对双方情况都很了解。仁者在于爱人，智者在于知人。 我们很多的企业真正了解我们面前的KA吗？我们真正了解零售企业的运作吗？ 我们真正去做过零售企业的组织架构（权限分配）、运营管理、业绩考核等定量分析吗？ 建议我们的老板书架上多放几本零售企业营运基本教程吧，来个换位研究，对每一个零售KA系统我们不能再眉毛胡子一把抓了，在总结共性的同时提倡“个性量化分析”“精细化营销”，做到对零售系统组织架构、营运管理、业绩考核、单店位置、商圈做分类分析，真正做到与时俱进，方是上上之策！ 中小企业如何经营好KA——合同谈判 中小企业和KA合作的一个重要工作就是与卖场进行谈判。谈判的内容包括进场费用、节庆费用、结款时间、供货时间、付款条件等等，可谓是细致入微。在谈判的过程中，大家普遍接受的原则是：谈判应该在公平公正的前提下进行，谈判的双方都应该做好让步的准备，双方应该遵守在谈判桌上达成的协议。 在目前的市场条件下，卖场在谈判中还是处于强势地位，常常在谈判桌上提出很多苛刻要求，做为中小企业既要恰当满足卖场的要求，又要能积极地争取自己的利益。因此优秀的谈判技巧是必不可少的。 一般来说，大部分的谈判可以分为几个步骤： 一、准备工作： 在谈判之初，双方对很多初步的条件以及涉及的细节都很模糊，因此很有必要在一开始谈判就把容易引起误会的内容澄清。比如说：我们应该让卖场清楚地了解我们产品的口味、包装、市场卖点、目标顾客群和竞争对的区别，目前市场销售业绩等。 在和卖场谈判之前一定要准备好充分的资料，具体包括如下： 1．对该客户的状况做个详细的调查 该公司的财务状况 该公司在行业内的声誉如何 该公司参与谈判的人员怎么样？很强硬还是很直率？ 卖场谈判人员是否有时间上的压力？为什么？ 为什么该卖场对我公司产品感兴趣？感兴趣程度？我们能给卖场提供什么？ …… 以上这些问题可以为帮助你了解客户和自己的情况。虽然大部分我们处于谈判的劣式，我们可以通过充分的准备来改善自己在谈判中的地位。 2．回顾以前的谈判 如果与该卖场已建立了生意关系，彼此都很熟悉，我们并不需要花费大量的精力再去收集客户的资料。但是，我们要用更多的时间去回顾过去与该卖场的谈判过程。想一想过去的谈判是否顺利，有什么样经验值得吸取，在谈判陷入僵局时你做了那些让步客户最满意。清晰回顾过去这些谈判要点会对你的准备工作有非常大的帮助。 3．列出要谈判的技巧 把所要与客户谈判的内容都一一列出来，然后把它们分为重要和非重要两类。这样在谈判的时候你可以清楚知道所谈内容的重要程度，并由此来判断是否该让步，以及让步的尺寸。同时也要洞查到卖场的真正的企图。 4．设定谈判要达到的目标 作为一个优秀的谈判专家，你应该尽可能地设置你的谈判目标条件，只要在合理的范围内。当一旦突破自己的低线，这个议题可以先放下来，留到下次来再谈，不能在让卖场谈判人员咬住不放。 当然我们也有必要来看一下零售商在制定谈判目标的策略。大部分零售商会要求采购人员说：不要怕提要求，你要求的越多，你得到的也越多，他们通常会分解目标把指标变成2%+3%+2%+1%+2%，而不是一上来就要求10%。 5．制定谈判策略和战术 很重要的一个准备工作就是在谈判前制定好谈判的策略和战术。包括你的总体目标，你在谈判中的态度，，你采用的谈判速度是速战速决还是慢慢来对自己的优势大些等。当然谈判中的技巧，在很多文章中都介绍很多，在此不多做说明。 6．最好提供可供客户选择的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 不管我们给客户提供什么样的条件，我们在谈判的过程中还是会常常陷入僵局，这时我们要想还有没有更好的方案，如果有我们有就提供更好的方案给客户，这时候我们如果能拿出第二套方案供客户选择，我们在谈判中就会争取到主动。 7．