任职资格辞典

A公司 职位说明书管理手册 （第一稿） 目录 第一部分：职位说明书编写指引    3 1.1A公司职位说明书的框架结构及基本说明    4 1.2A公司职位说明书编写基本说明    5 1.3A公司职位及职位说明书的基本概念    6 1.4A公司集团职位编号说明    7 第二部分：职位清单    8 2.1A公司职位编制图    9 2.2A公司管理职位族划分表    10 2.3A公司专业职位族划分表    11 2.4A公司技术职位族划分表    12 2.5A公司营销职位族划分表    13 第三部分：任职资格词典    14 3.1任职资格（知识与 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ）分级定义表    15 3.2任职资格（管理能力）分级定义表    16 3.3任职资格（业务能力）分级定义表    17 3.4任职资格（素质/态度）分级定义表    18 第四部分：任职资格设计    19 4.1管理职位族任职资格设计表    20 4.2技术职位族任职资格设计表    22 4.3专业职位族任职资格设计表    24 4.3营销职位族任职资格设计表    26 4.5辅助类职位族任职资格设计表    28 第五部分：职位说明书使用及维护    30 5.1职位说明书在招聘、新员工培训中应用    31 5.2职位说明书在确定薪酬 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 上应用    31 5.3职位说明书在员工日常管理、目标绩效管理中应用    31 5.5职位说明书在员工培训与发展中应用    31 5.6职位说明书在晋升与开发中的应用    31 5.7A公司职位及职位说明书维护项目及权限划分表    32 5.8职位说明书维护 申请表 食品经营许可证新办申请表下载调动申请表下载出差申请表下载就业申请表下载数据下载申请表     33 附件：职位分析问卷    34 第一部分：职位说明书编写指引 1.1A公司职位说明书的框架结构及基本说明 XXXX职位说明书 职位名称： 职位编号： 职位等级： 所在部门： 工作地点： 填写日期： 直接上级： 制 定 者： 审 核 者： 职位概要描述： 职位关系：                         直属上司                                       业务领导                                               同僚职位                本职位             相关职位：  协作职位                                                  直接下属 工作内容与主要职责： 重要 性 主要职责 工作任务/内容 工作权限 1 2 3 4 5 任职资格 请列出此职位基本/理想的学历、专业、经历和技能要求： 基 本 学历及年龄 专业 经历（或经验） 技能 备注 理 想 1.2A公司职位说明书编写基本说明 内容 编写说明 职位基本信息 职位名称 指一个具体职位的名称，职位名称需要标准化和统一化，比如客服部经理、招聘培训专员等 职位编号 该职位在公司的唯一性编号 职位等级 该职位在集团组织结构中所处的层级，由集团职位价值评估系统评估得出 所在部门 本职位直属的部门名称，比如人力行政经理所属部门是人力行政部 工作地点 本职位人员工作时所处办公地点 填写日期 表明此份职位说明书编制日期，一般职位说明书一年后要修订一次，遇工作职责调整要进行及时修订 直接上级 该职位在组织结构图中的直接行政领导的职位名称，比如人力行政经理的直接上级是人力行政总监（在职位关系图中表现为直线的指挥汇报关系） 制 订 者 编制本职位说明书的员工，一般应是本职位代表员工 审 核 者 审核者一般为本职位直接上级，审核者签署本职位说明后意味该该职位上员工可依据本工作文件安排个人工作并行使规定权力 直接下级 该职位在组织结构图中的直接管理下级的职位名称，比如人力行政经理的直接下级是招聘管理员、薪酬管理员、人事管理员等 职位概要描述 （职位使命） 通过高度概括的语言将该职位的核心职责、存在的根本目的及对公司的贡献和价值表现出来，突出该职位对组织独一无二的贡献 职位关系 直属上司 该职位在组织结构图中的直接行政领导的职位名称（在职位关系图中表现为直线的指挥汇报关系） 业务领导 该职位在组织结构图中的间接业务领导的职位名称，在专业领域接受指导；比如子公司财务经理的直接上级是总经理，业务领导是集团财务总监（在职位关系图中表现为虚线的指挥关系） 同僚职位 该职位在组织结构图中在接受同一个直接行政领导的平级职位 本职位 该职位所处位置，用黑色边框表示 相关职位 与该职位有着密切协作关系的职位，是该职工作取得专业支持、绩效的有效保证 直接下属 该职位在组织结构图中的直接行政下属的职位名称 间接下属 该职位在组织结构图中的有业务领导和工作指导关系的职位名称 工作职责 重要性 此职责在本职位中的重要程度，适用20/80原则集中做好的部门 主要工作职责 描述该职位4～8项主要工作职责，将具体职责依照关系划分为几个或多个重要职责模块，每一职责模块依据其重要性排列 工作任务 描述每一项职责的具体工作任务，将职位职责具体化，形成一项一项具体的工作内容 工作权限 明确该职位在每一项工作中的权力范围，如：拟制（申请）、审核、批准、执行、组织执行等 职位任职资格 任职资格 指的是承担该职务者所需具备的理想教育水平（学历）、专业要求、培训经历、工作经验、知识、技能技巧等因素 基本要求 是指某职位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等，低于此标准一般不能录用 理想要求 