管理学期中考管理者的技能专业技术能力－指了解及熟悉

管理学期 中考 中考数学全套课件中考心理辅导讲座中考语文病句辨析修改中考语文古诗文必背中考单选题精选 管理者的技能专业技术能力－指了解及熟悉 管理學 期中考 第一章 :,:管理者的技能 專業技術能力,指暸解及熟悉特定工作活動之專業性知識、方法、程序或技能等「做事」的能 力。 例如〆金融業工作者,必須具備財金與會計之相關知識,而在資訊產業 的工作者須具備資訊電子相關知識,令下屬更信服其領導能力。 人際關係能力,指具有行為科學知識,暸解人性能與人共事、領導、溝通、協調合作等「處理 人」的能力。 觀念化能力,指有遠見、洞察先機、整合公司各項資源,因應環境變化,具企業家精神能超然 立場看待事物擬定政策目標指出組織發展的方向等「管理規劃、找出目標」的能 力。策略性思考能力、長期而宏觀的視野。 :,:管理者的角色 人際角色 , 與他人建立關係,並做好溝通與領導的角色 , 包括三種角色 組織代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 者,管理者因職務與地位的需要,必須執行各種社交(法律與典禮儀式等)任務 領導者,負責組織內員工甄選、訓練、任務指派及激勵的領導工作。 聯絡者,負責組織內外的協調與聯繫工作,並建立自己與外界的資訊網。 資訊角色 , 蒐集各種內、外部資訊,並且傳播與處理這些資訊以供利益相關人士參考 , 包括三種角色 監督者,負責搜尋組織營運的各項資訊,定期或不定期評估與監控組織內個人、單位或 整體組織的執行績效,以便全盤瞭解周圍的環境,使他對問題做出最好的處理。 傳播者,負責將外界的情報正確快速的傳達給組織內的員工,並且把員工的意見,反映 給高層。是一種承上啟下的角色。 發言人,代表企業向外界相關利益團體發言或表示意見,讓外界瞭解企業的立場及狀 況。 決策角色 , 制定各種決策 , 包括四種角色 創業者,負責扮演整個企業主導的角色,開拓新市場機會促進組織的變革與創新。 問題處理者,負責組織重大危機的處理及要設法消除各項業務的障礙及干擾。 資源分配者,負責組織內各項資源妥善、有效的分配運用。 談判者,負責組織內外爭議或契約條件的談判與協商。 :,:何謂效率〇 何謂效果〇 (一)效率(Efficiency) 1.指實際投入資源與實際產出成果之間的關聯,如何以最少(或最低)的資源投入得到最大 的產出成果。 2.著重在資源的使用效率或最低的資源浪費。 3.彼得〃杜拉克〆「把事情做對」,強調做事的手段、方法與過程。 4.例如〆麥當勞。 1 (二)效果/效能(Effectiveness) 1.指實際產出成果所達到預定目標的程度,即做正確的的決策,並將這些決策付諸實現做出成果。 2.著重在最高目標的達成率。 3.Peter Drucker〆「做對的事情」,強調目標的設定和達成,即做事情後所顯現的成果。 4.例如〆麥當勞。 :,:管理的程序、機能、功能 管理程序(管理機能) (一)亨利?費堯(Henri Fayol)提出規劃、組織、指揮、協調及控制等管理的基本程序或功能。 (二)孔茲(Harold Koontz)提出了規劃、組織、用人、指揮與控制等功能的管理架構。 (三)為了便利說明現今已將管理機能濃縮成四項基本管理程序〆即規劃、組織、領導與控制。 規劃〆 (一) 規劃為管理之首要,針對企業組織面臨的環境情勢來定義組織目標,建立達成目標之整體策 略,並發展可行計畫來整合協調各種活動。 (二) 基本步驟,認清對企業有利的機會?訂定明確的目標?考慮各種可能發生的影響因素?提 出不同的可行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ?