中小企业ERP系统的实施策略研究

中小企业ERP系统的实施策略研究 1 进入21世纪以来，信息已经逐渐成为一种战略性资源，成为人类生产力中最活跃 的因素，并在经济和社会发展中发挥着越来越重要的作用。信息化程度已成为衡量一个 地区、一个国家现代化水平和综合实力的重要标志。 1.1 研究背景 企业作为经济社会的细胞，其信息化建设是实现整个国民经济信息化的基础；企业 是国家财政收入的主要来源，是经济发展的根本；企业信息化建设也是实现“以信息化 带动工业化”战略举措的重要基础之一。 在我国经济构成中，中小企业占有十分重要的地位。到2006年12月31日，我国 各类中小企业已超过3150万家，占全国企业总数的99%以上，中小企业工业总产值、实现利税和出口总额分别占到全国的60%、40%和60%以上，并在众多行业有着绝对的领导地位。中小企业已成为县及县级以下财政收入的主要来源21。 中小企业高速发展的时候，其经营管理的复杂性也随之增加，主要来源于企业组织 内部以及外部竞争环境的变化： (1)随着中小企业不断成长，分工越来越明确，企业设立各种职能部门，由此导致 内部组织结构不断发生变化，而企业设立职能部门的结果往往是在客观上形成异质性部 门，这些部门间的协调和配合增加了企业整体管理的复杂性。 (2)外部环境日趋复杂，中小企业的成长是一个长期动态的过程，创建初期取得的 成功，主要是因为对于市场机会的识别与把握。随着企业的发展，与越来越多的顾客以 及供应商建立关系，所处的环境越来越复杂；大企业凭借资金、技术优势，并依靠其固 有的销售网络等条件向中小企业发出挑战；并且一些同行企业则会搭便车，对产品进行 简单的模仿，利用低成本和地域性销售优势抢占市场；众多竞争对手的加入使顾客及供 应商有了更多的选择，提高了顾客以及供应商的竞价能力，这迫使许多中小企业不得不 调整市场战略以赢得顾客和维持已有的顾客。 可见，内部协调和配合的复杂性及外部环境的复杂性增加了中小企业管理的难度， 使得中小企业迫切需要提高管理水平以应对内外部环境的复杂性。 中小企业的发展直接影响着整个国家经济的持续发展。因此，利用信息技术努力提 高自身的管理水平，是中小企业普遍面临的重要课题。充分利用信息管理技术可以让中 小企业保持强盛的生命力，为中小企业保持持续竞争优势提供支持。ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)系统是企业实施企业信息化建设的主要手段和工具， 是企业信息化的一项系统性工程。它通过对企业整个供应链资源的管理，体现精益生产 的思想，实现对企业业务流程、组织结构的再造，从而达到优化企业价值链，增强企业 竞争力的目的。ERP揉合了系统的观点，从整个市场竞争与社会需求出发，实现社会资 源的最优化，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了中 间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误，赢得了时效。目前，我国有很多中小企业已 经或正在计划把实施、应用ERP作为他们解决信息化问题的途径。因此，中小企业对 ERP的需求越来越迫切。 1.2 选题意义 到目前为止，国内外学术界对ERP的研究已由最初倾向技术性的、讨论ERP各种 - 1 - 功能和如何通过数据库实现等，转为更倾向于管理上的研究，将ERP真正作为管理思想的变革，研究如何通过ERP提升企业的管理水平及竞争力，ERP与多种管理思想的融合及ERP新的发展趋势等。 本选题的意义为：(1)由于这几十年中ERP在企业界的成功案例多集中在大型企业 中，因此学术界对于ERP的研究也多集中在大型ERP项目中，较少有对中小企业ERP项目实施的系统研究，然而那些动辄几百万上千万的工程让中小企业望而却步。但是， 占企业总数百分之九十以上的中小企业急切需要提升其管理水平，它们才是未来ERP推广的主要目标。(2)以供应链管理作为其核心思想的ERP，它将是多数企业实现企业 信息化的最佳途径，但各个企业由于其企业类型、行业特点、规模等的不同，实施ERP也各有特色，而现今学术界对ERP的研究有多集中于大型制造型生产企业中，而且大 都为宏观性的论述，如ERP的实施原则、成功因素、失败原因和实施障碍等。(3)ERP实施的过程，也是企业不断学习和逐步完善的过程。(4)ERP的实施给企业带来的不是 对某一部门的影响，它是一次企业变革，对企业的影响是多方面的，这就对其实施效果 的评价带来了难度，但是对ERP实施效果的评价尚无一个实际可用的评价指标体系。 ERP从一出现就引起企业界及学术界的普遍关注，经过十多年的发展，出现了一批 实施ERP卓有成效的企业及一批优秀的ERP软件供应商，国外的如SAP，Oracle等，国内的如用友、金碟、金算盘等。然而由于ERP形式发展和变化迅速，很多中小企业 对ERP的理念和内涵还来不及做深刻的理解，面对国内外大大小小、形形色色的众多 ERP软件商，往往显得茫然和无所适从，众多失败的案例更是让中小企业望而生畏。本 文就中小企业关注的ERP选型、企业流程重组及实施效果评价等几个问题进行了全面 的研究。 1.3 基本研究方法 本文选用的以下研究方法对中小企业ERP实施过程进行研究： (1)博弈论 [17]方法分析现今中小企业选型中的弊端，提出建议； (2)文献查询法通过因特网和文献查询，寻找我国企业ERP实施案例，归纳总结出中小企业ERP项目实施的特点及正确进行软件选型的原则； (3)社会调查法通过调查企业ERP项目的实施，了解企业在实施ERP项目中所需重点关注的问题； (4)系统分析法按系统论的思想分析中小企业ERP实施过程。 - 2 - 2 ERPERP ERP不仅仅是一套先进的计算机管理系统，它还是一种新型的管理模式及管理工 具。ERP软件整合了企业的管理思想、运作流程、基础数据、计算机硬件和软件于一体， 对企业所有可利用的内部和外部资源进行综合管理，深受企业青睐。在十几年的时间内， 很快为人们所认同和接受，并得到广泛的推广，为成功实施的企业带来丰厚的效益。 2.1 ERP概念描述 ERP的概念最早是出现于1990年初，由美国著名的计算机技术咨询和评估集团 Gartner Group Inc. 在IT词汇表中给予描述。 ERP被Gartner Group公司描述为下一代制造商业系统和制造资源计划(MRP II)软件的概念，它除了已有MRP II的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 功能外，还包含客户机/服务器架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作，以及其他一些特性，如质量、流程运作管理、以及调整报 告等等。特别是ERP采用的基础技术会使得系统在软件和硬件两个方面具有一定的独 立性，从而使得它们更加容易升级，另外一个关键点是其具有天然的易用性。 这里，Gartner Group只是从管理系统的功能、集成程度、应用环境、支持技术等方 面提出了一整套企业管理系统体系标准。如果从该界定和评价体系来看，它隐含着以下 几方面的内容： (1)超越MRP II范围的集成功能 ERP是一个面向供应链管理的管理信息系统，它除了具有传统MRP II系统的制造、供销、财务功能外，还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理功能用以支持生 产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；从而形成了一种以生 产经营、计划管理为主线，纳入产品数据管理以及增加了工作流和数据仓库等新型的企 业信息系统。 因此，可以说ERP较之以前的资源管理系统，进一步体现了完全按需生产的功能 外，还以新的角度重新定义了供应商、生产商、分销商间的业务关系，并从协调企业各 子系统的柔性和能动性等方面重新构建业务和信息流程及组织结构。 (2)支持混合方式的制造环境 传统的MRP II系统把企业归类为几种类型的生产方式进行管理，如重复生产、批 量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产、连续流程、单件作业等。对每种类型 都有一套管理标准。而在20世纪八十年代末、九十年代初期，全球制造业为实现柔性 制造、快速占领市场的目的，从单一经营转向为多元化经营、单一的生产方式向混合型 生产发展。许多企业的生产方式是“多品种小批量生产”和“大批量生产”两种情况并 存，很少有单纯的离散制造环境和单纯连续制造环境，因此MRP II已经无法满足企业这一需求。 而ERP则能很好的支持和管理混合型制造环境：它支持跨国经营的多国家地区、 多工厂、多语种、多币制需求；支持多种生产类型和混合型制造企业，汇合了离散型生 产、流水作业生产和流程型生产的特点；支持远程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换；支持工作流程动态模型变化与信息处理程序命令的集成。在 ERP中，许多典型的MRP II功能变得更加灵活。例如，作业流程将和能力计划、进程 管理集成起来，以便使MRP II增加实时特征，减少作业批量和转换时间；物料清单/配方管理系统将按成组技术的思想组合，当缺料时可以简便地进行制造，等等。 - 3 - (3)支持动态实时监控能力 MRP II的实时性较差，它是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，基本上是一 种事后控制。