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自考质量管理学章节重点(完整版).doc

自考质量管理学章节重点(完整版)

白色也是一种欣赏
2019-05-18 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《自考质量管理学章节重点(完整版)doc》,可适用于高等教育领域

一、质量与质量管理导论、当代管理环境:a日益剧烈的变化b掌握主导权的顾客c无所不在的竞争、变化的领域:a政治领域b经济领域c技术领域d社会文化领域、质量:一组固有特性满足要求的程度。、质量特性的分类:a技术或理化方面的特性b心理方面的特性c时间方面的特性d安全方面的特性e社会方面的特性、过程:是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。、产品:即过程的结果。、产品的类型:a服务b软件c硬件d流程性材料、顾客:是接受产品的组织或个人。、供方:是提供产品的组织或个人。、不良:是指损害产品适用性的任何缺陷或差错。、顾客满意:是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。、顾客不满:是指顾客因产品的不良而产生烦恼、抱怨、投诉的这样一种状态。、狩野纪昭三种主要类型的质量特性:a魅力特性:指如果充足的话会使人产生满足,但不充足也不会使人产生不满的那些特性。b必须特性:是即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意,但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性。c线性特性:是指那些提供得越充分就越能导致满意,而越不充分就越使人产生不满的那些特性。、朱兰质量概念的两种理解:a“质量”意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征。b“质量”意味着免于不良,即没有那些需要返工或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。、促使重视质量的主要原因:a各国政府对质量的管制b消费者权益运动日益高涨c在质量方面的国际竞争日益增强、管理:是指一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动,带领人们实现组织目标的过程。、质量管理:就是为了实现组织的质量目标而进行的计划、组织、领导与控制的活动。、质量管理三部曲(朱兰三部曲):a质量计划b质量控制c质量改进、质量计划、质量控制、质量改进的关系:质量计划、质量控制和质量改进这三个管理过程构成了质量管理的主要内容。质量计划旨在明确组织的质量方针和质量目标,并对实现这些目标所必需的各种行动进行规划和部署的过程。质量控制也就是实现质量目标、落实质量措施的过程。质量改进是指实现前所未有的质量水平的过程。、全面质量管理(TQM):一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。、全面质量管理的主要成效:a高质量b低成本c高受益d顾客忠诚e员工的活性化、质量对经济性的影响:a增加收益b降低成本、质量成本:是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。、研究质量成本的目的:a定量阐明质量问题的规模以明确改进的必要性b引导改进活动的方向c追踪改进活动的进展情况、质量成本的分类:a内部故障成本b外部故障成本c鉴定成本d预防成本、内部故障成本:是交货前发现的与不良有关的成本。、内部故障成本的构成:a废品损失b返工费c复检和筛选费d停工损失e不合格品处理费f其他、外部故障成本:是产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。、外部故障成本的构成:a保修费b索赔费c诉讼费d退货费e降价费f其他、鉴定成本:是为了确定产品符合质量要求的程度而发生的成本。、鉴定成本的构成:a进货测试费b工序和成品检验费c在库物资复检费d对测试设备的评价费e质量评审费f其他、预防成本:是为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。、预防成本的构成:a质量计划编制费b质量管理培训教育费c工序控制费d产品评审费e质量信息费f质量管理实施费其他、质量成本分类应注意的事项:a质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来确定b故障成本是最关键的类别,因为它为降低成本和排除顾客不满的原因提供了主要的机会c在收集数据之前,必须就所要包括的成本类别达成一致d某些日常发生的成本或许已被人们接受为是不可避免的,但实际上仍是质量成本的一部分、质量成本的计算方法:a质量成本法b过程成本法c质量损失法、研究质量成本对质量改进的促进作用:a确认某一单个问题造成的最大损失和需要消除的具体成本b为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量的尺度c评