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某企业全面预算管理方案.doc

某企业全面预算管理方案

怪癖少女滴暗爱
2017-10-07 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《某企业全面预算管理方案doc》,可适用于综合领域

某企业全面预算管理方案年某企业总厂财务资产部目录一、全面预算管理提出的背景(一)企业实施全面计划管理的现状(二)实施规范化预算管理的意义错误~未定义书签。二、全面预算所要达到的目标(一)企业全面预算管理的总体目标(二)全面预算责任目标体系(三)全面预算管理的组织体系三、全面预算管理内容四、预算编制程序与方法五、预算执行与监督控制(一)全面预算执行(二)系统业务流程图(三)全面预算控制反馈六、预算差异分析与调整(一)预算执行情况分析:(二)预算调整七、考核评价八、预算管理的内部审计九、企业预算向集团预算的升级(一)集团预算政策的制定(二)集团预算政策的下发(三)下属企业预算的编制和审批(四)集团接收下属企业预算数据(五)集团审批下属企业预算数据并下发审批信息一、全面预算管理提出的背景(一)企业实施全面计划管理的现状某企业是建厂年的老国企管理基础深厚从年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高并取得了积极的进步但是从计划管理预算管理全面预算管理的转化过程相对缓慢已经不能满足现代化企业管理的需要在执行的过程中暴露出一些问题:、预算制度不健全:目前某企业在预算制度方面仅有年制订的《某企业总厂资金预算管理办法》其他预算制度尚属空白内控环节薄弱。、预算管理组织机构不健全:企业没有设立专门的预算管理机构存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突没有具体机构来解决从而造成预算管理出现断层和漏洞预算管理作用得不到真正发挥。、预算的编制不规范:全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整也不应该是凭空想象的数字罗列而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学存在预算失准现象影响了企业总体目标的实现。、预算编制技术和编制程序不合理:调研过程中发现一些行之有效的预算编制方法(如弹性预算、零基预算等)在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面企业还是采取从下到上、从上到下的方式其间存在严重的脱节导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要但是因为缺乏有效沟通难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。、管理缺乏过程控制:当前企业预算缺乏有效的过程控制各单位虽然在预算编制中发挥了作用但是因为没有相应的作业指导职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长这种分析最多只能起到事后评价的作用事中控制作用较差预算执行的实时控制成为各单位的软肋。、缺乏预算调整机制:企业例外审批过多每年临时性项目资金申请报告多达数百份。、缺乏有效的考核激励配套措施:某企业虽然成立了经济责任制考核小组建立了一系列的经济责任制但这些经济责任制的内容侧重于静态的考核缺乏全面动态的考核标准和有效的激励措施。尤其是各单位内部未将预算相关工作完全纳入考核体系没有真正追溯预算的合理性及必要性。、缺乏有效的信息沟通:某企业尽管实现了计算机联网并在主要部门应用了金蝶ERP系统但因系统覆盖面不够理想尚未成为内部交流的有效平台。作为企业信息化重要举措的金蝶ERP系统目前仅仅发挥了基础系统功能未能充分发挥其潜力。、缺乏内部审计机制:在预算制定、执行、考核过程中缺乏有效的审计监督更谈不上预算的公开与透明。、集团管控处于空白状态:目前集团所属企业只是进行单体预算编制集团对企业只是进行平行汇总未能达到集团层面有效的资金及经营管控。二、全面预算所要达到的目标(一)企业全面预算管理的总体目标根据集团十一五“通过资源有效配置、搬迁改造重组打造业务平台培育大产品群和’三大责任’最终实现百亿集团。