而ERP强调企业的事中和事前控制能力，它支持在线分析处理 OLAP(Online Analytical Processing)、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求， 强调企业的事前控制能力。它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行的进行 各种相关的作业，为企业提供了对质量、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。 ERP是在管理事务及信息集成处理的基础上，为企业作计划和决策，并提供多种模 拟功能和财务决策支持系统，使之能对每天将要发生的事情进行分析；同时可以将设计、 计划、质量管理、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，通过计划的及 时滚动，保证这些作业顺利执行；它的财务系统也将不断地收到来自所有业务流程、分 析系统和交叉功能子系统发出的信息，去监控整个业务流程，快速做出决策。 (4)采用最新IT，支持开放的客户机/服务器计算环境 一方面，由于市场在快速变化，企业需要紧跟这种动态的变化，及时调整自己的战 略，例如需要多元化经营、企业间的兼并和资产再造或企业内部的业务流程再造等，这 些都要求企业管理系统的底层具有一种开放的体系结构，并在企业的内部和外部实现更 为广泛的信息集成；另一方面，作为一种企业的经营管理模式和管理思想，ERP也在不断的吸收先进的管理技术，如并行工程 [19]、人工智能、精益生产等，为企业不断提供更 多和更好的管理模式和工具，来帮助企业提高其管理水平和竞争能力。 计算机和网络通信技术最新成就的应用是ERP同MRP II的又一个主要区别。ERP除了已经普遍采用的诸如用户界面技术、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统、 面向对象技术、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适合于网络技术的编程软件， 加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要网络通信技术 的应用，是ERP得以实现供应链管理的信息集成。 综上所述，ERP并不是MRP II的简单再包装，它突破了MRP II系统本身固有的局限，在管理思想的层次上前进了一大步，真正溶入了面向供应链管理的思想和“面向流 程管理”的管理理念它综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、 图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息技术成果，把企业管理理念、企业流程、 基础数据、人力资源、计算机硬件和软件高度集成于一体，是对企业可利用的所有内部 和外部资源进行综合运营的企业资源管理系统。 换言之，ERP是“企业资源管理”的真正实现，是现代管理思想和现代IT共同发展的产物。对应于管理界、信息界、企业界的不同要求，ERP分别有着它特定的内涵和外延，可以分别称为“ERP管理思想”、“ERP软件”、“ERP系统”等不同的表达方式。 这三个概念层次由于其表现形式不同，存在着转换关系：一是，软件供应商借助现 代化信息技术成果，结合先进的ERP管理思想和其他现代化的管理思想，以及传统业 务标准模式，为实现ERP管理思想构筑现实的信息平台，这是ERP软件的设计与开发；二是，企业通过投入一定的资源，按照ERP软件所支持的方式优化企业的业务流程， 形成最终能为企业带来经济效益和社会效益的管理模式所依赖的管理系统，这是ERP系统的实施。在管理思想、软件产品和管理系统这三个层次中，管理系统是企业最终受 益的体现形式，也是管理思想和管理软件所服务的对象。 2.2 中小企业ERP实施 企业信息化与企业组织规模密切相关，研究企业的信息化，由于组织规模的不同就 - 4 - 需要不同的研究方法。中小企业是我国国家整体经济结构的重要组成部分，更是经济发 展的主力。世界上先进国家以及经济发展快速的国家，无不例外地都非常重视中小企业 的发展与壮大。因而，在全球的信息化时代，中小企业如何利用信息化的趋势来提升竞 争力，进而提升我国的综合国力，不仅事关企业自身的发展，也事关我国在21世纪经 济发展的未来。 2.2.1 中小企业的定义及特点 在基本分类中，所谓的中小企业是指经营规模相对于大企业而言比较小的企业，这 是一般性的通俗定义，也是个含糊笼统的概念。纵观世界各国各地，对于中小企业概念 的界定也不是一成不变的，不同国家和地区，因各自经济发展的阶段、水平、状况不同， 对中小企业的界定也不尽相同。但总的来说，对中小企业的界定可以分为“质”和“量” 的两种类型。 (1)质的定义：这是采取一种较为主观的定义方式，即利用“相对原则”来界定中 小企业的标准，相对性原则表现为地域相对性、行业相对性和时间相对性。例如，美国 经济发展委员会(Committee for Economic Development，简称CED)对中小企业的定义 为：因具有下列特征两者或两者以上的企业：?由经营是独立的，通常企业主就是经理 人；?多数为自有资金；?经营区域为地方性的；?占整个产业相对规模较小。也在经 济市场上的市场占有率较小，在管理上业主多采用事必躬行的作风，而不随意假手于专 业管理人士，在决策方面业主可以不受限制的自行决定。 (2)量的定义：按一定的标准衡量，各国会因其各自发展程度、国际上的竞争、产 业特性及政策上的需要，分别拟定符合各国国情的中小企业定义。主要衡量指标有两类： ?以企业的客观指标为标准，如年生产总值、年销售额、总资产额及员工人数等，我国 大陆对中小企业的界定为那些固定资产低于1000万元、年营业额数百万至数千万元，员工人数在500人以下的企业；?以行业中的相对份额为标准，如美国常用的相对份额 指标有两个，一是将每个行业中占90%的较小规模的企业定义中小企业，二是将每一个行业销售额占75%的较小规模的企业定义为中小企业。 中小企业的定义是个历史范畴，它随着各个国家和地区的经济和社会的发展而动态 变化。 中小企业规模相对于大企业较小，这是产业组织对资本高昂的交易成本的一种适 应，其特点会反映在其经营作法上，产生许多大企业所无法比拟的竞争优势。大多数中 小企业具有以下的共性： (1)数量多，分布广，生命周期普遍较短，自动化、信息化程度较低，企业与企业 之间发展不均衡现象严重。 (2)不仅企业主身兼数职，企业员工也是一人多职多岗，员工间分工不明确、组织 分化不明显，集权严重，企业主的性格意志是决定企业存在发展的关键因素。 (3)产权明晰、机制灵活、经营方式灵活、富于创新，但比较重视短期利益、缺少 长期规划，一般未形成明显的企业文化。 (4)资源缺乏，包括资金、技术和人才以及对外交流的渠道等，信息来源极其有限， 限制了其对外开放、交流合作和市场开拓的能力。 (5)结构相对扁平，企业内部信息沟通快捷，管理费用支出相对较低，但是业务流 程不规范，管理水平较低。 (6)产品和服务相对集中于狭窄的细分市场，产品的生命周期一般较短，能够很快 适应市场的新需求和特殊需求，具有获得专业的经济性。 - 5 - 2.2.2 中小企业ERP实施步骤 成功应用ERP取决于三个方面，可形象的用以下公式表示： ERP应用成功 = 有准备的企业 + 合适的软件 + 成功的实施 ERP在管理上和技术上的特点以及中小企业本身的特性，使得企业在实施ERP时必须谨慎考虑企业集权与分权的关系、新系统与旧系统的关系，在选择ERP产品时重点考虑ERP的功能是否满足企业的应用需求，实施过程中要充分注意企业各部门的协 调配合。 “全面规划，分步实施”可以认为是中小企业ERP实施纲领。全面规划的目的在 于把企业信息系统规划成高度集成的系统，避免重复工作，提高效率。分步实施的目的 在于减少成本、缩短周期、降低风险。但是，在中小企业具体应用ERP时却经常有意或无意违反这一规则，或是出于盲目投资和急于求成等心态，使ERP的实施陷于步履维艰的地步。ERP是一项高风险、高投入、高收益、涉及面大、影响深远的系统工程项 目，它的成功与否受诸多因素的影响。 中小企业ERP实施的步骤，如图2-1所示： 选项蓝系切系系统 形目图统换统应用 分规设建准切与维 析 划 计 设 备 换 护 图2-1 ERP的实施的七个阶段 2.3.3 中小企业ERP项目实施特点 我国的中小企业普遍存在的特点是：以民营企业为主；技术创新能力不足；缺少人 才；管理水平偏低；信息化建设水平很低等。结合我国中小企业的特点，在中小企业 ERP实施中，需注意以下的主要问题。 (1)要赢得决策层的充分支持和授权 ERP系统实施的本质，在一定意义上可以说是一场深刻的管理变革，是一个管理系 统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局，项目小组应由企业的最高 领导人负责，这样才能够体现“一把手原则”为此，决策层除了在项目会议或其它场合 对ERP项目加以重视外，更重要的是对项目经理进行充分授权。为了防止出现部门之 间沟通困难的现象，还应成立ERP项目组，明确责任、协调联动、集中精力、通力合 作，以保证ERP的顺利实施领导的重视和支持对于成功建设ERP的关键。 (2)重视人员培训 培训是成功实施ERP系统的重要因素，企业领导层应该首先是受教育者，其次才 是现代管理理论的贯彻者和实施者。