評估可行方案?選擇最可行的方案?編列執行預算與建立控制系統。 (三) 例設定明年營業額提升30%,獲利率提升5%,並以透過提升產品創新、顧客滿意、及減少 不必要支出等方案達此目標。 組織〆 (一)組織作用在於建立一個工作團隊,使得團體內的各項活動、各工作部門、各種職位,能產生 分工合作的關係,以有效進行各項業務,才能達成組織目標。 (二)組織功能 1.工作部門的劃分 2.工作指派 3.授與員工工作應有的權責 4.建立適當的溝通途徑 (三)例爲提升產品創新,特設立研發部門,並聘請碩士以上之研發人員。 領導〆 (一)領導代表管理者一種影響力的發揮與應用。 (二)領導的目的 1.激發員工之努力意願。 2.引導其努力方向,以促進員工工作動機與潛能的發揮 。3.讓員工對組織有所貢獻。 (三)領導有賴良好的溝通與對員工的激勵,並且同時滿足組織與個人的需求,由於難度較高,故 許多人認為領導其藝術成分高於科學成分。 控制〆 (一)為了確定各項工作均按照計畫方案,依預定的標準與進度進行,管理者必須隨時監督評核實 際績效,並修正任何的缺失。 2 (二)控制代表一種偵察、比較和矯正實際工作成果與計畫成果之差異。 (三)管理上所強調的控制功能,乃是希望在事前或事中就能採行補救措施(correct action),以確保 各項活動能依計畫及時完成,而這有賴靈敏且有效的資訊回饋系統與控制機制。 (四) 例如〆民國92年,理律事務所-員工盜賣客戶寄存股票事件,公司內部控管制度缺失,損失 30億元與多年來建立的商譽。 :,:管理的程序與循環有圖要了解 第二章 :,:特勒提出管理的四大原則 動作科學原則,利用觀察及審慎蒐集資料,為每項工作設計出一套最佳的工作方式。 工人選用科學原則,科學化的選用、訓練、教育與發展員工。 誠心合作及和諧原則,誠摯地與員工合作並給與合理的金錢激勵,已確定工作在符合所發展 的科學方法下完成。 發揮最大效率原則,將管理者與員工之工作與責任加以區分,管理階層應負責所有較員 工更適合之工作。 :,:費堯提出管理的十四項原則 1.分工〆專業分工可使產出增加與效率提升。 2.職權與責任〆權責相當/權責相稱〆有職權的行使就應有職責的歸屬。 3.紀律〆員工必須遵守與服從組織各項規章。 4.指揮統一〆每一員工均有一位且只有一位上司。 5.管理統一〆目標統一明確〆組織內具有同一目標的各項作業,均應只有一位管理者及一套計畫。 6.團體利益優先於個人利益〆任何個人或小群體之利益均不應置於組織整體利益之上。 7.員工酬勞〆獎酬公平〆能確保公平的待遇、應有對優良績效的獎勵、獎勵不宜超過某一限度。 8.集權化程度〆乃指部屬參與決策的程度,本身並無好壞可言。 9.命令鏈:組織層級:〆由最高層主管至最低階員工間之指揮關係形成一條鏈狀體系,所有溝通 均需沿此鏈進行。 10.秩序〆各在其位,各安其位。 11.公正〆管理者應以和善且公平的態度對待部屬。 12.穩定的人事〆員工安定〆過高的員工流動率會損害正常運作及降低組織的效率效能。 3 13.進取性〆積極主動〆管理者應力求鼓勵及發展員工之積極主動之精神。 14.團隊精神〆組織成員能合諧及團隊合作才能確保組織效能之提升。 :,:韋伯提出的科層組織的理論 特性〆 (一)清楚的分工〆所有的工作都被解構為簡單、例行性、清楚界定的單純任務,以利員工熟練 地執行。 (二)明確的權力層級〆單位與職位皆納入層級結構中,每一職位的權力與責任均清楚定義,並 均應接受其上級的嚴密監督與控制。 (三)正式的程序與規範〆透過書面規範指引行為與決策,並將各項文字檔案加以記錄、保存。 (四)不徇私〆所有規定與控制皆一視同仁,沒有人可以享受特別待遇。 (五)專業導向〆追求的是組織內的事業生涯發展。員工的選用與晉升完全根據其能力與工作表 現,不受任何其他因素影響。 科層組織可能帶來之負面影響〆 ?法規僵硬:在許多組織中,員工常常抱怨規定過於拘泥,限制了個人的自由與創造力。對多數 人而言,科層式組織代表了工作的例行化、規格化和形式主義。越來越多的規章、 規定、政策、程序、計畫,通常會帶來部門集權,進而導致士氣低落、員工前程受 限、高流動率,以及產品品質滑落。 ?保障權威:一些管理者常利用自己的職權,達成個人目標,而忽略了組織的整體目標。這些個 人目標通常能將個人特權拓展到最大,而使自己成為「王國主宰者」,並日漸增加其 權力、地位與收入。他們帶進不必要的部屬,增加更多的空間和設施,而且運用特 殊的手段來突顯個人的重要性。 ?決策緩慢:在一個高度科層化的組織中,過度執著於法令、規章與程序,可能會導致決策緩慢、 顧客抱怨、員工不滿以及生產力低落等問題。 ?技術不相容:技術的差異化常與科層式組織的應用原則不一致。 ?價值矛盾:專業的價值(如增進科學知識、服務專業組織、提出創新性問題解決方法)可能與有效 率、有秩序和強調穩定性的科層組織產生價值上的矛盾。對科層式組織而言,權力 來自於階級與職位々但對專業人員而言,則可能認為權力來自於個人能力與專業知識。 :,:何謂霍桑研究〇 , 1920年代,美國西方電氣公司的霍桑廠 , 工廠燈光明亮程度 &作業員工作績效 ?實驗原始假設 工作場所的照明設施 ? 產出量 ?實驗結果:兩者無必然關係 , Mayo 找出提升生產力之因素 ?休息時間與次數 ?對工人疲勞或枯躁感 ?研究發現 相互關係, 不完全因休息時不完全因休息時 影響績效 間延長而增加 間延長而增加 , 影響工人績效因素 團體氣氛 被受重視感受 4 霍桑理論研究發現 ?開啟了管理的理論與實務新的方向〆將影響生產力的因素由過去的生產技術或實體環境延伸 至社會及人的互動關係。 ?引發了激勵、領導或群體關係中人性行為的相關分析。 ?其重要性在於讓人們瞭解到工作中的人性因素。 :,:何謂行為學派的,理論〇,理論〇 人性本惡 X理論對人性的假設 好逸惡勞、規避工作 寧願被別人指導 反抗改變的天性 為金錢及地位工作 自我為中心 Y理論對人性的假設 人性本善 工作如遊戲與休息一樣自然 勿用外力控制或懲罰威脅 對目標的承諾 接受責任要求責任 具想像力與創造力 X理論,人性本惡?加以監督 Y理論,人性本善?績效差 管理不善 管理不善 :,:組織理論裡的權變理論為何〇 1970年代?美國經歷社會、經濟與政治上的不安與變動?不確定的年代令人懷疑是否真的有 最佳方法????權變理論(或稱情境管理) 無最好的方法可解決所有的問題 孫子兵法的九變 管理活動應隨管理者面臨的現實面而調整 , 英國Burns 與 Stalker兩位學者 , 針對電子廠與紡織廠進行研究 , 研究結果顯示組織管理的兩種方式 ?機械式管理系統 ?強調效率,適合於執行穩定、變化少 的例行性工作的組織-紡織廠。 ?有機式管理系統 ?強調彈性與創新-電子廠 , 研究結論: , 安定環境 機械式管理 , 創新環境 有機式管理 最常被引用的權變項目有,組織規模、工作技術、環境不確定性、個人差異 最常被引用的權變項目有,組織規模、工作技術、環境不確定性、個人差異 最適合的管 選擇與該情境的 分析與暸 理解決方案 組織、程序與人員 解情境的 差異 5 受人批評:創新有限,是將別人理論與工具混合,然後要求管理者依據不同情境選用不同工具。 :,:資源基礎理論為何〇 企業組織為許多資產與能力的集合體 許多資產,能力,企業組織 企業各有獨特經驗與組織文化,因此沒有兩家企業會完全相同 ,企業組織?,企業組織?,企業組織?,企業組織 建立企業競爭優勢,其重要性 內部資源:資產、技術、人才、組織文化、管理方式:，外部產業結構 重要學者Jay Barney認為〆任何資源,只要是 稀罕的資源、有價值的資源、難以模仿的資源、可善加運用的資源就能提高企業的競爭能力。 第三章 :,:環境分析敘述 企業外在環境 (一般與特定環境) 一般環境分析 ,經濟環境要素、社會文化環境要素、科技環境要素、法律環境要素、政治環 境要素、人口統計環境要素 , 一般環境是企業所面對外界總體環境要素,不像特定環境對企業營運會產生直接的影響(例如 競爭者搶單、供應商提高物料之價格等) , 一般環境要素對企業影響較為間接,但是其影響層面往往較為廣泛,影響時間較為長久 , 包含經濟、社會文化、科技、法律、政治、人口統計。 一般環境要素- PEST分析 1.政治環境要素 2.法律環境要素 3.經濟環境要素 4.社會文化環境要素 5.人口統計環境要素 6.科技環境要素 特定環境分析 ,上游的供應商、下游的通路、顧客、競爭者、壓力團體 , 直接與企業產生關係的影響要素稱作特定環境或任務環境 , 企業每天必須與其他企業或組織進行往來,才能夠取得必要的資源以維持營運。 , 每一個企業所面對的特定環境有所差異。 , 一般而言,企業面對的特定環境有以下幾項 1.顧客 2.競爭者 3.壓力團體 4.供應商 5.通路 , 上游供應商 上游供應商提供企業營運所需之投入(input) 如何與供應商打交道對營運相當重要 , 下游的通路 企業確保營運之產出(output)能交付至顧客手中,下游通路商扮演相當關鍵角色 通路的力量 (通路為王、通路巨獸) ,掌握顧客第一手消息 ,決定企業產品的定價或是促銷方式 ,決定企業收取貨款的方式 因此,如何與下游通路商維持良好關係實為企業營運之重要議題 6 , 顧客 ，顧客是向企業採購商品與服務的人或組織 ，顧客是企業的衣食父母,企業或組織之存在就是要滿足顧客之所需,「顧客至上」 的理念應該為企業所奉行 ，顧客滿意度的重視不侷限於營利組織,如政府機關、醫療院所、學校等也愈來愈 重視顧客的滿意程度。例如國內Cheers雜誌每年皆針對EMBA在校生與畢業校 友之滿意度做調查。 , 競爭者 ，競爭者是與企業直接爭奪顧客的企業或組織 ，競爭者來自於提供相同產品或服務的企業 ，對於企業而言,競爭者有兩個重點 ,產業疆界模糊,競爭者四處冒出 ,在全球化趨勢,競爭者不在侷限當地市場,而是來自全球各地 , 壓力團體 ，近年來由於人權意識、環保意識、道德意識之抬頭,使得社會出現許多壓力團體 時關注企業之所作所為 ，壓力團體最大的目的是希望企業追求利潤極大化同時,不要傷害到環境、社會所 有的成員與環境 ，各式各樣的壓力團體 ,消費者保護團體 ,動物保育團體 ,人權團體 :,:社會文化環境要素 , 這個社會人民所共同享有、重視的態度與價值觀,以及這個社會結構特質。 , 華人社會與西方社會之不同 , 飛特族 , 社會文化因素相當多,對於企業營運皆有所影響,管理者必須仔細評估 , 婦女就業的趨勢(滿足職業婦女之所需、婦女二度就業) , SOHO族與兼職 , 多職趨勢的興貣(企業外包機會增加) , 例如對於環境保護的重視(如節能減碳的風潮、自行車的商機) 7 :,:投資環境風險評估的報告 :,:人口老化,重要人口統計變數與其意涵 8 第四章 :,:何謂規劃〇何謂計畫〇 規劃 ?規劃是管理功能中的首要功能與基礎,缺乏規劃,管理者無法有效組織、領導和控制企業 目標的訂定與執行。 ?