如何让步 在谈判开始前，一定要考虑好，在哪些方面可以让步，在谈到何种程度才作出让步，按什么步序对让步的条件作出让步，以及做出多大程度让步大等。 让步的基本步序：一步到位法，小小大，大大小。 不管你采用何种方式让步，都要把握住：最好的让步就是那些对你来说损失很小，可是对客户来说很重要的让步。同样也要善于找出对我们很重要，可对客户来说损失又很小的让步。这样才能达到共赢。 8．设定谈判时间表 在谈判时最好设定谈判时间表。有时谈判时间表本身也是一种谈判技巧。因为谈判的双方都想按自己最有利的顺序来安排谈判的内容。一个清楚的谈判时间表对谈判的双方都是有利的工具，同时要让对方知道制定好的时间表。 二、前期谈判，了解客户的需求 在谈判之初，先进行谈判前的客套，以此来打听对方的需求，对方讲的每一个要点都要记录在册，留心观察对方是否有决定性的权利，还是只是一般的角色，在谈判之初就要找对象，进行实质性的沟通，不然，费了半天的劲对方还做不了主，当真正的决策人出来，很多的条件、内容还需重新来过。 每次开始谈判我们都要回顾过去已谈的事项和存在的分歧；然后清楚本次谈判的进度，并和对方探讨，结果要得到对方的认可。 三、正式谈判并达成协议 在进入合同实质性的谈判过程中，也是谈判的关键所在。这时开始就双方的条件进行实质性的接触，到了谈判的关键时刻，卖场采购可能突然提出更多的苛刻要求来要挟供应商，卖场想以此来拿到更多的优惠条件，供应商应谨慎对待，最好能用A条件来换取B条件，或提出两个条件让对方选择；总之，中小企业在合同谈判的过程中要做到不依不挠，不被对方的气势所吓倒，在做出让步的同时，也要争取到自己的优惠条件。 在签定合同时，要对各种合同条款认真审核，千万不要掉进卖场的合同陷阱中。对谈判过程中谈到的条款都要写进合同之中；有时在谈判中谈到的条件不一定正吻合合同中的条款，可能被其他代替，这时应该耐心请教，不能装明白，等到出事的一天，在说不明白合同内容，没有正确理解合同等，为时已晚啊。 KA卖货——抢占三个“制高点” 在一、二线市场，“得卖场者得天下”。这种状况早已有之，于是第一个需要抢占的制高点随着“货架营销”理论诞生。该理论提出：产品的销量与产品存货架上的陈列形式与效果是紧密相关的，厂家应该为自身产品争取更多的展示空间、获得更好的产品展示效果。于是，众多厂家投入巨大的人力物力，对终端进行精耕细作，KA直供，业务人员频繁的拜访终端。在快速消费品行业，一个礼拜不能回访一次终端，企业的产品几乎就会失败了。 但问题是，第一个山头人人都去抢占，“货架营销”理论一旦成为业内的通行做法，便失去了策略的有效性，货架的投入与产出在杀成一片红海后会趋于严重失衡。我们深入一步看，顾客在卖场中主要经历“心理提醒”、“心理决策”和“购买行为”三大环节，抢占的第一个“制高点”所起作用的更多是第一个环节——“心理提醒”，即通过货架陈列和辅助销售的手段来引发顾客的好奇、关注及联想电视广告内容等。 由此，业内有名的宝洁公司提出了“媒体货架”理论。他们认为，目前各种媒体资源也是展示产品的“货架”，并不惜砸下重金与各种媒体建立战略合作关系。2006年，日化行业在中国电视传播的制高点---央视广告“大货架”上投标总额为9亿多元，宝洁以近4亿元占据几乎半壁江山，与其在卖场中的货架份额大致相当。而其他的企业如蒙牛，伊利也纷纷跟上。第二个“制高点”也爬满了一堆一堆的人。 但占据货架空间和媒体空间这两个制高点，依然不等同于占据顾客的心理空间。媒体货架更多的是影响顾客在卖场中的“思考比较”阶段，对“最终购买行为”依然不产生决定作用。 于是“心理货架”理论登场了。消费者的心理货架是他他对于产品的看法、认可度、购买意愿等多种因素的结合。如同现实货架一样，在顾客的心理货架上也有着对产品“摆放”的自身顺序与位置。 按照杰克.特劳特的定位理论，顾客的购买行为基本上按照心理货架的顺序从上往下买来，除非是要买的产品缺货，或尝试新品，才可能会暂时影响已经固化的行为习惯。 