是指某职位对任职者的理想要求，具备理想要求的能在职位上有更高绩效表现、更好的培养和发展潜力，理想要求描述时是涵盖基本要求对专业、学历、技能等描述的 学历及年龄 按照国家正规学历教育的程度，坚持适合的原则，最好采用确定某一学历或界定在某一个特定的范围之内 年龄要求：部分职位的工作特点可能对年龄有一定的倾向性，在这种情况下可以进行选择 专业要求 按照国家正规学历教育结构设置的学科体系进行划分，如人力资源专业、机械设计专业、英语专业等 经历（或经验） 工作经验：指在不同企业或不同职位所有工作时间的总和，部分职位的工作特点可能对工作经验有一定的要求 行业经验：指在本行业所有工作时间的总和，部分职位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求 职位经验：指在与公司相同或类似职位所有工作时间的总和，部分职位的工作特点可能对职位经验有一定的要求 技能 指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力，包括管理技能、专业技能 备注 备注可将本职位其他要求例入： 素养要求：指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可以预测个人长期在无人监管下的工作状态，包括基本职业素养、特殊职业素养。特殊职业素养指该职位的工作性质对任职者的职业素养的特殊要求 性别要求：部分职位的工作特点对性别需求可能有一定的倾向性，在这种情况下可以进行选择 特殊要求：如果该职位需要有国家或行业规定的特殊从业资格的，需要在这里注明，如电工证、驾驶证、会计证等 1.3A公司职位及职位说明书的基本概念 【职位】职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织结构的基本构成单位，是组织中最小的单位。 【职位说明书】职位说明书是对基于组织的职位工作内容与职位任职标准的概括，反映了组织、职位、任职者三者之间的内在关联性。它是职位任职责开展工作的基本文件，职位说明书主要包括职位基本信息、职位使命、职位职责、组织结构关系，任职人员的知识、技能、素质需求等内容。 【职位基本信息】主要是通过职位名称、编号、职位等级、所属部门、职族类别、直接上级、直接下级、职位编制等，形成职位的基本信息，以便对职位在组织中的位置与类别进行标识。 【职位概要描述/使命】介绍该职位的主要工作内容及目的，突出该职位对组织独一无二的贡献）职位使命就是职位在组织中预期的责任和最高追求目标。 【职位职责与工作任务】主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，来完成部门的职能，完成职位的使命与目标。 【工作权限】主要指的是职权范围可运用权力范围，中高层管理职位需结合部门职能权限划分表确定权限： 建议权：提出建议的权力 监督权：对工作的有效性、效率进行监督并可向上汇报或要求对方整改的权力 指导权：对工作方式进行指导并要求对方调整的权力 审核权：对 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、报告等的审查核实并可要求对方修正的权力 审议权：对报告进行审阅并提供参考意见的权力 审批权：对计划、报告的审核、批准的权力 裁决权：对争议给予裁判决定的权力 制订权：主要指起草某些规章制度提供上级批准后成为正式规章制度的权力 制定权：主要指制并颁布定某些规章制度的权力 其它如分配权、安排权、奖惩权等也可在中职位说明书使用 1.4A公司集团职位编号说明 职位编号的格式为“公司—部门—编号”，采取集团统一规范，具体编制方式如下：（后面两位数按顺序排序） XX   -  X X – 0 0 0 依次工作顺序排序 公司字符代码 3 总监 部门字符代码 2 部门主管 3 部门员工 G为公司高管代码 公司代码 部门代码 示例 A公司集团    JH 福州A公司    FZ A公司酒店    JD A公司置业    ZY 总裁办        ZB 企业发展部    QF 成本管理部    CG 研发部        YF 人力行政部    RL 财务部        CW 公共关系部    GG 策划部      CW 客服部      KF 工程部      GC 集团总裁          JH-G-001 集团发展部总监    JH-G-301 福州A公司人力经理  FZ-RL-001 福州A公司财务部会计FZ-CW-301 第二部分：职位清单 2.1A公司职位编制图 策划部 2.2A公司管理职位族划分表 管理类职位主要公司高管职位以及部门综合性领导职位 职位族 职层 职位名称 备注说明 管理职位族 A 总裁 集团总裁 副总裁 副总裁（企发/人力）、副总裁（成本）、副总裁（公共关系）、集团副总裁（财务） 总裁助理 总裁助理 总经理 置业总经理、酒店总经理、福州地产总经理、副总经理 以规模进行职位评估 总监 企业发展部总监、人力行政总监、财务管理部总监 成本管理部总监、研发部总监 B 集团经理 审计部经理、融资部经理、财务经理、公共关系部经理、成本管理部经理、研发部经理 副经理 C 区域公司/子公司经理 外联部经理、工程部经理、项目经理、策划部经理、客户服务部经理、财务部经理、人力行政经理 区域公司/子公司副经理 客户服务部副经理、外联部副经理、工程部副经理 2.3A公司专业职位族划分表 专业类职位包括信息分析、财务审计、人力资源、法律、客户关系、策划等职位 职位族 职层 职位名称 备注说明 信息分析类 财务审计类 人力资源及法律 客户关系类 IT类 专业职位族划分表 C 战略研究员 项目拓展专员 企业管理师 绩效薪酬专员 招聘培训专员 法律顾问 D 稽核专员 融资员 会计主管 人事行政专员 公共关系员 E 会计 出纳 人事文员兼前台 行政文员 客服文员 报备员 按揭员 产权文员 外联员 网站维护员 2.4A公司技术职位族划分表 技术类职位包括工程、设计、成本管理类职位 职位族 职层 职位名称 备注说明 工程类 设计类 成本管理类 技术职位族 C 项目建筑师 土建工程师 景观工程师 造价工程师 水电预算师 D 水电项目主管 土建项目主管 研发主管 成本主管 E 土建施工员 景观施工员 土建工程员 水电工程员 造价预算员 水电预算员 水电施工员 2.5A公司营销职位族划分表 职位族 职层 职位名称 备注说明 策划类 销售类 营销职位族 C 品牌规划师 策划专员 销售主管（空） D 销售员（空） E 区域市场调研员 策划文员 网站维护员 收款文员 项目文员 第三部分：任职资格词典 3.1任职资格（知识与经验）分级定义表 说明：任职资格是指承担职务（职位）的资格与能力，即员工承担某一职务所必需具备的资格和能力。