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目、现代质量管理的三个阶段:a质量检验阶段b统计质量控制阶段c全面质量管理阶段二、质量管理理念与框架、戴明点的内容:a树立改进产品和服务的长久使命b接受新的理念c不要将质量依赖于检验d不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低e通过持续不断的改进生产和服务体系来实现质量、生产率的改进和成本的降低f做好培训g进行领导h驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效的工作i拆除部门间的壁垒j取消面向一般员工的口号、标语和数字目标k取消定额或指标l消除影响工作完美的障碍m开展强有力的教育和自我提高活动n使组织中的每个人都行动起来去实现转变、戴明点归纳的四个方面:a为了组织的生存和发展,管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革,而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。b企业的管理应当以一个良好的系统为基础,要通过持续不断的改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低,要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。c重视企业文化和领导的作用,充分调动人们的积极性和创造性,使人们发自内心的承担起对于组织成败的责任和义务。d重视每一个人的作用,要通过教育和培训来提升每一个人的能力,使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。、三大质量奖:a日本戴明奖b美国马尔科姆波多里奇国家质量奖c欧洲质量奖、三大质量奖(卓越绩效模式)的基本理念和关注要点:彻底的顾客导向,重视领导的作用,重视每一个人的作用,主张基于系统的和过程的方法论,强调营造合作、创新、学习、持续改进的文化等。、ISO族标准的主要核心标准及其之间的关系:aISO:《质量管理体系基础和术语》bISO:《质量管理体系要求》cISO:《质量管理体系业绩改进指南》dISO:《质量和(或)环境管理体系审核指南》ISO是一个说明性的标准,ISO主要用于体系的认证,ISO则主要用于组织的绩效改进。、质量管理的八项原则:a以顾客为关注焦点:组织依存于其顾客。因此,组织应理解顾客当前的和未来的需求,满足顾客要求并争取顾客期望。b领导作用:领导者确立组织统一的宗旨及方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。c全员参与:各级人员是组织之本。只有他们充分参与,才能使他们的才干为组织带来最大的收益。d过程方法:将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效的得到期望的结果。e管理的系统方法:将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理,有助于提高组织的有效性和效率。f持续改进:持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。g基于事实的决策方法:有效的决策建立在数据和信息分析的基础上。h与供方互利的关系:组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力。、质量管理八项原则的逻辑关系:要实现成功的转型,首先要解决一个立场问题,这体现了第一个原则的要求(以顾客为关注焦点)。在明确了立场的基础上,管理当局要带领(原则二的“领导作用”)全体成员(原则三的“全员参与”)去实现这种转变。上下同欲的努力还必须有正确的方法论(原则四的“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”)。因为存在着激烈的竞争,同时顾客的期望也在不断的升高,因而所建立起来的管理系统必须加以持续不断的改进(原则六)。基于事实的决策方法(原则七)是持续改进的最有力的武器。这种改进不仅仅局限于组织内部所能够取得的成果,还必须与自己的顾客和供应商进行紧密的合作(原则八)。三、以顾客为中心、外部顾客:是指那些在组织之外的组织或个人。、内部顾客:指组织边界之内某个过程中的个人或团体。、顾客的需要:是指顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本要求和欲望。、揭示顾客需要的关键活动:策划收集顾客需要和过程收集用顾客的语言表述的顾客需要分析顾客需要并排出优先次序将顾客的需要翻译成“我们的”语言建立测量指标与测量手段、顾客满意:顾客对其要求已被满足程度的感受。、顾客满意度:是由顾客感知质量、顾客期望和顾客感知价值这三个因素所决定的,不同的满意程度可以导致顾客抱怨和顾客忠诚两种结果。、顾客满意度指数的用途:比较不同的产业比较单个企业与行业平均水准进行不同时期的比较预测长期绩效回答具体的问题、顾客忠诚:是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。