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《赢》杰克韦尔奇自传.doc

《赢》杰克韦尔奇自传

陈友嘤
2017-09-20 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《《赢》杰克韦尔奇自传doc》,可适用于项目管理领域

《赢》杰克韦尔奇自传第章使命感和价值观:常被谈及却很现实的话题我又要谈论使命感和价值观了读者们就宽恕我吧。之所以这样说是因为这两个词已经被用滥了成了商业生活中最抽象、用得最多也最容易被误解的词汇。和听众交谈的时候常有人问我有关使命感和价值观的问题。问话中常带有某种程度的恐慌从而掩盖了提问者的真实意图和中肯态度。(例如在纽约的时候就曾有人问我“你能够解释使命感和价值观之间有什么不同含义吗,还有这种不同又能造成哪些差别呢,”)商学院也是制造混乱的根源之一它们经常让自己的学生们写文章阐述使命感的含义然后对价值观进行讨论。这其实是一种极其无用的训练方法毫无针对性。许多公司也这样来培训他们的高层管理人员通常是杜撰一条听起来很崇高的标语并悬挂在公司大厅。这样做的结果往往是老生常谈只会让员工感到无所适从或者愤世嫉俗。他们实在搞不明白使命感为何那么地伟大。大家都见过这样的口号:“XYZ公司高度重视产品质量和售后服务”或者“SS公司以消费者至上”。那么请告诉我又有哪家公司不重视质量和服务或者不以顾客为焦点呢~还有谁都知道有许多公司把无数的时间花在动情的讨论上只是为了总结出一套所谓的价值观。尽管很多人用意良好但最后得出的结论却似乎都是从那些放之四海而皆准的大道理上抽取的说辞例如“诚实、质量、卓越、服务以及尊重”等。歇歇吧大凡正派的公司都无一例外地赞成这些品质~坦率地讲所谓诚实是参与商业游戏的基本要求如果你连这一点都做不到恐怕早就被封杀出局了。相比之下良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命感将指引你往何处前进而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里我甚至宁愿放弃价值观一词而使用“行动”来代表它。但是由于传统的缘故还是让我们坚持一致的术语吧。首先关于使命感„„依照我的经验对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题:我们打算怎样去赢得自己的业务,你需要回答的并不是:在过去的辉煌岁月中我们有哪些优势,也不是:我们该怎样描述自己的业务以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒,相反“我们打算怎样去赢得自己的业务”这个问题有明确的定义它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。是的赢这才是关键。即使是本捷利(Ben,Jerry誷)公司这家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著称的冰激凌公司也把“盈利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一。因为公司管理层都明白如果在经济效益上不能取得成功那么其他任何社会目标都将是奢谈。但这并不是说人们的使命感就不能带有冒险或者理想的色彩。例如在本捷利公司的使命中还包括出售“纯天然的冰激凌和令人欣喜的食品”进而“提高本地区、全国和全世界人民的生活质量”。这类语言是极其崇高的它们能够让员工们激动起来产生催人上进的力量。总之有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感以赢得商业利益为导向也要充满壮志雄心让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。再以GE的使命感为例。从年到年我们提出自己的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问这样的使命感具有非常清晰的含义非常具体表述准确没有任何抽象的东西在其中。同时这个使命又是壮志凌云的它表明了GE征服全球市场的雄心。这样的使命感以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先在当时的环境下人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中而关于它的任何信息都来自于公司上下的流言。但我们却决定要公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置哪些业务必须迅速补救甚至放弃。如此坦诚的态度使整个公司大为震惊然而把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些产业被出售的时候尽管许多人可能并不喜欢但他们至少明白了其中的道理。此外在公司大大小小的会议上我们持续不断地重申有关企业使命的问题。每个决策或项目都要同使命感挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人(通常不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念)。回过头来看在年时为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命我们曾进行了充分的准备比方说事前进行了大量的讨论对技术优势、竞争对手以及消费者做了深入分析。在此基础上我们决定自己应该成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。或者说我们最能赚钱的办法就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化无论它们的市场在什么国度。这些使命是革命性的它们都可以把GE推送到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通过收购和出售来改造产业结构、招聘和解雇不同的人员等等。表面上把这些要求称为“使命”或许有些牵强因为它们都过于具体和明确了。