规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管 理层及员工的自觉行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。通过 培训要使企业的各级管理人员充分认识ERP管理模式，它的实施将给企业带来哪些变 化，明确实施ERP后各个岗位的人员如何适应新的工作方式，有关岗位工作人员应认 真学习ERP业务流程及各模块、各节点的操作技巧，以确保ERP系统的实施成功。 (3)加强基础设施建设 中小企业实施ERP应该将信息技术设施建设和经营管理改善同步进行，要有一定 的信息基础。ERP系统是以信息技术为主干，信息基础建设直接影响ERP系统的工作 - 6 - 效能。如果企业的信息基础建设不足或根本没有，要实施ERP系统将会困难重重，尤其是当前信息技术发展突飞猛进，ERP和电子商务已成为企业发展的方向，企业必须走 向信息化和自动化的工作环境，有序地在信息技术和设备上进行必要的投资和发展。 (4)加强基础数据建设 目前我国不少中小企业经营管理不规范，基础数据极不健全，不整顿好就无法应用 ERP系统。信息系统收集、处理、存储、传输的都是数据信息，但它无法对输入的信息 做真实、准确性的判定，初始数据是错误的，无论过程如何，结果肯定是错误的。ERP 系统只有运行在准确、完整的数据之上才能发挥实际作用。准备ERP实施中的各类基础数据是件细致、艰难而又极其重要的一环。 2.3 ERP实施中的一般风险 一方面，从一开始ERP就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注 意，成为欧美乃至全世界关注的热点。一方面有许多企业通过ERP己取得了喜人的成绩，然而另一方面，ERP失败的实例也屡见不鲜。国内企业在实施应用ERP系统中仍然存在着很多问题，急待我们克服和改进。而且ERP实施项目的投入都很大，一般都需要投资几百万甚至上千万，上亿元人民币。如果项目失败，给企业带来的经济损失是 非常沉重的。 企业导入ERP的一般过程可以分为如下几个阶段。而在导入的各个阶段都可能给 ERP的成功导入带来风险。 前期工作阶段： (1)思想认识有偏差，领导层思想不统一 ERP项目不仅是企业的信息化建设工程，更是企业的管理系统工程。有些企业往往 忽视ERP自身的作用和特点及其使用的条件和范围。另外，在实施过程中必然牵涉到 企业内部的权力重新分配，这往往会导致领导层的思想不统一。 (2)业务分析不充分，目的不明确 有些企业在业务分析时只是把些简单的问题进行归类，而没有全面深入地分析造成 这些问题的根本原因。还有些企业忽视对业务关键点的控制，却讲究在细节上的“大而 全”。 (3)选择的ERP产品与需求不匹配 不同的企业规模，产品结构，市场战略和管理模式都存在较大差异，而同时不同的 ERP产品自身的侧重点往往不同。 (4)缺乏对风险的预测 ERP的实施过程投资大、周期长、牵涉面广，对企业和项目人员的要求都很高。同 时选择合适的咨询公司往往也比较困难。 实施准备阶段及用户化阶段： (1)企业自身管理水平落后 当前我国企业普遍存在着规章制度建设滞后、管理不规范、随意性和主观性较大、 管理水平低等问题。在现代企业管理思想与企业管理融合时往往出现问题。 (2)没有一套合理的实施策略 ERP项目实施具有涉及面广、难度大、周期长、系统复杂等特点。许多ERP实施 失败的原因就在于未能在这一过程中建立健全相应的项目管理体制和运行机制，未能对 ERP项目实行科学的管理和有效的保障。 (3)企业基础数据的准确性和适时性较差 - 7 - 目前我国大多数企业管理水平低下，启用ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性还普遍较差。 新系统运行阶段： (1)忽视系统安全 ERP系统中，企业最重要的资源是数据和信息。保证数据与信息的安全，防止信息 的非法获取，消除整个系统的安全危险是每个ERP系统都必须考虑的问题。 (2)忽视数据灾难防范 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 建设 保证ERP系统数据的安全和完整还需要防范水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾 害以及硬件，网络故障和误操作给系统带来的毁灭性打击。ERP启用后，如果不建立一套完备的数据备份、恢复机制和灾难防范措施，将给企业带来不可估量的损失。 (3)忽视对项目实施效果进行评估 系统上线后需要评估是否达到了导入的目的，是否提高了企业的经营效率和竞争 力。然而目前普遍存在着“为上系统而上系统”、“系统土线就算成功”的现象。忽视项 目实施后的再优化。 ERP的导入实质上是个管理工程。它需要企业能随着内外部环境的变化作适当的调 整。因此项目优化也是个永续的过程。 - 8 - 3 ERP 对中小企业来说，ERP软件的选型是ERP实施的第一步。ERP实施成功的关键在于实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的科学性，软件的选型在ERP实施中是极其重要的一环，但中小企业在ERP选型中往往发生的情况是：一方面企业大幅度打、压价格，造成供应商的利润空间不足， 只有在实施、服务等环节偷空减料，以求生存；另一方面软件供应商尽量说服企业先从 自己相对比较成熟的产品或方案开始实施ERP，而中小企业由于无所适从，最终的选择 ERP往往不是自己实际最需要的系统，造成实施效益不明显。这些都会造成项目成效不 佳和最终失败。 3.1 中小企业ERP软件选型分析 在ERP软件选型过程中，中小企业和软件供应商之间面临着“囚徒困境[16]”。中小 企业方面，由于(1)中小企业资金薄弱，又大都把企业信息化改造完全看成是费用支出， 所以对价格都非常敏感；(2)对ERP实施了解不足，认为只是一个光盘安装上就可以， 因此易对供应商产生怀疑态度。为了避免风险，他们对ERP软件的心理价位自然而然 地就会尽力压低。综合以上原因，中小企业的领导就抱有一种试试看的态度，对ERP 的选择时，容易忽视软件是否能满足企业的需要的判断，而将价格作为其选择的标准。 这样对于中小企业就有两个战略：高价战略和低价战略软件供应商方面，由于(1)自身 ERP软件提供、实施和服务本身就有价格底线，性能更好能满足企业更多需求的ERP 售价肯定更高，反之则较低；(2)对企业不了解，对企业真实需求了解欠缺综上所述， 软件供应商也有两个战略：提供适用产品战略和提供不适用产品战略。 仅就其收益来看，最理想的状态，也就是软件供应商向企业提供性能优良的、能够 最大限度满足企业需要的、具有良好服务的软件系统，即适用产品。但实际上，对于软 件供应商来说，它的占优策略是提供不适用产品；同样对于中小企业来说，它的占优策 略是低价策略。中小企业出低价购买不适用本企业的产品，以各自利益出发所得到的结 果却是有损于各自利益的。这就是中小企业在ERP选型中所遇到的困境，这也是中小 企业在ERP实施中成功不多，或即使成功收效不大的原因之一。 3.2 打破中小企业ERP选型中的困境 中小企业是ERP项目实施结果的直接关系者，实施的成功与否对企业整个未来发 展有着不言而预的重要影响。而ERP选型更是ERP项目实施的基础，中小企业应重点 关注以下问题。 (1)正确认知，获取行动指南 一个企业要想成功利用信息技术、实现信息化管理，首先就应该对信息化有所认知， 这种认知不仅仅停留在什么叫信息化或什么叫ERP的层面上，而是要对ERP原理、技 术现状、实施过程、风险控制等多方面有正确的认知，对一些有争议的问题如业务流程 再造、二次开发等有所知晓，有自己的判断。如果对信息化缺乏正确认识，容易走两个 极端：一种是对IT的极度不信任，一种是希望IT能够解决所有的问题。 ERP是典型的“一把手工程”，尤其是对于中小企业，拍板做决定的是企业主要领 导，所以企业主要领导要亲自选型，如果主要领导不出面，让手下人代劳，只能 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 主 要领导并不重视ERP。因此，不仅是办公室主任、IT人员、财务经理或者生产经理等各 部门经理对ERP要有正确认知，企业主要领导更要对其有正确的认知，毕竟最后做决 - 9 - 定的还是主要领导。一般可以通过各种书籍、网络或咨询已实施ERP的同行企业等方式获取ERP相关知识，只有这样才能在ERP选型、实施和适用过程中有判断的依据和 行动指南，不会人云亦云，也不会盲目行动。 (2)了解自身现状和需求原因 在企业选型中，软件供应商是不太了解企业的具体情况和实际需求，只能凭借其行 业知识和经验来推断，提供一般性的解决方案，而真正能够了解企业现状和需求的是企 业自己。企业在选型的时候，首先要确定自己所在行业的共同特点及发展趋势，再者要 明确自身的独特的特点及发展前景。企业大都很关心企业的当前需求，比如一些急需改 善的问题等。但是不能忽略了企业长期的需求、今后可能出现的问题等。ERP系统的使用周期不是一年两年的事情，它是企业日常业务长期的工作平台。因此对自身的信息化 建设没有一个通盘的考虑，哪里有漏洞哪里补，这样做可能很快就见到了效益，而且只 付出了比较小的成本，但是却为以后的信息化建设留下了隐患。今后随之而来的，可能 是企业使用的系统越来越多，越来越杂，整日为系统的集成、接口而头疼不已，造成数 据无法整体共享、系统重复建设等问题。所以，在选型的时候，首先要有一个整体的IT规划，从整体的眼光选择供应商和方案，ERP项目的选型不是简单的软件采购行为。