员工能否承担某一等级的职务，取决于承担者本人是否具备相应的资格与能力。只有通过公司相关制度的（依据本资格标准）认定，承担者具有更高一级的任职资格，才能赋予其相应更高一级的职务。 相关专业 选择列表 地产经营、房地产经济、土地管理、城市规划市场营销、企业管理（工商管理）、经济学（经济管理、宏观经济学 ）、投资管理（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财务管理、会计学、审计、税务、金融、统计、行政管理、生产管理、物资管理、物流管理、电子商务、项目管理、质量管理、法学(经济法)、汉语言文学、新闻学、公共关系学、文秘、英语、电气自动化、电子技术、通信工程、集成电路、机电一体化、机电工程、工业设计 学历 最低学历要求 职高或中专 大专 本科 硕士研究生 博士 知 识 专业知识（写明名称，多个专业需例举） 不作要求可不描述 了解/具备的专业知识能够从事本专业、业务的技术、研究、操作、讲解等工作 熟悉/熟练：具备的专业知识能够改进和提高本专业技术、业务范围内的工作 通晓：广博的专业知识能够在业务范围内有创新并可以指导他人的工作 精通：本专业业务领域内在国内外具有权威性的学术地位，达到专家的水平 经验 本行业知识 不作要求可不描述 了解一些基础知识或书本知识 了解较全面，有行业轮廓认识 全面深入了解，能实际应用改进工作、对市场机会感觉较敏锐 深入、全面、掌握行业知识，并创新应用、对市场机会感觉相当敏锐 工作经历 1年以下的学徒 （需见习或无需经验请注明） 有1~3年的相关工作经历 有3~5年的相关工作经历 有5~10年的相关工作经历 有10年以上的相关工作经历 技能 （例） 计算机技能 不作要求 具备电脑操作能力，能用WORD进行简单文字处理 熟练使用电脑进行计算机的多种文字和图表处理 熟悉计算机管理应用，能快速熟练地应用计算机来处理工作中的较复杂业务 精通专业软件（软件名）应用，来进行编程、企业信息管理及网络管理工作等 外语能力 不作要求 具备一定的英语阅读能力，能把握简单外语文章的大意，并借用工具书进行专业文章的阅读 较强的英语听、说、写能力，能较快地进行专业文章的书面翻译工作，能进行简单的对话，书写工作文件 专业的英语应用能力，能快速地翻译专业文章，能用外语进行简单地交谈，基本能表达自己的意思 极强的英语应用能力，能准确地做外语的同声翻译工作，能参加外语环境的接待、谈判等工作 等级 技能 定义/说明 1级 2级 3级 4级 3.2任职资格（管理能力）分级定义表 领导能力 授权能力 为了保障工作顺利完成，根据工作的分配，合理授予下属权力的能力 欠缺分配工作与权力、指导员工的方法，内部常常有不服怨言 不善分配工作力及指导部属，任务进行偶有困难 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 评估下属能力 对下属的能力态度、工作成绩、不足之处等进行合理评价的能力 对下属的能力态度、工作成绩、不足之处等无法正确评估 能够按公司要求对下属作出基本准确的评估 能较为合理的评价下属的技能和绩效，指出其不足 能合理评价下属的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 激励能力 了解下属的需求，并采取相应的激励方式，激发下属的工作动机，提高工作积极性的能力 不能了解下属的需求，并采取相应的激励方式，工作主要靠行政命令与指示 有一定的激励手段，但不能充分发挥作用，员工积极性不高 能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 组织协调能力 组织并协调内外部各种资源，按照一定的目的、任务和形式加以安排，使各种资源能有系统或构成整体的能力 工作中不善于组织人员、分配任务、协调相关关系，组织成员意见大 工作中能够进行基本的人员组织和任务分配，能协调基本的工作关系，完成任务 工作中能顺利地进行人员组织、任务分配和工作关系的协调，顺利完成任务 能够根据成员的特长合理组织人员、分配工作，擅长协调工作相关的各方关系，充分调动组织成员的积极性，圆满完成任务 决策能力 制定策略、办法，在适当的时机从多方案中选择最佳方案的能力 职位要求在上级的帮助下能对简单的工作做正确决策 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常常造成延误 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有不妥，大多数日常事务处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 过程监控能力 有效监督与控制下属员工朝着正确的方面工作，确保组织目标及时高效完成的能力 对于下属的工作过程没有关注 虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 能够充分与下属沟通，督导员工及时反馈工作进展，提出的意见指导性强，让下属对自己的工作担负责任 