发展定位及战略目标为年平均增长速度大于到年实现销售收入亿元工业总产值实现亿元进入行业前五位”的战略规划为达到“完成以全面预算管理为主线和金蝶KERP系统的全面集成实现财务管理从简单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管理的转变”的目标,我们提出了全面预算的总体目标体系:即以全面预算管理流程再造为政策导向以金蝶KERP系统管理为技术平台以销售为龙头以成本费用控制为重点以资金平衡为准绳最终实现六个整合:、战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合、战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合、财务活动和业务活动互为支持的整合、计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系从“出题”、“解题”到“评分”的整合、预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合、业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。(二)全面预算责任目标体系主要以财务预算指标作为主要控制标准与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合划分不同的预算控制主体确定不同的管理手段。同时还根据不同预算执行主体的特点选择不同的财务指标作为核心预算指标的分解及控制的具体形式。企业年度销售收入目标分销售单位销售收入目标、销售政策企业成本控制水平企业销售毛利目标企业净利润目标企业目标公司管理层年度经营目标企业研发投入企业总经营费用目标固定资产投资总额及技术改造企业对外投资总额新产品销售、利润、费用产品销售价格、数量企划部促销方式及费用价格处年度营销计划广告、展览、样品、运费品牌管理部市场调研费用年度本部门市场、客户销售额应收账款预测客户走访费用旅差费各销售部门年度产品销售计划业务招待费仓存费用货物运输费用处理客户投诉费用各产品、能源动力采购价格、数量采购调剂部库存损失能源处年度采购计划差旅费价格处业务招待费年度消耗定额新产品消耗定额年度消耗定额计划经营预算质量部新产品开发投入新产品开发计划技术认证、专利申请费用检测设备投入、检测费用方案维修费计划水电费电、传费用厂长办公室报刊杂志书籍费用企业公关费用年度办公费用计划总务处办公用品购置会议、职工活动车辆管理法律事务支出成本、折旧计划各处室日常经费计划、审计咨询费财务资产部年度成本费用计划税金计划财务费用计划环保费用计划员工工资、福利、奖金预算组织人事部员工培训支出劳资处薪酬及培训计划员工招聘支出培训处劳动争议支出年度投资总额投资部年度投资计划投资回报率(预留)投资费用调剂及副产收支采购调剂部其他业务收支预算非经营预算包装物处理对外捐赠财务资产部营业外收支预算预计罚款按照全面预算指标的分解体系和企业经济责任制的分解体系保持一致的原则将全面预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门的预算指标形成“总厂管理处室、经营部门、生产单位班组”的指标分解体系使全面预算指标分解落实到生产经营全过程的各个部门、环节、岗位并逐级建立起各负其责、环环相扣的责任控制体系。(三)全面预算管理的组织体系全面预算管理组织体系董事会全面预算管理委员会预算管理办公室部门及生产单位上期预算执行差异分析汇总公司总体预算执行审批调整年度预算情况及后期预测下期运行状况预算分析根据上期预算目分解下达当期预算、编制本部门生产标、执行情况及预算调整目标及预算编制指导预测确定当期流程车间预算草案文件预算目标。初审、汇总平衡调整修改审批质询同意确定预算执行就企业目前情况来看企业全面预算管理的各项审批职能可主要集中在全面预算管理委员会。如果企业下一步准备实施公司制体制改革则全面预算管理的最终审批职能由公司董事会履行。在全面预算管理实施前期建议抽调相关部门业务骨干组建项目小组研究企业预算管理实施方案以确保预算管理工作的顺利开展。待系统正式上线运行后组建预算管理办公室负责传达预算的编制方针指导预算编制对预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总监督、控制预算执行情况形成预算执行报告和预算差异分析报告向全面预算管理委员会提出预算修正建议。三、全面预算管理内容全面预算是按照先销售预算、经营预算后报表预算的流程进行并按照企业各部门承担经济业务的类型及其责任权限编制不同形式的财务预算。