当 然，对于国内大多数中小企业来说，由于资源、经验和认识的不足，要做到一步到位绝 非易事，但不能一步到位并不意味着可以不去了解自身现状和考虑未来规划。 (3)勿以价格论英雄，重在适用 选型是一个漫长的过程，由于企业缺乏专业的技术知识，获取信息不完全，不大可 能非常了解供应商的产品，往往对交易缺乏信心，担心供应商对其欺诈，因此常常倾向 于用低价来弥补自己的信息不足，这给那些“假冒伪劣”的ERP产品供应商有可乘之机，他们以低价销售策略将好产品挤出市场，摧毁企业对整个ERP市场的信任，导致ERP市场弥漫着悲观的氛围。价格绝非是选择ERP产品的第一标准更非唯一标准。 在对ERP有了正确认知，了解企业自身的现状和需求，即对企业ERP建设有了大体规划后，就可以着手与相应产品的供应商们进行广泛的接触，对其提供的软件产品和 服务进行评价，而不是挑选一个价格便宜的。 (1)选择商誉卓著，经验丰富的公司。软件业进入门槛很低，但是公司要能长期经 营的障碍却很高。评估软件供应商实施顾问的实力，企业实施顾问应具备企业一线管理 的经验，对企业的业务和运作非常熟悉，有过多年的ERP项目实施经验等，而不是以纯IT背景人员作为实施的主力；评估软件供应商在企业所处行业的行业经验，看供应 商目前实施的客户中与本公司生产、业务以及实施基础等方面是否有相似的类型，这可 以为项目导入的成功提供强有力的支持；评估系统实施是否有完整的文档体系，系统的 文档建立和保存是保证整个项目成功实施的重要环节。通过科学严密的文档控制系统， 不仅可以很好的保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档纪录， 新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行风险。 (2)选择能满足企业长期发展的需求，又满足未来多样化的需求，质量稳定，维护 容易的产品。中小企业可以选择一些中小型的软件，但是产品链要完整，各个模块应既 可以整合使用又可以拆分使用，这样的软件既可以满足企业现在的需要，又方便企业日 后的软件系统升级。 (3)选择拥有完善的售后服务机制，可以提供满足其各种及各地需求服务的公司。 最好该软件供应商拥有广大的满意客户群，并有与本企业类似案例的客户。ERP的选型相当复杂困难，如果所选择的软件公司拥有广大的满意客户群，这就是对其产品及服务 的肯定，这样的软件供应商才是值得放心的。 - 10 - (4)选择能够在最短的时间内上线的系统。速度是现代企业适应竞争环境必须掌握 的重要因素，速度越快，成本越低，风险也越小。 如果以上各个方面的条件都差不多时，当然应该选择成本较低廉的解决方案。 3.3 中小企业如何正确进行ERP软件选型 选型除了为找到适合自己企业特点的ERP系统外，通过组织选型工作，还有助于 了解ERP系统目前的发展情况和优缺点，避免后续过高期望带来的失望。在选型过程 中的多轮参观，可以使企业中高层经理发现自身管理体系在同级企业中的位置(落后与 先进程度)，这对今后企业战略发展方向与整体IT规划的结合具有非常重要的意义。在ERP选型中有两条金科玉律，一是：“知已知彼”，二是：“如果高级管理层不了解ERP， 就不要上ERP”。中小企业ERP选型步骤，如图3-1所示： 预热调研 寻找ERP软件 供应商 抉择，签约 确定预算 多轮筛选 成立选型小组 观察案例 商业谈判 图3-1 中小企业ERP选型步骤 (1)预热调研 所谓“知己知彼，百战不殆”，在中小企业ERP选型中首先要做的就是“知己”。尤其是企业最高领导者，实施ERP对中小企业来说有着普遍的迫切性，但是，不同的 企业又有着不同的需求原因和需求重点。首先，要了解本企业的管理现状及人力资源状 况，对ERP软件模块的需求是了解的重点；再者，要清楚本企业以后几年中的发展规 划及发展方向；第三，了解同行业的性质特点，与本企业有相近管理条件的企业沟通， 了解他们所用的软件系统，实施服务情况、实施周期、投入的人力和财力，便于对本行 业的应用情况有一个总体上的了解。 第一：了解ERP 在中小企业中，大多数企业内部人员对于ERP系统的构造及使用效果都不是非常了解，尤其是企业的高管层必须对ERP有一定的了解。一般可以通过网络、书本和各 类报刊杂志了解ERP，对ERP要有一定的认知，你不必是ERP的专家，但必须了解什么是ERP，它的架构、模块、作用，它可以给企业带来什么效益等。ERP的实施过程可以说是企业学习和成长的过程，ERP选型阶段就是这个学习期的开始。 第二：了解本企业 对企业管理现状的了解。企业各部门实际操作中的现状及需求的了解，对于企业决 策和ERP项目负责人来说是至关重要的。各部门在长期的运营中，实际工作岗位上执 行人的感受对于ERP选型和日后的上线工作来说是很重要的。 对企业未来几年的规划和发展的了解。一旦ERP上线后，并不是用一两年就可以 - 11 - 随时换掉的，任何软件的应用都有习惯性并由此产生锁定效应，转换会带来相当高的转 换成本。中小企业高层管理不能抱着反正是第一次，先上个试试看的想法。要使ERP 系统能适合本企业的发展，必须在ERP实施中做好规划，选择有扩展性的ERP系统， 并预留有模块的接口。 第三：了解同行业 同行业类型客户的调研与访问。要通过多种渠道发掘本企业类型相似的软件使用客 户的实施、使用情况，从实际使用方处了解对软件的认识和实施公司的水平。实施顾问 公司的水平，在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度，而契合度又是发挥软 件性能服务企业的关键。 (2)确定项目预算 沟通和确定预算范围是决定ERP选型广度的基础。根据自身财务状况及ERP系统 使用年限预期确定ERP项目预算框架，并在企业中高层范围内讨论、确认。沟通是非 常重要的，尤其对于股份制的企业，每个股东对于大项投资的金额、时间、回报率都是 非常关注的，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选 型、甚至投资ERP项目的意义。ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费 用外，还需要考虑到很多相关的人力资源成本，这都会对企业正常运营情况下的整体预 算成本造成很大的压力，这一部分费用也是项目预算前期确定的重要因素之一。 (3)成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组 确定了项目预算和内部需求情况后，成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的尤为重要了。ERP项目成功的重要要求之一就是全员参与，而在选型之初的全员参与 也是非常重要的。由各公司高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、 方法的把握，确保选型工作不走偏、不拖延。而由职能部门负责人组成的选型组就保证 了对不同的软件的打分结果是由专业人员进行的，不会有偏颇性。首先，通过例会，不 断的调整工作方向，统一工作思路。其次，选型过程中让中层经理的参与，是对ERP 软件最好的学前教育。不断的把预期心理调整到与现实接近，在后续的实施中才不会有 从云端坠地的感觉。平和的心理状态是圆满完成项目实施的保证。另外，部门负责人对 于ERP的认识也为今后在各部门基层人员的培训奠定了坚实的基础。 (4)寻找ERP软件供应商 根据企业需求分析及扩展性的要求，确定不同层次上的不同入选软件供应商。目前 ERP软件有国内、国外的不同行业等很多种类，其设计理念目前还是具有一定的差异性 的，所以需要筛选出适合本企业的不同层次上的不同入选软件厂家及顾问公司，并进行 实质性的了解，避免把精力投入在过大的范围上造成事倍功半。对供应商的选择应该有 所侧重，要综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。 对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。 (5)多轮选型工作 ?第一轮选型工作： 向入选软件供应商发出项目参加邀请函和企业内部需求调研书，要求入选软件供应 商按照企业内部需求调研书的内容组织演示，讲解软件实施方法，并辅以实际系统功能 界面的展示，使双方都正确的理解需求含义及实现手段。 制定选型打分表： 选型打分表的制定是选型工作的又一个重要工作之一，没有这样一个客观的评估标 准，选型工作很可能会陷入无休止的争论和协调中去，给企业最终的决策带来很多的困 难。选型打分表主要是按照企业内部需求调研书的内容，根据实际情况标识出不同的权 - 12 - 重，利用最后的分数评定。 厂商及实施顾问公司的演示： 演示是分模块进行的，为不影响日常的工作，不是必须要选型工作组全体参加。演 示过程可以进行相关感兴趣内容的提问，可以利用这个机会对同一软件厂商的不同实施 顾问公司水平给予初步的印象分数。 整理分数并确定第二轮入选厂商及实施顾问公司名单： 由项目负责人按加权比例，整理最后得分召开例会，向核心领导小组和选型组成员 通报整体得分情况，并就几个ERP系统功能争议点进行重申和确定，收集意见，确定 第二轮入选名单。 ?第二轮选型工作： 向入选软件供应商发出第二轮选型邀请函和报价通知。第二轮打分表基本以实施方 法、实施水平以及实施公司的行业经验为主要评分基础，依据加权平均，由项目负责人 整理提交例会审议讨论，确定下一轮选型名单。 经过两、三轮选型筛选工作后，大概留两三家软件供应商，进入下一个阶段的选择。 (6)参观案例 要求多轮筛选后入选的软件供应商提供参观条件，ERP软件供应商提供的参观机会，基本是他们完成的最好的项目之一，从中可以看到他们的水平并了解实施过程中的 一些用户心得，为今后企业实施提供宝贵的经验。对要参观的案例，应该有所限定，一 般包括地域上、规模上、行业上的要求等。最为理想的案例是：地域上在企业所在地的 周边地区，规模上跟本企业相差不大或大于本企业，行业上与本企业相同。当然在这种 要求得不到满足时，那么也可以是相似行业的案例，最起码生产管理流程上有相似之处。 在参观案例的过程中应该关注以下方面： ?案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。 ?信息化建设。包括实施之前的企业信息化建设状况，目前企业信息建设情况，网 络架构，目前系统如何维护，每天的数据量，系统的稳定性等内容。 ?售后服务。系统使用后的情况如何？售后服务是否真的到位？ ?实施的功能模块。该系统一共有多少模块？参观的企业共实施了多少模块？每个 模块的简要功能？其它模块没有实施的理由是什么？继续实施的时间计划等。 ?接待人员对ERP系统的评价。不过对这种评价应该要有清醒地分析，有所取舍。 ?部分功能点操作。最好能随机找几个使用ERP系统的重要操作点，现场观看操 作情况，听取操作人员对ERP的评价，让他们比较实施ERP前后工作的差别。 参观结束后，参观人员应该撰写参观报告，分发给每个ERP选型参与者，由此作为评价依据。 (7)商业谈判 ERP选型结束后才进行商务谈判并不是个好办法，企业在最终确定ERP供应商之前进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权，商务谈判的结果是企业做出最终选择 的重要依据。商务谈判需要考虑许多方面的内容，比如：购买的模块，用户数，增加用 户的费用，各模块的报价，实施费用，每年维护费用，硬件要求，实施计划，等等。 (8)抉择、签约 签约的合同是未来处理纠纷的法律标准。所以合同是需要非常仔细的去阅读和相互 协商更改的。收到ERP供应商的合同后，由项目负责人和选型核心领导小组进行仔细 的斟酌，另外及时的把合同发给律师进行法律语言上的推敲。这样可以最大程度的保护 甲乙双方的权利和义务。 - 13 - 4 ERP 要使中小企业ERP的实施获得成功，必须重视中小企业ERP项目实施环境的构建，就要使中小企业有一个科学的、规范的、合理的、先进的业务管理流程、企业文化和组 织结构，以确保ERP有一个良好的实施环境，以达到事半功倍的效果。所以，再造ERP项目实施环境这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数中小企业由于长期 处于粗放管理情况下，数据的规范化、标准化缺乏，管理流程不清晰、不合理，在实施 ERP之前进行业务流程再造就显得尤为重要。 4.1 业务流程再造(BPR) BPR(Business Process Reengineering，业务流程再造)专注于管理思想，是对企业流 程的重新设计和改造工作。而ERP专注于技术手段，利用先进的IT来辅助企业的经营管理。人们从企业管理模式和管理手段改造的实践中得出：要通过ERP改善经营，需要对企业原有企业流程进行再造，不实施BPR，ERP应用也很难达到预期效果。 4.1.1 BPR内涵 BPR是随着信息技术的发展才逐步发展起来的。该词最早来源自计算机领域中软件 维护过程中的反向工程 [19]的概念，但真正形成权威定义的时间是20世纪九十年代。1990年，美国哈佛大学博士迈克尔?哈默(Michael Hammer)教授和CSC Index首席执行官詹姆斯?钱皮(James Champy)在合作文章《Reengineering Work: Don't Automate, But Obliterate》中提出了BPR的概念，他们认为：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思 考和彻底性的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使 得企业能最大限度的适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。”在这个定 义中“业务流程”、“根本性”、“显著性”、“彻底性”是其关注的四个核心问题。 “业务流程”再造关注的是企业经营过程，一切再造的核心是围绕企业流程进行的。 企业经营过程一般涉及了三类流程，即：管理流程、操作流程和支持流程。管理流程指 企业整体目标和经营战略生成的过程；操作流程是与满足顾客的需要相关的；支持流程 是为了保证操作流程顺利进行而提供的支撑方面的过程。它们共同作用指导了企业整体 运作方面，确定了企业的价值取向。由于竞争的发生不再是企业与企业的竞争，而是整 个价值链的竞争。因此，对整个流程的研究不再是拘泥于整个企业内部的资源，而是应 该放眼于整个供应链的研究。对业务流程的再造是对整个供应链的再造，通过对整个供 应链业务流程的研究，消除供应链中的瓶颈，提高企业的竞争力。 “根本性”表明业务流程再造所关心的是企业的核心问题。以企业流程为核心明确 了再造工程考虑和改造的是企业流程，从根本上打破了传统职能分工理论的基础，是再 造工程的精髓。通过考察企业流程的发生、发展和终结，确定、描述、分析、分解整个 企业流程，并重构与企业流程相匹配的企业运行机制和组织机构，实现对企业全流程的 有效管理和控制，从而能够使企业真正着眼于流程的全局，消除传统管理中只注重某一 环节而无人负责全流程的弊端。企业再造需要从根本上重新思考已经形成的基本信念和 教条，即对长期以来在经营中所遵循的基本信念，如加工思想、规模经营、标准化生产 和官僚等级制度等进行重新思考。这就需要打破原有的思维定式，进行创造性思维。 “彻底性”意味着对事物的追根溯源，进行一次彻底地变革BPR不是对组织进行肤浅的调整和修补，而是要进行脱胎换骨的改造，抛弃现在的企业流程、组织结构、陈 规恶习以及忽视一切规定的结构与流程，提出与之不同的企业流程。这种意义上的再造 - 14 - 会对企业现行的组织结构和规章制度产生重大的变革，因而也会引起企业人为因素的阻 力。因此，在实施BPR时应做好宣传、教育工作，以便减少在BPR实施过程中的阻力。 “显著性”意味着BPR的实施不是追求一般意义上的业绩提高或略有改进和稍有 好转等，而是要企业的经营状况、业绩有显著的、质的飞跃。而企业业绩的显著提高也 是BPR的特点与标志。 BPR的特点具有以下几个方面：(1)建立面向顾客的企业。BPR的目标就是要尽最大可能地满足客户的需要，并以此来获得竞争优势。如何缩短对客户的响应时间，满足 客户的各方面需求，是BPR实施的重要指标，一切不利于客户信息传递的中间环节都 被取消。(2)建立面向过程的企业。与以往面向职能分工的企业组织形式不同，BPR要求对企业整体目标的实现方式进行重新审视，建立一个能够满足目标的最优化的经营过 程，企业只拥有价值增值过程，任何价值损失或没有增加的过程都要清除。(3)扁平型组织的建立。在组织体制上，BPR最大的特点是打破了传统的金字塔形的组织模式。由 于传统的组织结构产生的隔阂、传统的工作角色和职能以及传统工作方法极大地限制了 个人能力的发挥，BPR要求建立一种更适合于群体工作的组织形式、即工作组。BPR的核心任务就是理念重建和组织由“职能型”向“流程型”转变。 作为一种强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的先进管理概念，BPR的基本模式是：以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应信息社会的高 效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通。因此， 使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性。 4.1.2 业务流程再造与ERP的关系 仅仅认为ERP只是一套管理软件，是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。 其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动 自动化，更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科 学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。中小企业的通病是 流程重复、分散、错位，责任不明确。ERP是以大量的信息处理消除生产重复、分散的 科学系统，它的流程和构架十分明确，它致力于消除一切冗余的物流、资金流，以最有 效的方式进行生产；而机构的冗余，责权的不清是和ERP的特点产生较大矛盾冲突的， 这种情况使得ERP的数据采集无法准确，流程分析无法精确。而数据采集、流程分析 是ERP实施的基础。没有进行企业的流程再造，ERP的实施也不可能真正贯彻，不可 能产生效益。所以企业流程再造是ERP实施成功的关键，这也就是强调在ERP应用中进行业务流程再造的重要原因。 (1)ERP软件设计背景需要BPR的支持 ERP软件是从国外引入的先进的企业管理信息系统，是成熟市场经济的管理思想和 技术的集成，是典型的市场经济运作模式。但是我国目前还处在市场经济的初期阶段， 市场经济的发展还不完善，很多企业的管理方法和管理手段很落后，与西方发达国家的 差别大。