说服他人的能力 通过摆事实、讲理由、谈分析等方法使得他人信服的能力 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 说服别人比较困难 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见 冲突解决能力 有效处理和化解团队成员之间的各种内部矛盾、冲突的能力 遇到矛盾、冲突不知如何解决，常常需要将矛盾提交上级处理 能够解决矛盾、冲突，但手法显得生硬，有时会对工作产生一定的负面影响 能够解决已发生的矛盾、冲突，不致对工作产生负面影响 巧妙地和建设性地解决不同矛盾、冲突，营造和谐的气氛 创新能力 运用新思想、新观念、新方法、新技巧、新发明解决问题、提高效率、增进效益的能力 因循守旧、不思变革、面对不完善、不合理的现状不闻不问 能够对责任范围内的现状进行适当检视，局部创新，改善不完善、不合理状况 能够定期对所负责工作进行全面检视，系统性地进行创新，提高效率、增进效益 思想活跃，能有计划、有步骤地开展创新活动，在提高效率、增进效益方面成绩显著 团队建设能力 协调团队成员的内部关系、调动其积极性，激发其工作热情，增强团队的向心力和凝聚力，确保完成团队目标的能力 不能有效调动团队成员的力量，内部矛盾重重、人浮于事，团队气氛差 能够通过基本的管理活动增强团队成员的积极性，团队气氛较好 通过较多的管理活动，激发团队成员的积极性、工作热情、团队成员协作精神较强 通过丰富的管理活动打造团队，使团队具有很强的凝聚力和向心力，团队成员热情饱满、相互配合、积极性高、业绩优秀 培养下属能力 采取各种措施，运用各种方法培育下属，确保下属知识、技能、素质等方面，能在符合公司需要的前提下得到不断成长的能力 不能对下属进行培训和指导 能够提供基本的培训和指导，但往往不能抓住下属需要培训的薄弱环节 能够针对下属的薄弱环节提供针对性的培训指导，下属的知识、能力有一定提高 对下属的能力和特长了解清楚，制定针对性的培训方案培训下属，下属的提拔率高 等级 技能 定义/说明 1级 2级 3级 4级 3.3任职资格（业务能力）分级定义表 沟通能力 口头表达能力 通过口头方式表达、交流思想的能力 口头表达含糊其词，意图不明，常常让对方不明所以 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 倾听能力 以合理、友好的方式听取对方的倾述，了解对方想法，抓住对方倾述重点的能力 不注意倾听，常常不知对方所云，常常需要对方反复说明 能够倾听，但有时一知半解，需要对方作出说明 能够注意倾听，明白对方的表述 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 书面表达能力 通过书面的方式表达、交流思想的能力 文理不通，意图不清，需作大修改 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 表达清晰、简洁，易于理解 计划能力 根据工作目标、任务要求及相关预测制定计划，设计有效完成某一任务所需要的活动、资源，并合理配置各项资源、预先安排各项活动的能力 工作无计划，随意，常出差错 能大致编制可行的计划，并按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 能编制详细可行的计划，并按计划执行，注意细节，偶有差错发生能迅速改正 编制的计划可行性强，能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 人际交往能力 与他人相处、建立互相信任协作关系的能力 刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭 较为自我，不易与他人建立长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 执行能力 贯彻执行职位、部门或公司交办的工作任务，有效达到目标的能力 常常不能按时完成上级交办的工作任务，工作质量较差 基本能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量达到合格要求 能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量良好 能够充分利用资源，提前完成上级交办的工作任务，工作质量高，并善于总结提高 解决问题的能力 独立处理工作中所遇到的各种问题、找到解决办法、解决问题的能力 遇到问题，束手无策，经常需要求助于上级处理 发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法 分析判断能力 通过归纳、演绎、推理等分析方法，将事物、现象、概念分门别类，离析出本质及其内在联系，并作出正确判断的能力 缺乏基本的归纳、推理能力，对事物的理解片面，作出的判断经常出错 具有基本的归纳、演绎和推理能力，对事物的理解基本全面，作出的判断基本准确 能够通过归纳、演绎和推理准确把握事物的主要内在联系及外在影响因素，作出的判断大部分很准确 归纳、演绎和推理能力强，对事物发展的趋势有准确的预见性，能够全面、准确把握事物的内在联系和外在影响因素，作出的判断很少出错 谈判能力 在谈判过程中正确理解对方观点、关注的利益，运用谈判技巧维护公司利益、达成谈判目标或寻找双赢方案的能力 缺乏基本的谈判技巧，不了解对方关注的利益，经常不能达到谈判目标 基本了解双方关注的利益和谈判技巧，勉强达成谈判目标 清楚地了解双方的分歧和共同利益，合理应用谈判技巧达成谈判目标，偶尔超出谈判目标的要求 快速识别对方的谈判风格，根据对象选择谈判策略和技巧，常常超出谈判目标的要求 学习能力 通过阅读、听讲、研究、实践等方法获得工作所需要的知识或技能的能力 