(附财务预算内容及其之间的关系图)产品销售预算(数量、单价、收销售预算长期销售预算入)产品成本预算费用预算资本支出预算期末库存余额预算(采购数量、单(销售费用、管理(固定资产更新、(库存金额预算)价、总额)费用、财务费用)新建项目预算等)经营预算现金预算(现金流入、流出预算)预算损益表报表预算预算资产负债表四、预算编制程序与方法预算现金流量表预算编制程序:企业编制预算一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。、下达目标:厂长办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标并确定财务预算编制的政策由预算管理层下达各部门。、编制上报:各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策结合自身特点以及预测的执行条件提出详细的本部门财务预算方案上报预算管理委员会。、审查平衡:预算管理委员会对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中预算管理层应当进行充分协调对发现的问题提出初步调整的意见并反馈给各有关部门予以修正。、审议批准:预算管理委员会在各部门修正调整的基础上编制出企业财务预算方案报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上预算管理委员会正式编制企业年度财务预算草案提交董事会或总经办审议批准。、下达执行:预算管理委员会对董事会或总经办审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系由财务预算管理层逐级下达各部门执行。对于预算的编制我们建议采取经营、非经营预算与资金收支预算有机结合的方式。通过对经营与非经营预算涉现与否的判断可实现在经营预算编制的同时生成资金收支预算并最终达到损益预算、资产负债预算、现金流量预算的相互关联、相互钩稽、相互依存。根据金蝶方对已经实施预算客户的介绍我们了解到目前国内能够实施上述管控手段的企业尚未出现。所以实现这样的目标无论对某企业方还是金蝶方都将是一个前所未有的挑战。(附企业财务预算及计划流程图)预算流程图经营预算与非经营预算资金收支预算、是否当期销售收入预算、考虑帐期销售资金回笼预算、结算方式非经营收入预算、是否当期(调剂收入、营业外收非经营资金回笼预算、结算方式入、投资收益)采购预算、是否当期采购资金支出预算(含原、材料、动力等)、结算方式职工薪酬预算是否当期薪酬支出预算制造费用预算是否涉及现金制造费用支出预算是否当期销售费用预算销售费用支出预算是否涉及现金是否当期财务费用预算财务费用支出预算是否涉及现金是否涉及现金管理费用预算管理费用支出预算是否当期产品销售税金及所得税预是否当期税金支出预算算是否涉及现金利润分配预算是否涉及现金股利支出预算资本性支出预算是否当期资本支出预算筹、投资预算归还到期贷款是否盈余资金余额企业各部门财务预算编制程序图:总经理预算管理办公预算管理委员相关部门财务资产部企业各部门室会企划部×产品目录由预算管理办由财务相关人×销量预测公室人员及财由总经理及预员公司全体部务相关人员算管理委员会门、单位×协调相关部门成员组成×确定采购基准制定销售部门价格×对销售量、销价格处×确定销售基准售收入、销售×销售价格×制定本部门预价格价格、成本水算平等重大指标×成本指标×本单位成本预×核算毛利进行评价、修采购调剂部×费用指标算×资产负债订×采购价格×其他相关指标×现金流量×采购计划×写入预算×采购费用质量部厂长办公室财务资产部组织人事处投资部培训处×年度消耗×年度办公费用×年度费用计划×薪酬计划×年度投资计划×培训计划×新产品开发计划(附例采购基准价格、销售基准价格制定流程图)采购价格:常规产品供应基准价格制定流程企划部采购调剂部生产部财务资产部生产部各销售部门价格处计划价格销售品种原材料需产品成本审核复核信息有效预测求核算性近年价格水平供应厂商和市场供求信息市场价格建提出盈利采议购价格否可行是审批采购价格预算编制拟采用的方法:方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合合理使用增量法可以减少预算编制的工作量但理的预算指标编制应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力使用周期不宜过短否则会增加工作量比较大的预算指标编制定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保合理使用定期预算可以减少预算编制的工作量险费、广告费等预算的编制滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动每季度第三个月中旬着手滚动预算工作确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制运用加权平均方法计算期望值也适合长期预算的编制五、预算执行与监督控制(一)全面预算执行企业财务预算一经批复下达各部门就必须认真组织实施将财务预算指标层层分解从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位形成全方位的财务预算执行责任体系。