为了给ERP的应用实施创造一个良好的环境，企业必须进行业务流程再造(流程再造的必要性如图4-1所示)，从而理顺企业内的各种关系。例如，应用ERP将直接引入国外先进的标准成本制度，从而有效地加强成本的分析和控制。但是，标准成本制 度与我国企业现行的成本 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 是有区别的，如果企业不进行流程重组以对这些制度 进行改进，ERP系统中的成本管理功能就不能有效地得以应用。企业也就无法有效地加 强成本的分析和控制。 - 15 - ERP 中国中小企业现状 软件 市场初级阶段；落后的管理思发达的市场经济环境；先进成矛盾 背景 想与管理制度； 熟的管理思想和管理制度； 基础数据的准确性要求；面基础数据管理混乱；面向职功能矛盾 向流程的功能设计；供应链能的管理组织设计；供应链实现 上管理的一体化； 上分散、独立的企业管理； 增强企业竞争力和经济效企业经济效益低下，缺乏竞应用矛盾 益；不断完善企业的管理水争力；现有的管理水平与管目的 平；提高企业经营效率； 理手段落后；经营效率很低； BRP 图4-1 BRP确保ERP的成功实施 (2)ERP的实施过程要求企业必须进行BPR ERP的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能 分为生产管理、采购管理、销售管理、财务管理、仓库管理、人力资源管理、质量管理 等几大模块，它们的实现过程无疑是要求企业对原有的组织结构、人员设置、工作流程 进行重新的安排，以保证ERP能正常实施。如ERP运行是需要大量、有效的基础数据的，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们对基础数据进行优化分 析。也就是说企业在ERP应用前一定要开展企业流程再造，通过强化企业管理来确保 基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数处于粗放管 理的中小企业来说尤为必要。 (3)ERP软件功能的实现要求企业进行BPR ERP既是一种新型的管理思想和模式，又是一套先进的计算机管理系统。它把客户 需求和企业内部的经营活动，以及供应商、经销商的资源整合在一起，体现了完全按用 户需求为中心的经营思想，将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括 供应商、制造工厂、分销网络和客户等。同时将企业内部管理按流程划分成相互协同作 业的子系统，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与 维护、财务管理、投资管理、风险管理、获利分析、人事管理、实验室管理、项目管理、 配方管理等。其功能的实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行 重新的安排，以保证ERP功能的实现。 (4)ERP软件应用目的要求企业进行BPR 从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。 这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优 - 16 - 化企业的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说， 在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不首先对这些不合理的流程 进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行“自动化”的转变，这种做法只会导致企业对信息技术的高投入，低回报。可以说，信息技术的真 正作用不仅仅是使以往的活动做到更好，更重要的是突破一些默认和规定，创造出一种 全新的工作方法，使企业的管理模式与国际惯例接轨。由此可见，BPR是促进企业成功应用ERP的一个重要因素。 由上可见，我国企业，特别是实施ERP的中小企业，必须以业务流程为核心，对 自身传统的业务流程进行根本反思，彻底重新设计业务流程，使企业发生根本性的变化。 以业务流程为核心明确重组考虑和改造的对象是业务流程、从根本上打破了传统职能分 工理论的基础，是重组理论的精髓。通过考察业务流程的发生、发展和终结，确定、描 述、分析、分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织机构，实 现对企业全过程的有效管理和控制，才能使企业真正着眼于过程的结果，消除传统管理 中只注重某一环节而无人负责全过程的弊端。只有这样，企业的ERP的实施，才有可能获得真正意义上的成功。 4.1.3 业务流程重组的体系 根据BPR的思想精髓，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式， 整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建 为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤，各层次也交织着彼此作用的关联关系。 (1)BPR的观念重建 这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。BPR的观念重建主要涉及到以下三个方面的工作： 组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织 文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在 企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。 前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来 看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造 成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。 设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的、要达到的目标。常 见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。 (2)BPR的流程重建 流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的 流程的过程。它主要包括三个环节： 业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题， 并进而给予诊断。 业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理 化。流程在设计中可以表现为：?经多道工序合并，归于一人完成；?将完成多道工序 的人员组成小组或团队共同工作；?将串行式流程改为同步工程等。 业务流程重组的实施，是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。 (3)BPR的组织重建 组织重建的目的是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。 - 17 - 评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目 标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。 建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括： 建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系 规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。 (4)文化与人才建设 企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主 人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的 人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。 4.1.4 实施业务流程重组的步骤 由于BPR是一个新事物，怎样实施这项工作并没有成规可循。目前只有少数企业 实施了业务流程再造，多数企业还处于观望态度，甚至有些企业对业务流程再造理论理 解并不多。实施业务流程再造一般可以分为以下几个步骤： (1)确定基本方向。首先要设定流程再造的总目标、总方向和总思路。这需要明确 企业的战略目标，并将目标分解，确定流程再造的出发点，并确定流程再造的基本方针。 为使企业领导下决心实施再造工程，需要进行初步的可行性分析。 (2)组织再造队伍。再造工程需要一支专门的队伍来完成。由于再造工程涉及到面 向业务流程的组织涉及，而不是面向职能部门的，所以需要来自各部门的各种专业人才， 这样便于进行专业交流与协作。 (3)选择有待再造的流程。