但是毫无疑问把电气产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到安慰符合他们长期以来的信念。而全球化的使命或许会及时唤醒一些人迅疾的变革往往都能产生类似的效应。最后一个相关的问题与使命的创建有关。你应该怎样确定自己的使命,对我而言这并不需要太费脑筋。你可以从任何地方得到有关的信息你可以倾听各方精明人士的意见但是确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。实际上确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。这是真正的挑战。现在来谈谈价值观如我先前所说价值观乃是人们的行动是具体的、本质的、可以明确描述的它不能留给大家太多的想像空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们只因它们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。与企业使命的制订相比在价值观的问题上公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的这将是一项棘手的任务。在一些小公司里大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里听取多方意见就要困难得多。不过你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段尽可能多地让人们表达自己的见解也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果它能够提高你的洞察力使你更有想法。而且到头来最为重要的一点是这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。补充一句价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一种版本但那只不过是最初的版本。草案出来后你需要把相关的文件分发给全公司的人让大家公开讨论、共同切磋并且反复多次。同时企业管理层需要打破陈规他们必须创造出一种氛围让员工们体会到在探讨企业价值观的话题上贡献自己的才华是每个人的责任。如果你现在所处的公司没有这种氛围在那里仗义执言往往会受到打击那么以上介绍的推进价值观形成的方法就行不通了。我也知道存在这种情况要想在那些公司继续待下去你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样做事。但是如果你所在的那家公司欢迎员工们参与有关价值观的辩论(很多公司都是这样)而你却不愿意加入到这个互动的过程中那你是应该感到惭愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观和行动纲领那你就必须亲自参与到全公司的讨论之中。本质而具体的规定在最初成为CEO的时候我对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如年我在年度报告中写道GE的领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去是不错的但是却难以对行动纲领提供具体的描述。到年时我们已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里有多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上发给全体员工。上面的内容包括许多义务性的语言例如“不拘一格的行动风格不断寻求和推行最佳实践经验无论它们来自何处”“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。当然某些行动纲领还需要做进一步的解释和阐述。而我们也一直在为此努力不论是在会议室、考评现场还是饮水机旁边。离开GE之后我才认识到有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走多远。年波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司我注意到杰米戴蒙和比尔哈里森联手出击为企业创建了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开他们从第一银行借鉴了一套基础文案。那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领其内容之详细、明确是我以前从未见过的。例如其中的一条“将心比心竭诚为顾客服务”就显得非常生动。但是第一银行并不满足于此他们明确制订了大约~种行动纲领使以上的观念进一步具体化使之变得栩栩如生。在此摘录如下:◎绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。◎对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。◎不断寻求各种办法让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。◎每天都要同顾客进行交流。让顾客们一旦同我们建立了联系就不需要再去寻找我们的竞争对手了。◎不要忘记说“谢谢你”。另一条价值观显得有些含混第一银行写道:“通过有效与卓越的运营成为低成本的供应商。”接下来也做了很多具体阐述举例如下:◎虚心学习为上。◎消除官僚作风。◎无情地消灭浪费现象。◎运营应当快速简洁。◎珍惜彼此的时间。◎对基础设施大力投资。◎我们应当对自己的业务了如指掌。不需要顾问来告诉我们该怎么做。如果这种细致入微的描述让你感到震动甚至觉得有些教条主义我是能够理解的。当我第一次见到杰米提交的密密麻麻、长达页的关于价值观和行动纲领的基础文件时差点晕倒。可是在仔细阅读以后我看到了其中蓄积的能量。在过去年里我从世界各地公司的员工那里听到了这方面的各种故事。这使我深信在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候多一分具体和细致是永远不为过的。实践中的贯彻价值观与行动纲领的清晰表述是重要的但如果不能在实践中得到坚决贯彻那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我这有助于企业的成功。