说白了，只有抢占了顾客的心理货架这个“制高点”，才对顾客最终决定落单购买的一瞬间有决定性的影响。 三个制高点，在任何一点发力都将带来当期销售量的攀升和品牌价值的无声积累。 小企业如何经营好KA－－资金链管理 一、 对KA门店要有选择性的合作 随着中国零售业的开放，外国零售巨头沃尔玛、家乐福、易初莲花、欧尚等都到中国这片投资热土发展，每年有会有10家以上的门店开业，这些门店由于分散过大，位置不同，各门店的生意并不是都是兴隆的。若这时中小企业和这些卖场合作，不分区域和门店的好坏就进行全面合作，那么就有可能会被那些质量差的门店给拖累；一来门店生意不好，可能会积压过多库存，占用供应商的资金；二来卖场有可能会因为库存偏大而延长供应商的付款时间。所以做为中小企业和卖场合作千万不要想着贪多，就是费用高些也要选择优势门店进行合作。 二、 品项管理 根据80/20法则，20%的产品销售占了80%的销量，反之80%的产品销售只占20%的销量；公司有几十个SKU，甚至是上百个SKU，但并是每个单品都 销售的很好，所以企业在进卖场之初就要对公司的产品进行选择，选择公司的强势品项引进卖场，提高产品在卖场周转率，缩短公司回款期限。 三、 做好门店巡访工作 业务巡访工作是销售管理的基础管理工作，同时也是非常重要的工作。业务每天到卖场除了理货、定货、维护基本的客情，还有一项重要的工作，那就是门店的库存管理；和卖场合作有时候库存多些是件好事，特别是在节假日时，将货提前屯到卖场的仓，抢占卖场仓库资源，打压对手，只要你货进了仓，基本上就等于销售了。但卖场库存偏大又常常成为卖场拖欠供应商货款的理由；对于卖场库存何时大些好，又何时小些好呢？销售高峰来临时应加大库存，当卖场要进行盘店，供应商有开始回款时就应该小些，月底卖场盘点，供应商要主动提出库存偏大的货物。对于卖场库存的管理即要讲究个科学管理又要讲究个技巧。 四、 财务、业务沟通不畅 在很多中小企业里，财务和业务都身兼数职，比较繁忙，由于其事情较多，所以放松了对卖场回款的跟进工作；财务人员和业务人员互相推拖，就这样因沟通不及时而延误了上交增值税时间。其实对卖场的回款应该是财务和业务共同来完成；财务要清楚卖场什么时候是出帐日？什么时候又是最后交票期限？及时提醒业务将票交到卖场。对于超帐龄的货款要及时分析，跟业务相关人员沟通，由业务人员出面解决，以期将货款早日回到公司的帐上。 五、 准确理解KA合同中的帐期 卖场帐期对很多中小企业来讲还是没有搞明白，自己有多少货款自己也不清楚。现在我跟大家讲讲卖场的帐期算法：比如说合同中的帐期是月结30天，这还要看卖场对这一帐期的规定，有的是指收到增值税发票后再顺延30天；假如卖场规定指收货到货后30天结款，那就是说你每月1日—30日送的货，那要到下下个月付款，但那也要等到付帐日那天才能付款，一般又要等个半个月。你在卖场中签的帐期是多少天，你必须清楚，还要知道卖场对这一帐期的规定，以免耽误了你的回款。 六、 结款方式不清楚 现代卖场都采用了先进的信息技术，推出了自己的EC平台，供应商可以在这个平台查到每天每个门店的销售和库存，就是对帐也在EC平台上完成，所以供应商要非常熟练的操作卖场的EC平台，对于不懂或不清楚的地方要虚心学习，不要因为不懂操作而耽搁了回款。另外对于卖场的费用，如地堆费、管理费、赞助费等各项费用要问清楚是帐扣还是交现金或支票，对于交现金或支票一般是在交税票之前就必须将各项费用交齐。 七步选定KA门店 首先，要明确门店所在城市级别 一般企业根据市场发展及建设情况，对自己的销售区域都会有明确的等级划分，因为这牵涉到销售目标的分解、市场费用的投入、销售人员报销 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 等最基本的销售管理内容，所以这个一定是有的。