一经决定实施再造工程，就需要去辨识和选择有待改造 的业务流程。这需要从企业的发展战略角度来审查，看哪些流程最需要再造。企业的战 略目标有的是对内的(如：提高效率与效能)，有的是对外的(如：开拓市场)。同一个业 务流程，对不同的目标是不同的。所以企业的战略重点不同，需要再造的流程也不同。 这一点，我们必须谨慎考虑。 (4)对有待进行改造的流程进行诊断。这一步的内容是了解现有流程，发现潜在的 病症。要着眼于是否有重复的，无用的，相互矛盾的步骤和制度。要对全过程逐项进行 考察，分析和评价。还要注意到问题是出在某个流程之内还是再流程间的关系上。 (5)最后才是进行重新设计。在设计新流程时，可以在原有流程的基础上考虑进行 以下工作：把原有流程中冗余的活动删除；对有用的活动尽可能加以简化或者自动化： 把原有的几道工序依靠信息技术的支持合并由一个人去完成，也可以将完成几道工序的 人员组成小组或团队共同工作；将顺序的或平等的流程改为同步工作；在对全过程的每 一项工作进行再设计之后，还要再把它们组合起来。从整体上加以审查，看它们之间哪 些可以集成，以确保它的顺畅性；最后再检查改动后的流程是否衔接。 4.2 企业文化再造 企业实施应用ERP要对企业文化重新塑造，如果一个企业文化滞后，就难以应对 ERP系统对自己原有的管理思想与管理模式产生的冲击，以至于无法完成对企业业务流 程进行根本性地思考与彻底地重新设计、消除冗余和无效的工作环节，并在此基础上调 整企业组织结构，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户快速反应等。供应链管理各 环节的工作任务，最终也就不会达到应用ERP降低企业库存和生产成本、缩短品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速反应等预期目的。 企业文化是企业在长期的生产、经营活动中逐步形成的共同的文化观念，是由企业 - 18 - 领导倡导的，为全体职工所认同的本企业的群体意识、行为准则和价值观。企业文化具 有稳固性，一旦形成便难以在短时间内改变，因此企业实施ERP必定是在已有的企业文化环境中进行的。中小企业ERP实施要想获得成功，需要有与其相适应的企业文化， 尤其是企业最高领导层的经营哲学和价值观。如果一个企业最高领导层的经营哲学和价 值观与ERP所蕴含的经营哲学和价值观完全相悖，无论这个企业的规模、人力、财力 条件如何优越，都不可能成功实施ERP。ERP所构建的企业文化带有明显的西方色彩， 它与中国企业这种深受中国传统文化影响而形成的企业文化虽有着许多共同的属性，但 也存在着明显的差异。ERP所建立起来的管理系统和组织架构明显地打破了传统的企业 边界和等级结构，不管你是什么等级，相互间不是谁大谁小的问题，而是一种服务与支 持的关系。领导不是凌驾于员工之上的官僚，系统界限趋于模糊，组织结构趋向网络化， 在整体利益起主导作用的原则下，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。企业文 化难以改变但并非无法改变。在企业发生重大变革时是企业文化再造的有利时期。企业 进行ERP实施本身就是一次大的管理、思想上变革，借助着ERP的实施，变革企业文化，通过营造适宜于企业ERP实施的企业文化，促进ERP的实施与应用。 具体地讲，我们在培育适应企业ERP成功实施的新型企业文化时应注重以下几个 方面： (1)企业领导者要率先示范。企业文化源于少数人的倡导与示范，尤其是企业最高 领导者，他的言行举止潜移默化的影响着企业中的每一个人。企业文化的再造必然从他 们的示范开始，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。 (2)倡导学习型的文化。所谓学习型文化是指企业整个组织弥漫着浓厚的学习气氛， 每个成员善于不断地学习，他们学习越多，越能积极创新，创造最佳的工作业绩，创造 自己的未来。通过营造学习型企业文化使员工积极学习，掌握ERP实施所需要的技术知识，使他们摒弃对实施ERP的抵触情绪，为ERP实施提供良好的环境和保障。学习型文化是ERP成功实施的保证，也是未来企业成功发展的保证。 (3)协作和团队的精神。企业成功实施ERP，要使得企业中任何人自我价值的实现 都有赖于人们之间的互作合作。没有员工在ERP系统运行中的相互协作，没有团队精 神，ERP系统就不可能高效地运行，从而也就不会有企业中每个人自我价值的实现。因 而协作和团队精神是适应ERP应用的企业文化再造的重要基础。 (4)勇于变革、勇于创新的精神。实施ERP会给企业的方方面面带来巨大变化，会 改变人们原有的工作流程、组织结构、工作方式，会对人们原来的思想观念产生巨大的 冲击。企业员工面对变革，面对新的工作方式，往往受传统观念和习惯的影响，容易持 消极的态度。因此，在实施ERP时，更应注重变革和创新观念的培育。 (5)精益求精的精神。ERP体现精益生产的思想，它关注企业经营中每一个细小的 环节，它向及时制造，消灭故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军，以“尽善尽 美”为最终目标。而长期以来，我国企业普遍存在管理粗放，不注意成本控制等问题。 因而，要成功实施ERP就必须在企业内树立精益求精的精神。 (6)积极发挥舆论导向的作用。舆论宣传是影响人们心理和行为的重要力量。在企 业内部大张旗鼓地宣传好人好事，提倡正气，抨击歪风邪气，有着至关重要的作用。宣 传工作一定要实事求是，旗帜鲜明，讲究策略，特别要重视增加宣传内容的文化内涵， 少说那些冠冕堂皇的假话、大话和空话。 (7)充分发挥榜样的作用。榜样的力量是无穷的，在企业实施应用ERP的工作中善于及时发现和寻找先进的人物和事迹，并利用这些生动的人和事教育员工，会收到意想 不到的效果。从企业文化的角度上看，企业尤其要重视榜样人物和生活事件的文化内涵。 - 19 - 如对那些思想素质好、业务水平高、对企业贡献大的先进人物，应大力宣传他们的先进 事迹，以扩大企业优秀思想、先进文化的积聚和辐射，使企业文化不断升华。 (8)重视化解员工的挫折心理。任何组织在它的运行和发展中，难免会出现各种失 误、矛盾、冲突和挫折，这往往会给组织的发展造成消极的影响。为此，有效地化解组 织成员的挫折心理，就成为组织文化建设中的重要问题之一。化解员工挫折心理的方法 是创造一种宽松的环境，广开沟通渠道，使员工能够畅所欲言，随时提出批评建议。在 给员工创造一种可以宣泄不良隋绪的途径或条件的同时，对于有些需要依靠组织帮助才 能够顺利解决的实际问题，企业应该积极地想办法予以解决。 (9)建立科学的人力资源评价、激励和监督体系，创造有利于人才成长的环境。企 业应根据自身业务范围和工作特点创建人力资源管理平台，以形成一种有利于内部各类 人才迅速增长、人才层次合理分布的结构机制，达到企业内部人力资源的优化配置。同 时不断完善职工动态管理机制，做到能者上庸者下。 总之，营造一个有利于吸引人才和促进人才成长的良好环境，增强企业的凝聚力和 向心力，培养员工的大局观念、协作精神、创新精神和精益求精的精神，逐步建立起一 种具有开放意识和创新思维的、勇于进取和变革的、追求精细化管理和高效率的企业文 化氛围，这正是一种适合企业ERP应用的企业文化。 4.3 再造企业组织结构 中小企业具有高度集权的特点，最突出的一点是企业的经营状况，在很大程度上取 决于经营者的素质和经验。所以，企业经营者的经营思想、决策能力等都直接影响到企 业经营战略。在这种情况下，在大多数企业内部，执行者、监控者和决策者是严格分开 的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同 时他们也没有足够的能力处理自己产生的信息和知识。这种假设就是构成企业金字塔式 管理结构的基础。 在TY公司里有严格的价格控制，一般采购及销售的物品价格，都要上报总经理审 核批准，由于反复的信息确认，不仅经常延误采购时机、无法快速地响应顾客的需求， 而且使总经理陷入每日的程序化工作中，机械的盖章签核，无法更加专注于对企业战略 性发展计划的思考。通过ERP系统中的价格管理，将总经理的价格决定权下放，根据 不同供应商级别、客户级别、采购批量、销售批量等因素，设定好不同情况下物品价格 浮动区间，并制定一定的激励奖惩制度，以制度来约束及刺激采购人员及销售人员尽力 以最低的价格购入，以最高的价格卖出。 ERP要求的组织结构是面向业务流程的。实施ERP需要面向流程调整企业的组织 结构，需要根据业务决定组织结构和人员。ERP有其自身的标准流程，像采购、仓库、销售和财务流程等等。TY公司中，原有的组织结构基本上是属于直线职能制的组织结 构，而不是按照流程来设计的。就从仓库来说，三家直属公司下设的销售部门、采购部 门各自有自己的门市仓和采购仓库，而且同一仓库还有多个部门进行管理的情况，这就 是从部门管理来考虑的必然结果。因此，部门重叠，管理重复，仓库管理不规范，其结 果基本物流无法准确。同时，在实施ERP前各个仓库都没办法进行正确的盘点，盘点完数据也是不准确的。而ERP系统的仓库是一个独立流程，责任就是收、发、存。仓 库就是要存好，实际上独立的仓库流程对应独立部门还能制约不规范的行为。TY公司 组织结构改变之前，如图4-2所示。 - 20 - 总经理 轴承公司 泵阀公司 电力公司 销售部 销售部 采购部 销售部 采购部 采购部 门采门门采采 市购市市购购 仓 仓 仓 仓 仓 仓 图4-2 TY公司组织结构更改前 通过企业组织结构再造，取消销售部门与采购部门下属的仓库，而把它们合并为仓 储部门统一管理，同时取缔了不同仓库之间物资调拨计算成本与销售额的方式，使库存 成本和销售额更加真实可信。