不善于接受新知识、新技能，不能满足工作的需要 能够在上级或相关部门的要求、指导下学习新知识、新技能，基本满足工作的需要 能够自发地学习与工作职位相关的新知识、新技能，自身职位中遇到的一般问题都能得到解决 学习欲望强，知识面广，不仅能自发学习自身职位的新知识、新技能并解决职位实际问题，对于相关职位的知识和技能也有一定的掌握，并协助解决一些实际问题 等级 技能 定义/说明 1级 2级 3级 4级 3.4任职资格（素质/态度）分级定义表 战略思考 深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会，具备将战略目标落实为具体行动规划的能力 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 变革意识 为组织达到更高目标，对组织变革和持续改善活动的配合与支持 没有变革意识，因循守旧 能理解改革的举措，服从和跟从组织变革 积极参与变革，不断提出创造性的思路和改善建议 能够有效推进的变革方案实施，能以自己积极的言行带领大家努力参与变革，并持续鼓励优秀的想法在所负责领域内落实 全局观念 从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展 不理解企业的战略目标，不能摆正局部与整体、长期利益与短期利益的关系 在企业中，严格按照规章制度办事，，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。 能够对组织的战略目标有准确的理解，并以此作为出发点，安排各项工作。 明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。 责任心 对于工作职责范围内的任务、风险、出现的问题等主动承担责任，积极跟进处理 面对任务，设法逃避 能够履行职位职责，承担应有的责任 勇于接受任务，承担责任，出现问题时不推脱 能勇于接受艰巨任务，出现问题时勇于承担责任 纪律性 遵守公司的各项规章制度，服从上级的工作安排 平均每月都请事假或病假，年请假天数超过15天，常违反公司规章制度 偶尔请病假或者事假，年请假天数在7天到15天之间，遵守公司规章制度 很少请病假或事假，年请假天数在7天之内，较好遵守公司规章制度 全年从来没有请过假，严格遵守公司各项规章制度 诚信 在工作中不弄虚作假、诚实、做人做事恪守信誉和职业操守 工作中弄虚作假，缺乏诚实、正直、讲求信誉的基本职业操守 工作中具备基本的诚实正直、讲求信誉的职业操守 在个人工作中信守承诺、注重信誉，为人诚实正直 不仅在个人工作中信守承诺、讲求信誉，并且注重维护公司、团队的信誉 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主动地承担工作、完成任务 工作态度消极，经常怠工，常常不能按时完成工作任务 工作缺乏主动性，有时无故不能完成工作任务 工作积极主动，能够按时完成工作任务 在行动上表现出很强的紧迫感，不靠上级压力，主动性非常强，一切都以工作为重 团队精神 在尊重团队成员、工作中的协调配合、关心团队建设、协调团队利益与个人利益等方面所表现出的合作精神 很少与团队成员合作，过分个人主义 能与他人合作沟通，但有时表现出个人主义倾向 能与他人合作沟通，实现优势互补，取得较好效果 能与他人密切合作，加强整体团结，发挥群体中每个人的作用，以取得最佳效果 服务意识 对外部顾客提供服务、对内部顾客（同事、上下级）提供工作协调配合的意识 常常不能按照职责要求为客户、其他同事、上下级等提供配合 基本上能按照职责要求协助并配合客户、其他同事、上下级的工作 能够按照职责要求主动为客户、其他同事、上下级提供协助和配合，态度良好 以客户为尊、重视对同事、上下级的配合和协助，主动关注其需求，并提供优质服务 忠诚度 对于组织或团队的忠实程度 对公司缺乏基本的认同，时常做出损害公司或团队利益的事情 对公司和团队基本信任，但偶尔做出有损公司和团队利益的事情 对公司和团队充分信任，愿意与公司共同发展 将个人的发展与公司的发展联系在一起，视公司利益如个人利益 第四部分：任职资格设计 4.1管理职位族任职资格设计表 管理技能 管理系列 高层 中层 基层 领导能力 授权能力 4级 3级 3级 评估下属能力 4级 3级 3级 激励能力 4级 3级 3级 组织协调能力 4级 3级 2级 决策能力 4级 3级 3级 过程监控能力 4级 3级 3级 说服他人能力 4级 3级 3级 冲突解决能力 4级 3级 2级 创新能力 4级 3级 2级 团队建设能力 4级 3级 2级 培养下属能力 4级 3级 3级 专业技能 高层 中层 基层 沟通能力 口头沟通能力 4级 4级 3级 倾听能力 4级 3级 2级 书面表达能力 4级 3级 2级 计划能力 4级 3级 2级 人际交往能力 4级 3级 3级 执行能力 4级 3级 2级 谈判能力 4级 3级 2级 分析判断能力 4级 3级 2级 学习能力 4级 3级 2级 解决问题能力 4级 3级 2级 职位专业技能 4级 4级 3级 电脑应用能力 3级 4级 4级 知识 管理系列 高层 中层 基层 基本知识 4级 3级 2级 财务专业知识 4级 3级 2级 管理专业知识 4级 3级 2级 营销专业知识 4级 3级 2级 运行专业知识 4级 3级 2级 技术专业知识 4级 3级 2级 素养 管理系列 高层 中层 基层 基本素养 责任心 4级 3级 3级 纪律性 4级 3级 3级 诚信 4级 3级 3级 主动性 4级 4级 3级 全局意识 4级 3级 3级 团队精神 4级 3级 3级 服务意识 4级 3级 2级 保密意识 4级 3级 2级 职业礼仪 4级 3级 2级 特殊素养 客服导向 4级 3级 2级 忠诚度 4级 4级 3级 战略思考 3级 3级 2级 变革意识 4级 3级 2级 4.2技术职位族任职资格设计表 管理技能 