比如对一个全国区域销售商而言，我们可以划分成三类（A级、B级、C级）。A级城市如北京、上海、天津、重庆、广州、深圳，B级城市如山东省的济南、青岛、烟台、威海、淄博，江苏省的南京、镇江、无锡、常州、苏州、扬州、南通等，那山东、江苏的其它城市归为C类即可； 其次，要考虑门店属于业态 门店业态不同，我们划分的标准值也不同，比如在上海一个称得上是大卖的零店至少要有8000平米，而在一般地级城市有3000平米也行就是大卖场了，一般可把业态分为： 1. 大卖场/购物广场/量贩店/仓储超市/会员店等 2. 标准超市/百货超市/传统副食店等 3. 中小型超市/便利店/传统副食店/杂货店等 4. 杂货店/流动摊点等 第三，要考虑门店面积 门店的面积是大是小是个相对的概念，这要与第一步的城市等级、第二步的门店业态紧密结合起来考虑。 第四，要考虑门店所在商业圈位置 门店所处商业圈等级从高到底区分为中心商业圈、中心次商业圈、区域商业圈、区域次商业圈及非商业圈五等。以上海为例：淮海路、南京路为中心商业圈；徐家汇为次商业圈；浦东的三林镇等为区域商业圈；浦东的上南新村等为区域次商业圈。位于良好商圈的门店更值得经营。 以上四点只是针对门店本身做的评价，同时还要考虑本企业的相关情况。 第五，此门店属于总部直接合作的重点零售客户吗？ 对于各大现代零售系统，总部要有拓展的先后顺序或经营重点指导，已经与总部合作或总部已授意需重点经营的系统，其在你区域内的门店多半是我们需要用心经营的门店，反之则需要区域经理们综合考虑了。这些系统包括： 1. 国际性KA的沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚、万客隆、伊腾洋华堂、诺马特、普尔斯玛特、好又多、乐购、大润发、屈臣氏、7－11、罗森、吉之岛、百佳、华润等； 2. 全国性KA的上海联华、上海华联、农工商、北京华联、江苏苏果、新一佳、乐客多、北京物美、天津家乐（家世界）、万佳、快客、可的、天客隆、乐购、百佳、江苏文峰大世界、深圳人人乐等； 3. 区域性KA如山东的银座系统、时代系统、利群系统，江苏的时代大卖场、文福大卖场、千家惠系统、苏果系统，浙江的家龙、万家福、物美、新江厦、加贝、慈客隆、家世界、天天惠、华运、二轻、惠得隆、三江、公交华能等等。 第六，关注主要竞争品牌在此门店的销售情况 明确区域内的主要竞品，再看他们的销量以及竞品对此门店的重视程度。卖场对各类销售数据保密的意识极为强烈，从主管层那里很难弄到真实的销售数据，但仍可通过如下办法获取数据： 1. 促销员：通过促销员走内部路线，主动接触拉近与卖场营业员、柜组长、财务、仓管等人员的关系，以闲聊、公司盘库、核对提成数等名义收集情况； 2. 卖场仓库的保管人员：一般在卖场里，这些保管人员的地位不是很高，但他们手里却掌握着最准确的实际进货量、库存数、退货等情况，与这些人员搞好关系，获取信息； 3. 收银台：外资卖场对收银台的设立都比较合理，基本较为均衡，稳定一两个关系良好的收银员，稍加计算，即可得出该卖场各阶段的实际销售状况； 4. 竞争品牌的数据收集：每个竞争品牌都会在驻地有几家关系较好或是长期合作的广告公司，广告公司的业务人员很容易就能接近竞争品牌的分支机构管理人员以及一些内部文件，控制得当，这完全可以作为一个有效率的信息来源 5. 关系较好的二三级分销商：各厂家分支机构主管或是业务人员总会有一两个关系非常好沟通密切的二三级分销商，有关市场动向，这些关系特殊的二三级分销商也许知道的更早，业务人员对这些特殊客户在拜访时多加留心，也可获取一些竞品资料； 6. 运输、仓储、装卸公司：竞争品牌在当地无论是直营还是交给经销商做，仓储、运输、装卸等物流环节都必不可少，而一般仓储运输公司不会在意对客户储运量数据的保密，有的甚至就挂在办公室里，或是以看库的名义很容易就能进入竞争品牌的储运仓库，只要看看货堆上的到发货记录卡，一切数据轻松得手； 7. 