(顾客忠诚=吸引力*满意度*参与度)、实现顾客满意的举措:明确定义自己的关键顾客群和市场了解顾客的长、短期需要和期望明确顾客的意见与设计、生产和交付过程之间的联系构筑坚实的顾客关系建立有效的抱怨管理过程测量顾客的满意度,并利用这些信息来评估和改进自身的内部过程、顾客满意度测量的用途:了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知比较公司相对于竞争者的绩效找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进、顾客满意度测评系统中的关键活动:明确测量的目的并识别测量的事项选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据综合分析和评价满意水平并沟通测评结果讨论测试发现并计划改进活动、顾客满意度测评中的主要事项:明确调查的目的选择调查的实施者和调查对象设计和选择调查手段确定调查问题满意程度的标度设计报告的格式和数据整理的方法、顾客满意度数据分析的类型:基本数据分析数据语义分析图形化的报告高级分析、图形化报告的目标:展示数据引导人们思考图形中包括的实质性内容避免曲解数据所表达的内容提供给许多成员使用把大量的数据集合统一起来鼓励比较不同的数据群在从概略性到细微结构的多个详略层次上揭示数据内容达到澄清事物的目的集成数据集合中的统计性数据和文字、顾客满意度测量中存在的问题:满意度测量设计不当未能识别适宜的质量维度对于各个质量维度的加权不当缺乏与竞争对手的比较未能测量潜在的和曾经的顾客混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念、顾客关系管(CRM):是企业为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于与顾客建立长期良好关系的活动和管理举措。、顾客关系管理的过程:获取顾客信息,识别顾客管理顾客沟通,了解需要和期望掌握顾客满意度研究顾客价值,确定顾客关系战略分析差距,实施产品和服务改进留住和造就忠诚的顾客、有效的顾客关系管理的重要环节:组织的可达性与承诺选拔和培训与顾客直接接触的一线员工明确顾客接触要求有效的投诉管理全面分析顾客关系价值寻求战略伙伴与联盟、CRM系统的基本功能:接入管理流程管理决策支持、CRM系统的基本类型:流程型CRM系统分析型CRM系统协作型CRM型系统、CRM系统中的信息处理技术包括:数据仓库(DW)数据挖掘(DM)技术关系技术(RT)顾客互动中心(CIC)四、领导与战略计划、组织使命:反映了一个组织之所以存在的理由或价值,它回答的是“我是谁”这一根本性的问题。、核心价值观:是一个组织所拥护的和信奉的东西,是一个组织的最重要的和永恒的信条,是一小部分不随时间的变化而改变的原则。、愿景:是组织未来期望达到的一种状态。、社会责任:是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务,它超越了法律和经济所要求的义务。、组织的社会责任发展的阶段:第一阶段:管理者将努力提高股东的利益第二阶段:管理者承认他们对员工的责任,并高度重视人力资源管理第三阶段:管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方,即顾客和供应商方面第四阶段:管理者感到他们对社会整体负有责任、确保和促进组织的行为恪守道德规范的途径:在录用人员时注重候选者的道德水准建立组织的道德准则和决策规则高层管理者在道德方面以身垂范认识目标和绩效评价的作用提供道德规范方面的培训独立的社会审计正式的保护机制、战略计划活动:是一个系统化的过程,组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标,并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。然后,将这一计划在整个组织当中加以展开。、实施战略计划活动的益处:将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上建立起一个高效、灵活的计划和实施系统使改进成为长期实施的常规性活动促进跨部门的合作通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动消除各种计划中的可能冲突集中资源确保财务计划的实现、战略计划活动的过程:确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针将愿景分解为少数关键的战略制定战略目标目标的展开用关键绩效指标来测量进展状况评审进展状况经营审核、质量方针:是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。、标高分析:对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成果因素进行衡量的结构化的过程。