(附预算执行图)董事会预算管理委员会预算管理办公室采购调剂生产单位销售部门管理部门生产计划执行销售计划执行费用预算执行采购预算执行成本预算执行销售收入预算资产预算执行费用预算执行费用预算执行费用预算执行投资预算执行(二)系统业务流程图结合金蝶K预算管理模块可实现企业全面预算管理系统链条化业务流程从而保证业务流程的可操作性和可控性。预算方案预算科目维护预算科目余额表预算资产负债表取数公式预设预算数据录入自定义预算编制预算核算项目余额表预算损益表设置预算审批预算核算项目明细表预算现金流量表自定义预算模板预算审批流程定义预算调整预算核算项目汇总表预算执行进度分析预警定义预算控制预算核算项目组合表预算执行差异分析预算单据管理预算控制余额表预算执行情况表核算项目预算执行预算报表查询绩效分析情况表预算查询预算额度查询表(三)全面预算控制反馈每月月初预算管理办公室根据预算和预算执行进度给各部门下达预算指标。月份期间财务资产部根据下达的预算指标对各级业务部门的日常业务进行控制、监督、审核保障预算目标的实现。预算体系控制职能及控制表预算管董事理委员预算管理办公室各预算责任单位会会职能职能职能控制点职能控制点审批、制订、根据年、契合总、根据预、符合经营企业中度总体预体目标算编制大性计划长期规算目标下、重点突纲和主要、翔实和投划和年达预算编出、条理分解指标性资方度生产制大纲。明晰具组织预算案经营目有较强指编制标导性、符合预算大纲要求。审批、确定、确定预、指标匹、在规定、及时年度年度预算责任单配时间内将性全面算编制位。、遗漏核预算草案、全面预算的重点查。报送预算性方案、前提条办公室及决算件和总预算归口方案体预算管理部门。目标审批、审查、对制定、形成体、预算归、符合全面年度预预算指标系口管理部性预算算方进行分解、指标匹门对专业、翔实管理案。配预算进行性制度、指标合审核、汇、平衡理总、编制并性、逻辑严将专业预密。算草案上报预算管理办公室、对年、收齐各、指标平、各责任、目标度预算单位和部衡单位根据明确重大执行报门上报的、逻辑严下发的预、分解调整告进行预算草案密算方案依落实方案审批。后组织审、数据抽据预算项、责任的审核、汇总、样目及各自明确批平衡后编、报送及职责组织、制度制总预算。时。预算实施。健全、根据、根据平、预算执、程序、准确、预算责衡后的预行单位对符合全面任单位算提出年、可执预算的执、预警预算执度预算方行行过程进及时行情况案并在规、及时行过程控、分析进行考定时间内制并定期全面核。报送预算分析管理委员会审批、制订、将预算、按时下、专业口、程序公司预管理委员发对预算的符合算管理会批准的、系统签执行情况、预警办法预算方案名。进行跟踪及时下发至各监控确保、指导责任单位预算目标有力的实现。、制订、对预算、程序符、预算执、程序公司预的执行情合、权责行过程中符合算编制况进行跟明确因特殊情、重要程序、踪监控确、预算单况进行调性判断控制流保预算目据审核整或追加、效益程及调标的实现、进程分应按规定性分析整流程析。程度报批。、制订、负责编、分析报、年度终、真实公司预制企业预表准确了后按规、准确算考核算执行报、分析报定时间编、全面制度及告报预算告翔实。制年度决、及时仲裁制管理委员算及预算度会审批。执行报告草案报预算办公室审查。、制订、对各责、匹配考公司预任单位预核制度算商业算执行情、公开、秘密保况提出有公平、公护措施关奖惩建正议。、系统实现。企业全面预算管理通过全面预算管理四层组织体系、部门要素费用预算科目的架构体系预算业务编制>执行>控制>分析>考核>审计监督流程体系的搭建形成全过程、多级次、可关联的多维控制体系。通过对金蝶KERP系统的调研可以通过预算控制余额表进行预算余额查询进行干预。同时在控制上可实施预算控制单据前移使预算控制不再是事后的无效的。月末预算管理办公室根据考核依据对本月的预算实现情况进行评价调整及时反馈给总经理或管理层指导下一月度的预算计划。