文印店：各厂家的办事分支机构基本都会有定点的文印店，为节省时间，量较大的打印、复印工作，或是复杂一些的图形表格制作，都会拿到这些文印店来做，提前稍作安排，获取资料易如反掌。 案例：某糖果企业在选择KA门店的指导思想有两条 1. 涵盖总部直接合作KA跨区域门店； 2. 关注发展区域性KA销售靠前的门店。 在实际操作时又有明确的依据，如 1. 选择当地零售市场销售份额最高的门店； 2. 选择当地糖果销售额排名前五位的门店，如糖果整体销量排名前五位的门店、定量装糖果排名前五位的门店、散装糖果销售额排名前五位的门店 3. 当地徐福记销售最好的门店及当地阿尔卑斯销售最好的门店； 4. 当地门店人气最旺的门店； 5. 当地门店位置最好的门店。 最后，对评估过的门店，销售领导要能现场考查，通过九招判断卖场的销售生机 1. 看车位：看卖场周围停车是否方便、有多少停车位、附近有没有公交站，判断卖场选址是否合理； 2. 看寄存柜：看卖场入口有多少寄存柜，其数量与此门店的高峰客流量密切相关； 3. 看收银台：看收银台数并在适当的时候如周五下班时间，看其开放的个数，判断其生意好坏； 4. 看卖场布局：从入口处大体看一下卖场的货架布局，看看分区是否合理、动线 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 有没有讲究，可以判断门店的经营水平； 5. 看商品丰富程度：看商品特别是冷柜内商品的丰富程度，这与其生意好坏关联很大，比如一个动销差的商场是不会把保质期很短的风柜内商品装的很满的； 6. 看堆头商品：堆头是用来吸引人气用的，看卖场堆头上陈列的商品，如果变成了利润型商品如脑白金、红酒等则反应其到了要靠堆头挣利润的地步了，经营状态不佳； 7. 看名烟名酒：在出口处的烟酒专柜旁，看一看名牌烟酒的库存量，因为这些厂家是不会赊销的，由此可以判断卖的经济实力。 8. 分析商品动销速度：选定几个铺货率高、热销的产品（如可口可乐、宝洁、妹哈哈的各选一个畅销品项）看其生产日期，与其它卖场对比判断其动销速度； 9. 访谈供应商业务员：与其它供应商的业务人员聊一聊，了解此卖场有没有欠供应商货款的记录、合作中有什么不愉快等； 通过以上七个步骤的分析，就可以判断这个门店是否值得进店，或者已经进店了值得花多大资源来扶值。 KA销售小帖士 　1、海报的档期时间：据我所了解到资料，绝大部分KA的海报时间都是15天，每月档期可能排的日子不同，但从每周来看，基本上都遵循这样一个规律，就是从每周五开始，到下下周的周四结束。其实这样来安排是有说法的，在深圳这个地方，周末（周五下午到周日晚上）的销量要占一个很高的比重，假日经济或许就是这么来的。如果你已经有卖场的全年促销档期，那是最好，如果你没有拿到或者有些小的卖场还没有，你可以按照这个时间段来做促销。     2、巡场时间及路线：业务由于时间很紧，所以用来巡场的时间非常有限，但采购比你的时间更紧，但他也要巡场，你知道他们是怎样巡场的吗？这个其实和海报时间安排有很大联系的，一般来说采购都是安排在周一上午、周四上午来巡场的。周一上午来巡场主要是检查上个周末的销售情况，好的要继续保留，不好的要调整，调整的时间就安排在周二、周三，周四的巡场主要是为本周周末的销售做好准备，同时也是对周一巡场需要调整的地方做个检查，这个我是从WAL-MART学到的。巡场的路线是怎么安排的呢？除了本身经营的卖场之外，采购还要了解其他的竞争对手在干什么，他们有没有什么比较新颖的做法，有没有什么热销的商品，有没有什么惊爆的价格，这一点就需要对整个深圳的KA有个全盘的了解，包括分店的特性。譬如CARREFOR，大家都会去看他的梅林分店，为什么很少关注南头分店呢？