規劃是預先籌劃未來期望之目標,擬定達成目標的各種可行方案,並從中尋求解決未來可 能面臨問題的方法。 ?規劃包含訂定組織目標、建立達成目標的策略及執行的計畫,以整合組織資源和協調各部 門活動。 ?計畫則是說明如何達成目標的方法,包括組織內部資源分配、時程表及完成目標的必要行動。 ,規劃(Planning)是一種動態過程,是管理者透過資源蒐集、分析和邏輯思考以進行目標分析的過程。 計畫 • 計畫(Plan)是規劃所產生的結果,詳細制訂執行進度、內容和範圍。 • 當計畫執行時,如內、外環境有所改變,管理者須再度投入規劃工作,修正計畫。 :,:規劃的重要性〇 1.提供組織方向與專注目標之達成 所有企業的規劃都是為了達成企業目標而做,因此規劃如同船上的舵指引了船行的方向, 以避免管理者將注意力放到不重要的決策和活動上,而能夠全力以赴的達成目標和考慮所有問 題的解決。如此,各部門間的活動自是易於協調一致。 2.降低營運的不確定性及變化 由於企業處於一個不確定的未來與環境,很難對外在環境的不確定性事先做有效的預測, 因此企業可以透過規劃來消除或降低不確定性與變化,這是因為收集資訊以預測未來式規劃過 程中一個相當重要的部分。 由於這些資訊會成為豐富的行動計畫〆組織如何從現在的情況,向既定目標前進的詳細指 導方針。 3.建立績效標準與協助企業營運作業之控制 規劃所設定的目標,提供管理者建立和查核部屬的績效表現,且在計畫的制定中,形成執 行標準作為參考比較。 計畫可提供企業從規劃的控制階段中檢視績效和分析活動與資源之差異,建立預先警告的 系統,以告知管理者可能的計畫偏差,並透過具體的資料提供以作為偏差與實際情況之比較。 9 4.建立有效且經濟的企業營運作業 企業規劃之所以能夠降低成本,是因為其規劃過程中,事先對各項活動仔細規劃和劃分各 部門人員的工作範圍與職掌,消除重複的活動和資源配置,以提升企業營運效率與部門協調性。 :,:良好規劃之要件 1.目標設定 ?良好的目標會指引組織的發展方向,並有助於組織共識與向心力的形成 2.進行預測 ?對涉及規劃相關的內部組織、外部 環境因素做好預測,才能夠提升規劃品質 ?常見的預測方式包含量化及非量化 3.參與式規劃 ?上、下階層共同參與 ?使目標設定較為可行,廣為下層執行者接受 ?強化部門間協調與整合,凝聚組織向心力 ?集眾人之力進行規劃,得以納入較多人智慧與創新概念,以提升規劃與計畫的品質 ?耗費時間長 4.善用幕僚人員 ?善用組織幕僚人員進行相關知識、資訊蒐集,有助於控制規劃品質與成效 :,:權變式的規劃觀念 ? 權變〆指管理者事先預設幾種可能出現的情境。 例如,當景氣變好、持平或變差時,企業投資計畫如何因應。 ? 權變式規劃〆管理者事先模擬各種可能情況下最佳的應變計畫,使得當組織原先預測的狀況發 生改變時,仍有一套可行的應變計畫。 ? 限制 ,權變式計畫所需時間與成本較高 ,組織必須能夠做好預測工作,權變式規劃才有意義 :,:計畫的層次 由創辦人、董事會或高階管理者擬定 高階管理者擬定 中階管理者擬定 基層管理者擬定 1 0 圖5-1 計畫之層 次 :,:目標管理為何〇 目標管理設立的要件〇 ，目標管理簡稱MOB,1954年由彼得?杜拉克:管理學大師:提出。 ?目標管理是一種總體規劃的過程,在過程中,組織中的管理者與員工依據內外部環境分析訂 定共同且明確的目標,依此目標確定每個人的職責範圍,以此作為各單位的運作指導原則, 定期檢查目標的執行進度和依據達成狀況進行評價和給予獎賞 ，目標設定之條件 1.目標明確 ?明確目標和可量化性可以使員工清楚瞭解努力的方向,激發員工產生較佳的工作績效。 ?若目標不明確或模糊,則員工可能會對執行內容產生無所適從或不確定的情況。 ?例如,以「改善產品品質」的目標太過模糊,可以訂定「每月產品不良率低於1%」為明 確的目標。 2.共同參與決策制定 ?傳統的目標設定是由上而下,即由上層主管所訂定的。 ?目標管理則強調員工與主管共同參與、討論而訂定目標。如此將有助於提升員工向心力和 為組織共同目標努力。 3.目標困難度 ?目標的訂定應稍具難度,較極度困難或太過簡單的目標更能引發員工的工作動機,且員工 也容易從中挑戰自我而得到好成績。 ?若目標訂定的太過簡單,則不易激發員工的挑戰心態,且對組織績效的提升效益不大 ?若訂定的的過度困難,則員工可能從目標執行中受挫,而降低目標執行的成就感與意願 4.明確的執行期限 ?目標的執行期限應明確規定,使員工可以在有限的期間內,投注心力於目標的完成。 ?組織亦可依目標的執行期限作為督導與考察的標準。 5.績效回饋與評量 ?目標管理的過程,並非靜態的,而是一個動態的目標設定與執行過程。 ?目標管理過程中,需將原來的目標與實際目標執行成果相互比較,瞭解其間差異並進行修 正,以作為下次目標設定的基礎。 ?目標管理強調績效回饋與調整的重要性,使員工了解目標進度與改進行行動的參考,從中 ?目標管理之成效,需要高階管理者的承諾及參與,且重點目標不宜過多和時常變動,以避 免員工無法專注於目標的執行和完成,亦不易評量其績效表現。 ?目標的訂定應困難到足以要求員工作一些努力來達成,則此時目標管理可達到最佳績效。 ?透過員工的參與可激勵工作士氣,主管應鼓勵員工提供意見,但亦須考量團隊目標的執 行,以避免只注重個人目標、忽略團隊目標達成或目標矛盾之反效果。進行問題檢討與修 正,以有效達成目標。 :,:策略管理為何〇 策略管理的要件〇 1 1 ，策略管理的意義〆 ?彼得杜拉克(管理學之父)〆企業如何妥善運用其資源來達成企業長期目標所採行方案(措施) 的一系列決策。 ?麥可波特(競爭策略大師)〆管理者為達到公司目標所採行的行動方案與準則。 ?許士軍(台灣著名管理學者)〆策略代表企業為達某特定目標所採取的手段,表現對重要資源 之調配方式。 ?總言之,策略就是擁有競爭優勢的企業,妥善運用其有限的資源去達成其經營目標,所採取 的各種手段或方案的一序列規劃與決策。 ?麥可波特〆策略管理是企業經營理念首要工作,包括決定公司經營範疇、決定如何經營才能 獲利、如何使公司存活下去(或永續經營) 。 ?策略管理可以界定為企業經由妥善、審慎分析經營環境、自身資源及能力(優劣勢)後,所擬 定出一套最適經營策略的一序列的程序。 :,:,,,矩陣 :,:多角化策略〇 , 指企業由原本經營的事業領域跨足其他事業領域 , 多角化包含相關多角化〆例如經營衛浴用品、空調與加熱設備、配管零件等業務 非相關多角化〆例如製造沙拉醬、汽車墊、香味蠟燭等非相關產業 :,,:,:,,,的五力分析 (必考) 依據Porter的五力分析,產業中有5種力量會影響企業獲利,且同時決定企業的競爭地位 1 2 :,,:,,:,分析 (必考) 1965年史庭納提出的,是一項可用詳列統合關於企業內部優勢與劣勢,以及外界機會與威脅的策略 規劃工具。其內涵〆在組織面臨的機會與威脅之下,評估本身主要的優勢與劣勢 主要成分包括 ?內部〆優勢(strengths) 劣勢(weaknesses) ?外部〆機會(opportunities) 威脅(threats) , 應用在組織層次 評估企業內部資源與核心能耐,瞭解其優勢與劣勢,辨識環境中的機會與威脅,根據分析結果 擬定策略 , 應用在個人層次 瞭解自己相對於其他競爭者間,競爭地位的強弱 , SWOT分析只是方法而非最終目的,其目的還是在於產生具有價值的行動方案。 1 3