、标高分析的作用:设定目标改进绩效促进组织的变革、标高分析的步骤:确定实施标高分析活动的领域或对象明确自身的现状确定谁是最佳者,也就是选择标高分析的标杆明确标杆组织是怎样做的确定并实施改进方案五、基于TQM的人力资源管理、人力资源管理:是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节,系统的开发人的能力,从而有效的实现组织和个人发展目标的过程。、人力资源管理的主要内容:组织设计和职位分析人力资源规划员工的招聘与配置员工的教育与培训绩效考核与激励薪酬与福利管理职业管理劳动关系管理、职位分析:是对某种特定的职位做出明确的规定,并确定完成这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。、职位分析的作用:有利于制定科学的人力资源规划有利于员工的选聘和录用有利于员工的培训与发展有利于科学评价员工的工作绩效有利于设计出科学合理的薪酬和福利制度、员工招聘的原则:符合国家的有关法律、法规和政策坚持公开、公平、竞争的原则遵循经济高效的原则体现内部优先的原则、员工培训的目的:适应科学、技术发展的变化保持企业的竞争力形成共同的价值理念促进个人的发展、培训的形式:脱产培训在职培训业余学习、职业管理的两层含义:对员工个人而言,为了在工作中得到成长、发展和满意,他们不断的追求理想的职业,设计自己的职业目标和职业计划对企业而言,为了不断增强员工的满意度,应对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励,并结合组织的需要和发展,给予员工多方面的咨询和指导,创造条件帮助员工实现目标、职业管理的内容:a员工的自我分析b组织对员工的能力和潜力的评估c提供公平竞争的机会d提供培训、绩效:就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。、绩效的特点:a多因性b多维性c动态性、绩效考核的功能a控制功能b激励功能c标准功能d发展功能e沟通功能、绩效考核的方法:a客观考核法b主观考核法:相对考核法、绝对考核法、考核制度必须满足的要求:a考核的指标必须与组织目标是一致的b绩效指标必须具有完整性c考核指标还必须具有可控性、激励:就是通过对人的需要给予适当的满足或限制的方法,来改变某些行为的动机,从而影响其行为的过程。、激励的作用:a激励可以强化一个人的动机,从而强化其行为,使其保持较高的工作效率b激励可以充分调动组织内现有的人力资源,充分发挥员工的潜在能力c通过激励可以把有才能的、组织所需要的人才吸引过来,并长期为组织服务、激励的方法:a目标激励b榜样激励c感情激励d任务激励e参与激励f培训激励、团队:是指组织内的一群人,其成员相互依存,在心理上彼此意识到对方,在行为上相互作用,为达到某种目标而结合起来。、团队的类型:a问题解决团队b自我管理团队c跨职能团队、高效团队的特征:a清晰的目标b相关的技能c相互的信任d一致的承诺e良好的沟通f谈判技能g恰当的领导h内部支持和外部支持六、过程管理与系统管理、过程:是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。、过程管理:就是通过对组织关键业务过程的设计、控制和改进,识别改进质量和运营绩效的机会,达到高水平的过程绩效,最终达到顾客满意。、过程质量衡量的三个尺度:a效果b效率c适应性、过程的类型:a设计过程b市场提供过程c支持过程d供应和合作过程、过程管理的要求:a在设计过程早期把顾客需要转换成产品和服务设计需要,把产品设计需要和生产过程需要、供应商能力、法律和环境因素等结合起来考虑b确保质量融入到产品和服务中,在开发过程中使用适当的工具和方法c产品开发过程要确保跨职能沟通,减少产品开发时间,避免产品和服务存在缺陷d确定重要的生产提供过程并使之文件化,把它们作为重要业务过程加以管理e与主要供应商和合作伙伴建立合作关系f控制主要过程的质量和运营绩效,使用系统方法识别运营绩效和质量的重大偏差,确定根本原因、采取纠正措施,并且验证结果g不断对过程进行改进,使得质量更好、周期更短以及运营绩效更好h通过标高分析和业务流程再造(BPR)等创新方法实现突破性绩效、系统管理:就是要运用系统的观点和方法,把组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理,确保组织各项活动系统一致,通过共同努力实现组织目标,并不断实现组织的绩效改进。、ISO中的系统管理模式(步骤):a确定顾客的需要和期望b建立组织的质量方针和目标c确定过程和职责d确定过程有效性的测量方法并用来测定现行过程的有效性e寻找改进机会、确定改进方向f实施改进g监控改进效果,评价结果h评审改进措施和确定后继措施、戴明对系统的认识:在出现的产品或服务问题中,以上的问题归结为管理体系本身所致,只有是由产品和服务的生产提供者造成的,戴明将其概况为系统驱动行为。、产品设计的步骤:a产品构思阶段b总体方案设计阶段c初步设计阶段d详细设计与试制e小批试生产阶段f小批生产阶段、设计评审:是为了评价设计满足质量要求的能力,识别问题,从而对设计所做出的综合的、系统的并形成文件的检查。