那就要了解在深圳几个比较旺的商圈，东门附近、华强北附近、福田新区委附近、南头学府路附近，布吉信义附近、宝安工业区附近。关内这几个商圈都有零售业的领头羊，采购都会去这些地方看的。如果采购的巡场路线和时间你都掌握了的话，你不妨开始装做很偶然的碰到聊点东西，而后就是你和他一起巡场了，我相信对你以后工作的开展会很有帮助。     3、你是如何巡场的？说的坦白一点就是你在看什么，巡场后你是如何同采购来分享这些信息的？除了正常的工作外，我建议你也看看你的采购所负责的其他品牌的一些情况，包括你的竞争对手，而这些信息其实是可以同采购分享的，对于一些需要马上解决的事情就应该在卖场给电话采购，免得他事后不相信你，巡场所有的信息应该形成书面的资料，在当天或者第二天早就传真给到采购，并列明需要采购协助解决实际问题，这个对采购很有提示效果的，他会觉得你很专业，如果你把他所负责其他的品牌的相关信息也给到他的话，他会感激你，觉得你在关心他的工作，毕竟你在卖场的时间比采购多，如果你在这方面提供很多信息给他，他能不帮你吗？     4、约见采购的时间：我们都知道采购很难等，特别牛的样子，其实不是这样的，我相信大部分采购还是好的，在约见的时间方面，我建议安排在早上9点，下午1点或者两点，这个时间人是最少的，效率也是最高的。你千万不要等在快要下班的时间同采购谈事情，除非是你等不到他或者你要约他吃饭。在这里我们要求我们自己一定要准时，无论这个采购是否准时，但我们要这样做。     5、你能和采购谈多长时间？你是不是经常遇到这样的情况，你在旁边等，其他的供货商和采购聊的眉飞色舞，好不容易轮到你了，两句话完了，好象什么都没有谈一样，是不是觉得很郁闷？搞不好你自己都不清楚自己说了什么，这里最重要的是你的准备工作没有做好。其实这里可以来分析一下采购的时间，他一天有8个钟在上班，早上9点到中午12点，下午1点到6点，其实真正出来见供货商的时间还要少，你要知道一个采购面队几百个供货商，每天见面都有好多，大家都在“瓜分”采购的时间，如果你有本事将采购的时间瓜分掉1-2个钟，可口、百事、康师傅、统一、等就只有剩余的6个钟了，这个很有效的，你有本事帮采购将这些供货商挡在门外，你很不错的。那么你们要聊些什么东西才可以聊这么久呢？这就需要你有很多东西来支持了，特别是这个行业的动态（不是八卦之类），你要知道采购是个坐商，我们是行商，采购都是从我们这里了解到信息而后讲给其他供货商听，或者从其他供货商那里得到东西而后讲给我们听，其实这是个学习的过程，但请记住，聊天归聊天，正事还是要谈的。   　6、你知道采购需要什么吗？如果你所负责的卖场采购一整天都没有给电话你，我个人觉得你在这个采购心中的位置还不重要，至少你的影响还没有到他每天都要找你的地步，如果你都不能保证随时随地和采购来沟通，那你怎么才可以知道采购需要什么呢？其实采购面临的压力和我们差不多，我从一个厂家那里学到了这一点，加多宝公司。采购需要利润、销量、费用。我们能给到采购的是利润（产品有差价）、费用（促销费用），我们需要什么？销量，看来销量是我们大家都要面临的问题，所以你一定要灌输给你的采购这样的观点，销量是我们大家一起来做的，这样你的压力就不会太大，要学会让采购来帮你。     7、你是怎样做促销的？不要每次都将市场部谈的促销一字不变的发个传真给到采购，而后给电话通知他说有个促销做做吧，告诉你吧，采购基本上是不做的。不是说你的促销不好，而是你的方式不对。举个简单的例子，有批旧货你要采购协助你在卖场处理，如果你就直接告诉他就变成了他在帮你，你在求他帮你。如果你换个方式给他一个轰动性的价格，而且全广东只有他一家有，或许就变成了你在帮他，这是真的，这是沟通的技巧。还有促销的方式是不是一成不便的从3月做到9月呢？51、国庆、春节这三个大的节日你有没有帮你的采购想一些好的促销来做一下呢？