改变后组织结构如下图4-3所示。 总经理 轴承公司 泵阀公司 电力公司 仓 储 门门门采采采部 市市市购购购门 仓 仓 仓 仓 仓 仓 图4-3 TY公司组织结构更改后 组织结构更改后，去除了无效的组织层次、使组织结构更加扁平化，信息传递更加 顺畅、高效。 可见，为了促进ERP的顺利和成功实施，需要具有开放意识和创新思维的、勇于 进取和变革的、追求精细化管理和高效率的企业文化氛围；扁平化并且分权的组织结构； 畅通有效的业务流程等。 - 21 - 5 ERP 在ERP正式上线并运行一段时间后，“ERP项目实施的效果究竟如何？它能给我们 企业带来什么样的效益？我们又怎样去评估它？”这是实施ERP的中小企业普遍关注的问题。所以，客观、科学的分析讨论ERP的实施效果，将有利于人们进一步认识ERP的作用，从而增强企业应用ERP的信心，提高中小企业ERP应用水平。然而，对ERP的评价一直是ERP研究中最具挑战的问题之一。很多学者认为，ERP是一个社会技术系统，对ERP的评价不是一个简单的技术项目评估问题，而是一个复杂的社会过程。 ERP作为一种现代管理信息系统，其复杂性和对企业的影响程度超过了以往任何一种单 一功能的信息系统，对ERP成功的评价也由于其指标体系的复杂性变得十分困难。 5.1 ERP项目评价内涵 评价是指基于一定标准进行的一系列理解、测度、评判的活动，是一种有意识的判 断在特定条件下对象的价值或贡献的过程一般来说ERP项目评价有包括项目投资评价、 项目实施评价、项目绩效测度等内容。完整的评价过程都应该包括六个方面： (1)为什么要评价(Why)，即评价的具体目的； (2)决定平价的对象是什么(What)； (3)什么时候进行评价(When)； (4)由谁来评价(Who)； (5)用什么方法，怎么评价(How)； 这六个方面并不是互相独立的，而是相辅相成、相互依赖。评价的目的在一定程度 上决定了评价的标准，评价的标准又决定了评价的方法、时间。这六个方面构成的整个 评价过程最终又依赖于项目本身，依据项目特点的不同而有所不同。 由此可见，不仅ERP评价选择过程复杂，ERP项目评价本身也具有相当的复杂性， 主要表现为以下几个方面： (1)ERP项目应用中产生大量无形效益、间接效益、长期效益以及滞后效益，不可 能精确地测度ERP的效益，更不用说直接比较投入产出来确定ERP项目的价值。 (2)在实际ERP效果评价过程中，随着ERP的应用不断地溶入企业的组织结构及业 务流程，已经很难把ERP的活动与其它资产或活动剥离，单独计算ERP对企业带来的影响。 (3)企业信息化的效益并不是企业独得的，顾客与供应商等都将分享其中的利益， 利益是分散化的。而这部分的效益是否应该计入ERP项目的效益以及如何计算加重了 ERP评价过程的复杂性。 (4)ERP项目存在高风险及不确定性，使得成本、时间及完成的期限很难确定，评 价的过程也会相应的复杂。 ERP项目实施效果评价是对企业实施ERP系统后的工作成绩及效率效果进行评议 和考核，评价的目的是从企业实施ERP的目的和战略出发，考察ERP应用给企业经营和管理带来的影响。通过评价ERP实施效果，其一，企业可以对其全过程进行评价， 彻底检查ERP的应用现状，确定实施阶段；其二，企业可以根据ERP实施前期所确立的可量化的目标和成功标准，与实施后所取得的成效进行对比，并分析原因，找到其中 的不足，以便于在持续改进的过程中“发挥优点、弥补不足”，从而消除信息化建设中 出现的高投入低产出的现象。ERP效果评价不仅要检查企业是否实现了预期的目标，而 且要进一步制定新的、更高的目标，使企业在全球市场竞争的环境中有持续发展的动力。 - 22 - 5.2 ERP实施效果的评价 成功与否有一个衡量的标准，即目标是否得到了实现。对于任何一件事，成功总是 相对的，而非绝对的。成功与否有一个衡量的标准，即目标是否得到了实现。 5.2.1 如何评价ERP实施效果 ERP系统实施完后，企业高层领导都希望知道：系统实施的结果如何？事前制定的 目标实现了没有？在大的方面，ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量： (1)系统运行集成化 这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的 管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，为了达到预期设定的应用目标，最基 本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息 共享机制。 一般来说，ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和 资金管理；仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用只能帮 助掌握存货信息；在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一 体化运行起来才有可能达到：降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生 产成本，缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少坏帐、呆帐金额等。 (2)业务流程合理化 这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化， 并实现了ERP应用以下几个最终目标：企业竞争力得到了大幅度提升；企业面对市场 的响应速度大大加快；客户满意度显著改善。 (3)绩效监控动态化 ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策 过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理 绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP 系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用ERP 系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。 (4)管理改善持续化 随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为 了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系 对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不 断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。 5.2.2 ERP实施效果评价方法 对于中小企业，由于它的业务流程、企业应用的ERP模块相对简单，人员有限，时间短(一般在数月到半年之间)，效果显著，评价指标体系变量个数有限，评价方法相 对容易。 评价指标选择： - 23 - 根据ERP系统应用后的直接经济效益、间接经济效益和社会效益等三个方面，选 取了13个三级指标组成了综合评价的指标体系，建立层次评价结构模型。 总成绩的计算公式： 总成绩=项目1的得分×权重1＋项目2的得分×权重2＋„„ 具体项目内容： (1)直接经济效益U： 1 U管理费用降低：指ERP系统应用后，公司管理费用的降低的程度，包括人员费11 用、电话传真等信息传递费用及其他日用办公用品的消耗等。 U库存成本下降：指ERP系统应用后，公司库存成本降低的程度，包括盘点费用12 降低、因保存不善带来的不良品数目成本降低、商品流通速度加快等等。 U销售利润上升：指ERP系统应用后，公司销售利润上升的程度，包括销售额的13 上升与商品成本的下降。 U流通资金周转加快：指ERP系统应用后，公司流通资金周转加快的程度，包括14 应收应付账款、存货等等。 (2)间接经济效益U： 2 U顾客满意度：指ERP系统应用后，公司顾客满意度提升的程度，包括顾客在门21 市销售处等待时间的长度、应付账期的长短、商品的质量、售后服务等等。 U员工满意度：指ERP系统应用后，公司员工满意度提升的程度，包括员工对自22 身工作的满意度、对管理层的满意度、对企业文化的认知程度等等。 U流程科学化合理化程度：指ERP系统应用后，公司流程科学化合理化程度，包23 括流程的顺畅程度及整个流程消耗时间等等。 U24管理水平提高：指ERP系统应用后，公司管理水平提升的程度。 U25决策支持能力：指ERP系统应用后，公司决策支持能力提升的程度，包括日 周月报表生成的难易程度及准确性、市场分析及客户挖掘能力等等。 U26企业信誉度：指ERP系统应用后，公司企业信誉度提升的程度，包括同行业、 供应商及客户等对TY公司的评价。 (3)社会经济效益U： 3 U31社会资源利用率：指ERP系统应用后，公司对社会资源利用率提高贡献的程 度。 U32推动行业信息化：指ERP系统应用后，公司对同行业信息化进程推进的程度。 U33促进社会经济谐调发展：指ERP系统应用后，公司促进社会经济协调发展的 程度。 通过以上13个指标，每个项目的权重企业可根据实际情况自己制定，计算得出总 分，和企业未启用ERP时的结果对比计算，得出结果。 - 24 -