六、预算差异分析与调整(一)预算执行情况分析:预算管理委员会、预算管理办公室及财务资产部对预算的执行情况通过绩效报告按执行进度分析对月度、季度进行分析着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况对当期实际发生数与预算数之间存在的差异不论是有利还是不利都要认真分析其成因而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。差异分析程序见下图:确定分析对象差异计算及分及搜集信息解分解标准判断差异重要程度对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控调整预算考核经营业绩金蝶K系统提供如下对预算执行进度分析功能制手段(二)预算调整企业的预算管理应该“刚柔并举”既要严格控制预算执行及审批过程限定预算的调整流程及权限又要对预算外将对企业造成重大影响的事项及时做出相应调整。具体来讲就是由预算管理办公室对初始编定的后续月度预算结合实际情况进行必要调整以保证月度预算能够及时反映经营活动的变化便于实施控制与考核。由内部可控因素引起的不利预算差异应由对应的责任部门调整其经营活动采取措施消除差异产生的原因并尽可能在后续月度内消化己形成的预算差异。相应地预算控制部门对上述责任部门、经营活动要加强预算控制力度。金蝶K系统提供如下对预算数据调整功能七、考核评价预算管理委员会在预算执行结束后将对预算执行差异分析报告进行严密分析并据此对各单位进行考核实施奖惩:、预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定加强考核力度提高考核的科学性从而可以保障预算目标的落实、预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期、考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析可以剔除非可控因素的影响找出与工作绩效相关的差异因素从而使考核趋于公平、针对不同的责任中心确定不同的考核指标:收入中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本中心成本指标、费用指标、技术指标等投资中心收入指标、成本指标、利润指标、投资收益率、考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性、考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及预算的准确性。金蝶K预算管理系统为企业提供如下绩效考核报告八、预算管理的内部审计内部审计是管理控制系统的再控制环节通过内部审计的独立审计职能来强化全面预算管理的推行提高管理信息系统的质量。主要职能如下:、参与全面预算的制订对预算管理中与企业管理理念、发展战略不相协调之处提出意见或建议。、对全面预算执行的合规性及差异分析等报告的真实性进行独立审查。、对单项预算的执行过程进行全程的独立审计和监督、对预算单位预算执行的效率及效果进行审计评价。、对全面预算的考核过程提出审计意见、审计中发现的问题提出整改措施并对整改情况实施后续审计。、对审计事项出具审计报告。九、企业预算向集团预算的升级通过实施以下步骤可进行企业级预算向集团预算的过渡:(一)集团预算政策的制定集团预算政策实际上就是集团预算的一些基础设置包括:集团预算科目、行业预算科目、预算模板、审批流程、取数公式、勾稽关系、预警定义和预算方案的设置。(二)集团预算政策的下发集团预算模板发放的内容包括:预算方案、预算科目和币别、预算控制参数等。(三)下属企业预算的编制和审批下属企业按照集团下发的预算政策编制自己的预算数据并审批。(四)集团接收下属企业预算数据集团通过“预算接收”功能接收下属企业的预算数据进行汇总和平衡。(五)集团审批下属企业预算数据并下发审批信息如果在集团预算参数中选择集团参与下属企业预算审批则下属企业必须将预算数据上报集团审批集团审批后将审批信息通过模板下发下属企业即可执行预算数据若没有选择集团参与下属企业预算审批则下属企业完成预算的审批后直接执行即可。通过对某企业全面预算的了解以及信息化建设的要求建议实施以金蝶KERP系统为基础平台以总厂单体企业为试点逐步从单项预算管理到全面预算管理最终实现集团管控的全面预算。讨论主题请谈谈你对该企业预算管理方案的看法,结合本单位比较一下优劣有什么改进建议,贵单位在实施预算管理中有什么问题,对预算管理有什么困惑,

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