之所以这样说是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌、但不遵守企业价值观念的经理人离开公司而且我们会对这种事情尽量做出公开解释。每次发生类似的事情对全公司都会带来意外的良好影响。在过去十多年的历次年度调查中员工都反映说我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高我们的财务业绩也同样稳步增长。最后使命感和价值观之间的联系为企业制订确实的使命是很重要的具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。这是显而易见的难道不是吗,公司的价值观理应支持它的使命。但令人吃惊的是使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜并不是什么特例。公司各组成部分之间出现相互不配合的现象可能更多的是由于疏忽所造成的而不是有意而为之但是出现的频率并不低。最普遍的情形是公司的使命与价值观之间出现偏离是因为商业生活中出现的各种小危机。比如竞争对手进入我们所在的城市并降低了产品售价导致你不得不跟着降价从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击你削减了广告预算而忘记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的使命。使命和价值观相背离的这些情况听起来也许是不要紧的、暂时性的但如果撒手不管它们会真正损害公司的利益。事实上在最糟的情况下这种背离完全可以毁灭我们的事业。在我看来著名的安达信会计师事务所与安然公司所发生的一切就属于这类危机。安达信事务所是在差不多一个世纪以前成立的它把成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司作为自己的使命。这是一家以有勇气说“不”为傲的公司即使那样意味着要失去客户也在所不惜。它成功地聘用了许多最能干、最正直的注册会计师为自己工作给他们丰厚的回报也从中获取了世界各地的企业与监管机构的信任。接下来世纪年代的繁荣时期到来了。而安达信也决定进军咨询产业这项事业让很多人感到新鲜、兴奋不必说也将给公司带来巨大的利益。他们开始聘用更多的MBA毕业生来工作并不断地给这些人增加薪水因为那是咨询业的规律。年公司实际上分成了两个部分一个是传统的审计事务所名为安达信会计师事务所另一个则是安达信咨询事务所。二者都在同一个公司品牌下运转安达信全球事业。与会计师行业崇尚的正直诚实不同咨询公司更鼓励创新大力奖赏积极进取的推销员精神它的顾客类型也因为项目的不同而变化。尤其是到了年代咨询部门的牛仔精神越来越旺盛与此同时安达信的审计部门也感受到了来自另一方的冲击。一些会计师显然是被新的商业机会冲昏了头脑他们开始放松了长期以来一直坚持的审计业务正直诚实的使命对自己的严格要求。在贯穿年代的绝大部分时间里安达信不过是一家自己同自己较劲的公司。咨询部门一直在补贴审计部门他们并不乐意这样做。同样你可以确信审计部门这边对于咨询部门那种虚张声势的作风也不感冒。面对如此矛盾的状况大家该如何回答企业的根本问题呢:“我们的使命究竟是什么,”“什么样的价值观才是最要紧的,”“我们应当采取什么样的行动纲领,”根据员工们职位的不同他们的答案也南辕北辙。所以安达信才会发生合伙人之间为了公司的利润分配而闹上法庭的事情。终于到了年事务所倒闭了。在这个过程中公司使命和价值观之间存在的冲突扮演了十分重要的角色。在许多方面安然公司的覆灭具有同样的特点。在早期的时候安然是一家很单纯的、从事不起眼的管道和能源业务的公司。公司员工都把焦点集中在具体事务上研究怎样又快又便宜地把天然气从一个地方输送到另一个地方。他们的使命完成得非常出色在能源采掘与输送领域占据了权威的位置。后来的事情与安达信一样安然公司改变了自己原来的使命。有人提出安然应该向着贸易公司的方向发展。同样其目标是为了实现更快的增长。在安达信那些戴着绿色遮光眼罩、辛苦核对报表的审计师们突然发现自己要与一帮身着笔挺的阿玛尼名牌套装的MBA们分享公司的办公室。在安然公司也是一样的情形打个比方来说那些身穿连裤工作服的小伙子们也突然发现自己要跟穿着背带裤的MBA们乘坐同一部电梯。安然公司的新目标意味着它首先会把精力集中在能源贸易方面然后就会拓展到其他任何商品的贸易中。在当时这种改变的出现可能是相当振奋人心的但是除此以外显然没有人停下来好好想一想为了支撑这样伟大的新目标公司应该树立和传播什么样的新的价值观以及行动纲领。于是贸易谈判桌成了公司一切业务的核心而管道、能源生产业务则被挤到了次要的位置上。不幸的是对于众多从事原来业务的员工公司并没有采取任何措施来检查和处理他们的问题。就在这样的背景中突然之间安然倒闭了。跟安达信的结局一样公司使命感和价值观的冲突最后让成千上万无辜的人丢掉了自己的工作。这是一出怎样的悲剧~在本章开始的时候我们观察到商业生活中的人们谈论了太多关于使命感和价值观的事情但结果常常是说得热闹却没有什么实际行动。没有人希望得到这样的答案然而这两个术语显得既高深又含糊导致那样的结局仿佛也是自然而然的。可是如果不能为企业确定正确的使命不能树立明确的价值观要付出的代价将极其巨大。我不是说你们的公司必然要像安达信或安然那样顷刻之间就土崩瓦解它们是因为企业使命和价值观的矛盾而彻底坍塌的极端例子。但我要说假如你们的公司除了悬挂在大厅上的中看不中用的标语之外并没有真正指导自己前进的目标那就永远不能充分发挥企业的潜力。诚然我自己也知道要明确一个好的企业使命并建立支撑它的价值观离不开时间和艰苦的努力。你会碰到漫长的、争执不休的会议让人真想立刻起身回家。在你打算投入实际工作的时候却有人发邮件来同你讨论。还有一些会令人痛苦的时候有的员工你明明很喜欢但他们恰好没能肩负公司的使命感或者遵循既定的价值观因此不得不跟他们说再见。在那些日子里你或许会希望自己企业的使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色好了。那可不行。请付出自己的时间和精力吧。让企业的使命和价值观变得真实起来。

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