采购的时间很有限的，厂家也是比较懒的，大家都不愿意去想，但有一点是真的，厂家是愿意出费用的，但关键是你要做出成绩来。大家都知道百佳销果汁销的比较好，知道节假日的促销是怎么做的吗？DOULE在02年国庆时间在百佳搞了一批特殊包装的货，1L橙汁捆绑1L橙汁加钙，定量生产1000箱，百佳包销，我司不包退换，这批货直接从惠州工厂送到石岩仓库；汇源1.5L橙汁全华南区百佳独家销售，1300箱，03年51节销售，一样不包退换。所以促销做的好坏取决于你对你的客户有多了解，你对你所负责的产品都多了解。     8、你对分店的贡献是什么？这句话可以讲的坦白一点就是你帮了分店主管什么忙？你首先要了解分店主管最着急的问题是什么，其实是破损货品和滞销品的处理问题，那么你就要分析产生破损货品或滞销的原因了，其实还是要求你帮分店解决一些实际的问题，而不是每次到分店打个照面就跑了。     9、你对客户关系管理了解多少？客户关系管理其实是在欧美和台湾金融业比较流行的一个词，最近我看了本关于华为的书，我发现华为提出了一个普遍客户关系原则，我觉得也比较受用。客户关系管理比较强调的一点就是关键价值的转变，从原来单一的产品导向转变为以客户为导向且多面化，也就是希望我们能够通过关键因素的差异化来提供相对的竞争优势。通过我们之间的合作，我们不断的沟通，进而能够作出影响客户的一些 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。简单一点就是我们之间不在是单存的贸易关系。这一点在促销上就体现的更明显，那个5%的折扣不是每个采购都可以接受的。同样，有些产品并不适合一些卖场。另外说一点关于普遍客户关系原则，华为强调的意思是说不要因为对方是一个小职员就不去理会，要知道现在的社会比较讲求群众基础，讲究民主，有点时间大家都要开会讨论一下，一个小职员其实有一票来赞成或反对的，华为就是靠这一票一票的赢得客户的信任。其实我觉得在采购这个圈子这个更重要，不要不理会别人，是卖场的人，我们可以从上到下都打招呼，说不定有一天他做了采购，对你会很有印象的。   一、分公司直供KA店的优点及KA店的管理分类   分公司直供KA店的优点如下：   1、为KA店提供较好的服务水平   2、公司对零售商有较强的控制力   3、较短的信息流程和少的沟通环节，保证了信息的畅通，公司的促销 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 及费用能得到更好的执行   4、有利于公司新品的推广。   KA店的管理分为三个阶段：    1、可靠性管理：指如何保证合作基础的稳定，涉及到产品供应模式的选择与建立、贸易条件的谈判、财务系统的磨合、产品的卖入等，其关键产出是“让商店有正确的、足够的产品可卖”，关键业务衡量指标是CSL（客户服务水平，以订单满足率和送货准确率等指标为统计基础的一种衡量方法）。   2、互动性管理：指供应商如何通过市场资源的投入、通过双方的进一步深入沟通和了解，提供有针对性的市场推广活动，调整公司产品在零售商门店中的表现。这一阶段的关键产出是“让消费者在商店中更想买我们的产品”。   3、创新管理：更加关注如何与零售商一同赢得消费者。业内人士常常提及的ECR（高效消费者响应）及其中的品类管理等项目的实施，往往在这　阶段中发生。    二、分公司直营KA店的定义、划分标准及判断是否直营的依据   1、定义   （1）集中化管理，并拥有先进的零售管理系统   （2）有覆盖大量分销渠道的连锁分店   （3）是当地零售市场的领导者，并占据当地总体生意中的较大份额    2、划分标准   （1）大卖场   营业面积5000m2以上，经营品种在25000种以上，其主要顾客群为半径25分钟路程内的家庭消费者。如：沃尔玛、家乐福、好又多、乐购、易初莲花等。   （2）仓储式及会员制商店   营业面积在10000 m2以上，经营品种在10000种左右，其主要顾客为小型零售商、酒店、公司等。如：麦德龙、普尔斯马特、沃尔玛的山姆会员店。   （3）超级市场   面积在500 m2—2500 m2不等，经营品种5000个左右，连锁数量在20家以上。   （4）便利店   营业面积在100 m2左右，24小时营业，如7-11、可的、联华便利、好德等，连锁店数量在50家以上。    3、判断是否直营的依据   （1）信用。   这是决定是否与其合作的重要条件，货款是否能够安全、准时到账，每个业务人员都应把它当成最重要的事情，有一种责任感在里面。   （2）人流量、生意好坏。   通过实地考察及与别的供应商了解得知   （3）与公司产品相关竞品的销量   （4）KA店的背景（即投资方）。   通过以上四个方面来综合决定该超市公司是否应该直营。 三、KA店谈判内容、费用分类及公司承担标准   1、KA店谈判内容   　   2、费用分类及公司可承担标准    四、促销活动的谈判开展   1、促销活动的前期准备工作   ①促销活动方案的制定   ②促销活动地点和时间的确定   ③促销人员和物料的准备   2、和卖场促销谈判内容   ①产品的促销次数、数量及陈列费用   ②促销折扣、赠品、促销档期等   3、促销活动的总结   ①促销前后的销量对比   ②费用比   ③需要改进的地方    五、配送   配送之前要详细了解各KA店送货时的各项规定及要求，目前，国内有三种典型的直供合作模式：     六、回款   1、这项工作由商超主任负责对帐，提供结款、总务全面协助、分公司经理管理、指导。具体流程：对帐（卖场规定时间）→提供税票→款划到分公司帐户，如世纪联华。提供税票→对帐→款划分公司帐上。如家乐福。注意：对于帐期的计算方法，有的卖场规定从增值税票送到开始计。对于这种情况，要求分公司尽量做到票货同行或尽可能及时提供税票给卖场，这样可减少公司资金的压力，有的卖场规定从货到之日起计算，月底提供税票。   2、商超主任和总务一定要对每家直营KA店的合作条款了如指掌！对每一笔货物何时对帐、何时提税票、何时结款要一清二楚。   3、建立分公司预警机制。对于直营KA店一定要时刻了解基经营状况，以避免发生呆帐、坏帐现象发生，对于不正常订单，一定要了解后再送或少送、不送。 手枪对坦克吗？(KA主管与卖场采购)     二、团队人员构成及设置：A、核心成员一名又称为组长，负责全国KA卖场的监控与指导，KA小组的日常工作与成员的工作指导。该组长必须接受过专业系统的谈判与礼仪知识培训，能够对下属人员进行很好的作业指导与监督。拥有超强的沟通能力。B、超级KA主管一名，主要负责在中国有50家以上门店的KA卖场的品项管理、新品进店等相关的日常工作及门店客情维护。C、KA主管6-10名，按每人管理20家门店来计算(在加上驻外主管来配合)，进行人员设置。D、信息整理与收集人员一名，负责与全国各地(有KA商超)主管及代理商进行沟通协调，同时负责收集国际最新的商业信息，以及KA商超的动向。         三、该部门对产品销售所起到的作用为哪些？     1、公司形象的整体提升，终端形象的再提升。     2、销售的领军门店，一般KA卖场的开业，必将是该城区较大或最大的卖场。     3、其门店管理及买手谈判的策略将为公司提供较好的培训案例。     4、国际KA卖场的发展与世界商业零售业及渠道的发展紧密相连，对于国产品牌在渠道建设及终端门店的管理有着很大的促进作用。      5、提高产品的美誉度及品牌知名度，提高了品牌传播力及向心力。     6、能够引领区域销售，特别是区域价格的稳定。     引语，欲与天公试比高，须晴日。试问，作为国内的一线品牌的高管们，你的KA部门建立了吗？是否在发挥以上这些作用呢？