技术系列 高层 中层 基层 领导能力 授权能力 4级 3级 3级 评估下属能力 4级 3级 3级 激励能力 4级 3级 3级 组织协调能力 3级 2级 2级 决策能力 4级 3级 3级 过程监控能力 3级 3级 3级 说服他人能力 3级 3级 3级 冲突解决能力 3级 2级 2级 创新能力 4级 3级 2级 团队建设能力 3级 2级 2级 培养下属能力 4级 3级 2级 专业技能 技术系列 高层 中层 基层 沟通能力 口头沟通能力 3级 3级 3级 倾听能力 3级 3级 2级 书面表达能力 4级 3级 3级 计划能力 3级 2级 2级 人际交往能力 4级 3级 3级 执行能力 3级 2级 2级 谈判能力 3级 3级 2级 分析判断能力 3级 3级 2级 学习能力 3级 3级 2级 解决问题能力 4级 3级 3级 职位专业技能 4级 3级 3级 电脑应用能力 3级 2级 2级 知识 技术系列 高层 中层 基层 基本知识 3级 2级 2级 财务专业知识 3级 2级 2级 管理专业知识 3级 2级 2级 营销专业知识 3级 2级 2级 运行专业知识 3级 2级 2级 技术专业知识 3级 3级 3级 素养 技术系列 高层 中层 基层 基本素养 责任心 4级 3级 3级 纪律性 4级 3级 3级 诚信 4级 3级 3级 主动性 4级 4级 3级 全局意识 4级 3级 3级 团队精神 4级 3级 3级 服务意识 4级 3级 2级 保密意识 4级 3级 2级 职业礼仪 4级 3级 2级 特殊素养 客服导向 4级 3级 2级 忠诚度 4级 4级 3级 战略思考 3级 3级 2级 变革意识 4级 3级 2级 4.3专业职位族任职资格设计表 管理技能 专业系列 高层 中层 基层 领导能力 授权能力 3级 3级 3级 评估下属能力 3级 3级 3级 激励能力 3级 3级 3级 组织协调能力 3级 3级 3级 决策能力 3级 2级 2级 过程监控能力 3级 2级 2级 说服他人能力 3级 2级 2级 冲突解决能力 3级 2级 2级 创新能力 3级 3级 3级 团队建设能力 3级 2级 2级 培养下属能力 3级 2级 2级 专业技能 专业系列 高层 中层 基层 沟通能力 口头沟通能力 3级 2级 2级 倾听能力 3级 2级 2级 书面表达能力 3级 2级 2级 计划能力 3级 2级 2级 人际交往能力 3级 3级 3级 执行能力 3级 3级 3级 谈判能力 3级 2级 2级 分析判断能力 3级 2级 2级 学习能力 3级 3级 3级 解决问题能力 3级 2级 2级 职位专业技能 3级 3级 3级 电脑应用能力 3级 3级 3级 知识 专业系列 高层 中层 基层 基本知识 3级 3级 3级 财务专业知识 3级 2级 2级 管理专业知识 3级 2级 2级 营销专业知识 3级 2级 2级 运行专业知识 3级 2级 2级 技术专业知识 3级 2级 2级 素养 专业系列 高层 中层 基层 基本素养 责任心 4级 3级 3级 纪律性 4级 3级 3级 诚信 4级 3级 3级 主动性 4级 4级 3级 全局观念 4级 3级 3级 团队精神 4级 3级 3级 服务意识 4级 3级 2级 保密意识 4级 3级 2级 职业礼仪 4级 3级 2级 特殊素养 客服导向 4级 3级 2级 忠诚度 4级 4级 3级 战略思考 3级 3级 2级 变革意识 4级 3级 2级 4.3营销职位族任职资格设计表 管理技能 专业系列 高层 中层 基层 领导能力 授权能力 3级 3级 3级 评估下属能力 3级 3级 3级 激励能力 3级 3级 3级 组织协调能力 3级 3级 3级 决策能力 3级 2级 2级 过程监控能力 3级 2级 2级 说服他人能力 4级 3级 2级 冲突解决能力 3级 2级 2级 创新能力 3级 3级 3级 团队建设能力 3级 2级 2级 培养下属能力 3级 2级 2级 专业技能 专业系列 高层 中层 基层 沟通能力 口头沟通能力 3级 3级 2级 倾听能力 3级 3级 2级 书面表达能力 3级 3级 2级 计划能力 3级 2级 2级 人际交往能力 4级 3级 3级 执行能力 3级 3级 3级 谈判能力 4级 3级 2级 分析判断能力 3级 2级 2级 学习能力 3级 3级 3级 解决问题能力 3级 2级 2级 职位专业技能 3级 3级 3级 电脑应用能力 3级 3级 3级 知识 专业系列 高层 中层 基层 基本知识 3级 3级 3级 财务专业知识 3级 2级 2级 管理专业知识 3级 2级 2级 营销专业知识 4级 4级 2级 运行专业知识 3级 2级 2级 技术专业知识 3级 2级 2级 素养 专业系列 高层 中层 基层 基本素养 责任心 4级 3级 3级 纪律性 4级 3级 3级 诚信 4级 3级 3级 主动性 4级 4级 3级 全局观念 4级 3级 3级 团队精神 4级 3级 3级 服务意识 4级 3级 2级 保密意识 4级 3级 2级 职业礼仪 4级 3级 2级 特殊素养 客服导向 4级 3级 2级 忠诚度 4级 4级 3级 战略思考 3级 3级 2级 变革意识 4级 3级 2级 4.5辅助类职位族任职资格设计表 管理技能 辅助系列 高层 中层 基层 领导能力 授权能力 / / / 评估下属能力 / / / 激励能力 / / / 组织协调能力 1级 / / 决策能力 / / / 过程监控能力 1级 1级 1级 说服他人能力 2级 2级 1级 冲突解决能力 2级 2级 1级 创新能力 2级 2级 1级 团队建设能力 / / / 培养下属能力 / / / 专业技能 辅助系列 高层 中层 基层 沟通能力 口头沟通能力 2级 2级 1级 倾听能力 2级 2级 1级 书面表达能力 2级 2级 1级 计划能力 / / / 人际交往能力 2级 2级 1级 执行能力 谈判能力 / / / 分析判断能力 2级 2级 1级 学习能力 2级 2级 2级 解决问题能力 2级 1级 1级 