、设计评审的过程:a初期评审b中期评审c终期评审d销售准备状态评审e设计再鉴定f设计更改控制、过程设计的步骤:a识别产品或服务b识别顾客c识别供应商d识别过程e改进过程f提出测量、控制以及改进目标、服务过程设计的特殊性:a服务过程的输出不同于生产过程的产品b多数服务过程包含了与顾客的大量接触,因此容易识别顾客的需要与期望c顾客直到了解参考与比较之后才能够定义其所需要的服务、服务的要素:a实物设施、过程和方法b员工的行为c员工的职业判断、服务的三个维度:a与顾客的接触程度b劳动密度c个性化程度、质量机能展(QFD):是用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制计划和操作规范的过程方法。、质量机能展开的过程(步骤):a识别顾客需要b识别技术要求c把顾客需要和技术要求结合起来d评价产品和服务e评价技术要求并提出目标f确定在生产提供过程中要展开的技术要求、过程改进活动的三个阶段:a计划阶段b转换阶段c运作管理阶段、计划阶段的六个步骤:a定义当前过程b确定顾客需要并绘制出过程的流程图c激励过程测量指标d对过程进行分析e设计(或重新设计)过程f创建新过程方案、转移阶段的三个步骤:a计划实施中所涉及的问题b计划实施行动c部署新的过程方案、运用管理阶段包括的三个方面:a过程质量控制b过程质量改进c定期的过程评审和评价七、质量改进、质量改进:是质量管理活动的组成部分,是着重于增强满足质量要求能力的那些质量管理活动。、质量改进的特点:a质量改进不同于质量控制b质量改进是以项目的方式实施的c质量改进是普遍适用的d质量改进是无止境的e质量改进是有成本的f质量改进的成果主要来自于关键的少数项目、质量改进的意义:a质量改进是企业在激烈竞争中生存和发展的保证b质量改进是企业不断满足顾客要求的需要c质量改进是消除慢性浪费、提高企业竞争力的重要手段、质量改进的对策:a在所有层次的经营计划中都设立质量改进的目标b建立实施改进的过程,并且设立专门的实施机构c树立广义质量的概念,改进过程不仅应用于制造过程,也应用于其他业务过程d包括高层经理在内的所有层次的人员就如何履行各自的质量管理使命接受培训e对普通员工进行充分的授权促进他们参与质量改进活动f建立评价指标以衡量实现质量改进目标的进展情况g包括高层经理在内的各级经理人员对于实现改进目标的进展情况进行评审h对于卓越的质量绩效广泛应用褒奖手段i修改薪酬制度以鼓励和表彰各自职责范围内所取得的成绩、质量改进阻力的类型(来源):a错误认识b既得利益集团c习惯和惰性、高层管理者在质量改进中的角色:a参加质量委员会b批准质量愿景和质量方针c批准主要的质量目标d建立质量改进的基本框架e提供资源f评审进展情况g表彰认可h修改薪酬制度、最高质量委员会的职责:a确立质量方针b确立质量改进的目标c对主要情况的估计d制定选择项目的程序e制定实施项目的程序f为项目团队提供支持g建立衡量进展情况的方法h进行评审i对团队进行褒奖修改薪酬制度以反映出持续的质量改进所必需的变化、推进质量改进的有效的制度化方法:a把质量改进的目标纳入到每年的经营计划中b使质量改进成为职位说明书中的一个组成部分c将对质量改进进展情况的评审纳入到最高管理层的审核制度中d修改考核和薪酬制度,其中要包括质量改进绩效的指标,并给予一定的权重e营造鼓励质量改进的文化氛围、质量改进的工作流程:a项目的提案与选择:项目的提案、项目的选择、项目的使命陈述b建立项目团队c诊断过程:分析病征、推测原因、验证推测并确定原因d治疗过程:备选方案的选择、在实际条件下的测试和验证、克服阻力实施变革e建立控制,巩固成果:效果评价、在新水平上控制、实现六西格玛目标的六步法:a明确你所提供的产品服务是什么b明确你的顾客是谁他们的需要是什么c为了向顾客提供他们满意的产品和服务,你需要什么d明确你的过程e纠正过程中的错误、杜绝无用功f对过程进行测量、分析、改进和控制,确保改进的持续进行、成功实施六西格玛的关键原则:a高层管理者的承诺b与公司当前的工作重点、战略以及绩效测评体系进行整合c过程思维d确保收益e多层次的、深入现场的领导f培训g不断强化和奖励、实施六西格玛的支持性工具:a基础统计工具b高级统计工具c产品设计和可靠性d测量e过程控制f过程改进g实施和团队、戴明环(PDCA循环)的四个阶段:a计划b实施c学习d行动、朱兰质量改进程序:a提出证据b项目认可c建立突破的组织d诊断过程e治疗过程f保持成果、克劳斯比质量改进程序:a管理承诺b质量改进团队c质量测量d质量成本的评价e质量意识f纠正措施g建立零缺陷项目的特别委员会h管理者培训i零缺陷目j设定目标k消除错误的原因l认可m质量委员会n重新开始八、绩效测量与信息管理、测量:是对产品、服务、过程以及其他业务活动等的特性与结果的量化,通常用测量指标表示测量活动所产生的数量信息。、测量的重要性:a如果不测量结果,就不能说明如何从失败到成功b如果没有看到成功,就不能得到回报如果不回报成功,就可能回报失败c如果没有识别失败,就无法纠正失败、信息管理的目的:a帮助公司了解到顾客是否得到恰当的服务b给工人提供具体的反馈确认其进展情况c为奖励回报提供了依据d提供了评价进展状况,指出改进活动的方式e通过更好的计划和改进行动减少运营成本、数据和信息的特征:a可用性b完整性c及时性d可靠性e安全性f准确性g保密性、测量的要求:a要有一套能够反映组织内外继续阅读

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