职位专业技能 2级 2级 1级 电脑应用能力 / / / 知识 辅助系列 高层 中层 基层 基本知识 2级 2级 2级 财务专业知识 1级 1级 1级 管理专业知识 / / / 营销专业知识 / / / 运行专业知识 / / / 技术专业知识 2级 2级 2级 素养 辅助系列 高层 中层 基层 基本素养 责任心 4级 4级 4级 纪律性 4级 4级 4级 诚信 3级 3级 3级 主动性 3级 3级 3级 全局观念 2级 2级 2级 团队精神 2级 2级 2级 服务意识 3级 3级 3级 保密意识 / / / 职业礼仪 / / / 特殊素养 客服导向 2级 2级 2级 忠诚度 2级 2级 2级 战略思考 / / / 变革意识 1级 1级 1级 第五部分：职位说明书使用及维护 5.1职位说明书在招聘、新员工培训中应用     职位说明书手册可应用于新员工招聘，各公司应以职位说明书的任职条件作为招聘和录用的依据，填写《职位招聘说明书》，并以招聘说明书准备招聘面试题目组织面试、笔试，对低于基本任职条件的一律不应予以录用，参见《A公司员工招聘管理办法》执行。     在新员工入职时，应以职位说明书向新员工说明其上下级关系，本职位与集团内外部的协作沟通职位、主要职责范围、责任及考核标准等，使新员工明确自已在企业中的责任和作用，明确职位说明书对自已工作的作用，保证任职者均拥有本职位说明书、上级拥有下级全部职位说明书，对下属工作较大调整应同步进行职位说明书修订，参见5.7条。 5.2职位说明书在确定薪酬标准上应用 对达到或超过理想条件的，可在面试或试用期考察后给予相应的等级能力评估，确定其职位评价分数，从而确定其起薪标准，具体参见《A公司薪酬 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 》执行。 5.3职位说明书在员工日常管理、目标绩效管理中应用     部门负责人应根据职位说明书的主要职责范围、权责，对员工进行工作分配、安排，并依据职位说明书追究工作中差错、失误责任，进行工作目标管理，拟订员工的具体工作目标和年度、季度要完成的指标值对员工进行考核，并依据考核结果及日常记录对员工的能力态度进行评定，具体参见《A公司绩效管理制度》执行。 5.5职位说明书在员工培训与发展中应用       人力行政部将根据职位说明书的任职条件，找出任职者在任职资格和工作能力上的差距，确定员工急缺的能力短板，为制订集团/公司培训年度计划制订提供依据，指导员工进行在职培训、继续教育。具体参见《A公司员工培训与教育管理办法》 5.6职位说明书在晋升与开发中的应用       如果通过绩效考核结果分析和定期能力评估，任职者在任职资格和工作能力上都超出职位说明书所要求的理想任职条件，则人力行政部将依据职位说明书、职位发展矩阵为员工的职务晋升和今后的发展制定优秀员工发展计划、储干轮岗培养计划、具体参见《A公司员工晋升与开发管理办法》 5.7A公司职位及职位说明书维护项目及权限划分表 维护项目 维护责任职位 提出维护需求 审核 批准 说明 基本信息 修改－职位名称 招聘培训专员 招聘培训专员 人力行政经理 人力行政总监 修改－职位所属部门 招聘培训专员 修改－职位编号 招聘培训专员 修改－职族类别 招聘培训专员 修改－职位等级 招聘培训专员 修改－职位直接上级 招聘培训专员 修改－职位直接下级 招聘培训专员 修改－职位编制 人力行政部经理 部门经理 分管领导、人力行政经理 总经理 修改－使命与职责 招聘培训专员 招聘培训专员 人力行政经理 人力行政总监 修改－领导或参与的关键流程 招聘培训专员 部门经理 分管领导、人力行政经理 总经理 工作职责 修改－工作模块 招聘培训专员 部门经理 分管领导、人力行政经理 总经理 修改－工作任务 各部门经理 职位的直接上级 部门经理 招聘培训专员 修改－业绩指标 招聘培训专员 职位的直接上级 部门经理 招聘培训专员 任职资格 修改－知识部分 招聘培训专员 招聘培训专员 人力行政经理 人力行政总监 修改－能力部分 招聘培训专员 修改－素质部分 招聘培训专员 修改－工作环境 招聘培训专员 招聘培训专员 人力行政经理 人力行政经理 新增职位说明书 招聘培训专员 部门经理 招聘培训专员 总经理 职位说明书的宣贯培训 招聘培训专员 / / / 全面提升性修改职位说明书 人力行政部经理 招聘培训专员 人力行政经理 总经理 5.8职位说明书维护申请表 职位说明书维护表 申请部门 申请人 维护内容 申请维护的理由说明 修改前后比较 变更前： 变更后： 修改后风险评估 受影响的其它部门或职位 对公司总体职能实现的影响评估 审核意见 审批意见 变更后需要知会的相关部门： 附件：职位分析问卷 说明： （1）本职位分析问卷共由三部分组成：工作职责分析问卷、职位权限分析问卷和职位任职资格分析问卷。 （2）本问卷旨在为职位说明书的编写、职位价值评估和薪酬的确定提供重要依据，请结合自己目前的职位实际认真填写。 （3）本调查问卷所涉及的内容都是职位本身的要求，而非目前任职者自身情况。 （4）本调查问卷要求从事该职位的员工独立完成。 （5）请仔细阅读问卷中每个问题，并尽量作答。 （6）本问卷完成后，问卷填写人需要与直接上级进行沟通，保证问卷反映内容的真实性。 基本信息： 你的姓名：                            所在部门：                    你的职位：                            你的专业：                    你的年龄：                            入职年限：                    性    别：                            学历程度：                    工作经验：                            行业经验：                    职位经验：                    第一部分：工作职责分析问卷 1、职位基本情况调查 职位名称 所属部门 直接上级职位 直接下级职位 职位定员 2、部门职能描述（本部分只供部门经理填写）---必要性 部门职能 职责描述 3、职位使命与职责调查---必要性 （1）请用一句话简单表述公司设置本职位的目的。 （2）请简单列举本职位日常的重要工作。 职 责 一 职责表述： 工作 任务 1 2 3 职 责 二 职责表述： 工作 任务 1 2 3 职 责 三 职责表述： 工作 任务 1 2 3 职 责 四 职责表述： 工作 任务 1 2 3 （3）职位其他情况调查---重要性 ①请说明如果本职位工作失误，会在哪些方面给部门和公司带来影响？ 影响类型 受影响的部门、职位、人员 影响程度如何 轻微 较轻 一般 较重 严重 经济损失 01 02 经营管理上的损害 01 02 其他损害：如质量、安全、设备等 01 02 03 04 ②工作时间要求----劳动强度 项目 内  容 1 正常的工作时间每日自（ ）时开始至（ ）时结束 2 每日午休时间为（）小时，（）%情况下可以保证 3 实际上下班时间是否随业务情况经常变化。（□总是 □有时是 □偶尔是 □否） 4 所从事的工作是否忙闲不均。（□是  □否） 5 若工作忙闲不均，则最忙时常发生在哪段时间：（  ） 6 每周外出时间占正常工作时间的（  ）% 7 外地出差情况每月平均几次（），每次平均需要（  ）时间 8 本地外出情况平均每周（  ）次，每次平均需要（  ）时间 第二部分：职位权限调查问卷 类型 具体事项 建议权 审核权 批准权 资金权 信息权 人事权 资源调配权 备注 （1）资金权包括：部门费用、部门预算、财务投资等 （2）信息权包括两种，一是阅读权限，一是审批权限：信息报表、下属起草文件、财务信息、人事信息、产品信息、销售信息等 （3）人事权包括：员工晋升、员工降级、员工调动、员工辞退、员工处罚、员工奖励（奖金分配）等 （4）资源调配权包括：办公类固定资产的调配、办公用品调配等 第三部分：职位任职资格调查 说明：本问卷所有要求都以胜任该职位的最基本要求为基准 职位基本要求（与正式的素质模型保持一致） 年龄要求 性别要求 学历要求 职位基本要求（与正式的素质模型保持一致） 专业要求 （选3项） 特殊要求 经验要求（需与正式的素质模型保持一致） 工作经验 行业经验 职位经验 知识要求（与正式的素质模型保持一致） 知识类别 知识名称 精通 熟练 掌握 了解 知识名称 精通 熟练 掌握 了解 基本知识 专业知识 （任选6项） 技能要求（与正式的素质模型保持一致） 技能类别 技能名称 精通 熟练 掌握 了解 技能名称 精通 熟练 掌握 了解 基本技能 管理技能 技能要求（与正式的素质模型保持一致） 技能类别 技能名称 精通 熟练 掌握 了解 技能名称 精通 熟练 掌握 了解 专业技能 潜在能力 职业素养（与正式的素质模型保持一致） 素养类别 素养名称 优秀 良好 较好 普通 素养名称 优秀 良好 较好 普通 基本素养 特殊素养 执行能力 4级 3级 2级 谈判能力 4级 3级 2级 分析判断能力 4级 3级 2级 学习能力 4级 3级 2级 解决问题能力 4级 3级 2级 职位专业技能 4级 4级 3级 电脑应用能力 3级 4级 4级 知识 管理系列 高层 中层 基层 基本知识 4级 3级 2级 财务专业知识 4级 3级 2级 管理专业知识 4级 3级 2级 营销专业知识 4级 3级 2级 运行专业知识 4级 3级 2级 技术专业知识 4级 3级 2级 素养 管理系列 高层 中层 基层 基本素养 责任心 4级 3级 3级 纪律性 4级 3级 3级 诚信 4级 3级 3级 主动性 4级 4级 3级 全局意识 4级 3级 3级 团队精神 4级 3级 3级 服务意识 4级 3级 2级 保密意识 4级 3级 2级 职业礼仪 4级 3级 2级 特殊素养 客服导向 4级 3级 2级 忠诚度 4级 4级 3级 战略思考 3级 3级 2级 变革意识 4级 3级 2级 4.2技术职位族任职资格设计表 管理技能 技术系列 高层 中层 基层 领导能力 授权能力 4级 3级 3级 评估下属能力 4级 3级 3级 激励能力 4级 3级 3级 组织协调能力 3级 2级 2级 决策能力 4级 3级 3级 过程监控能力 3级 3级 3级 说服他人能力 3级 3级 3级 冲突解决能力 3级 2级 2级 创新能力 4级 3级 2级 团队建设能力 3级 2级 2级 培养下属能力 4级 3级 2级 专业技能 技术系列 高层 中层 基层 沟通能力 口头沟通能力 3级 3级 3级 倾听能力 3级 3级 2级 书面表达能力 4级 3级 3级 计划能力 3级 2级 2级 人际交往能力 4级 3级 3级 执行能力 3级 2级 2级 谈判能力 3级 3级 2级 分析判断能力 3级 3级 2级 学习能力 3级 3级 2级 解决问题能力 4级 3级 3级 职位专业技能 4级 3级 3级 电脑应用能力 3级 2级 2级 知识 技术系列 高层 中层 基层 基本知识 3级 2级 2级 财务专业知识 3级 2级 2级 管理专业知识 3级 2级 2级 营销专业知识 3级 2级 2级 运行专业知识 3级 2级 2级 技术专业知识 3级 3级 3级 素养 技术系列 高层 中层 基层 基本素养 责任心 4级 3级 3级 纪律性 4级 3级 3级 诚信 4级 3级 3级 主动性 4级 4级 3级 全局意识 4级 3级 3级 团队精神 4级 3级 3级 服务意识 4级 3级 2级 保密意识 4级 3级 2级 职业礼仪 4级 3级 2级 特殊素养 客服导向 4级 3级 2级 忠诚度 4级 4级 3级 战略思考 3级 3级 2级 变革意识 4级 3级 2级 4.3专业职位族任职资格设计表 管理技能 专业系列 高层 中层 基层 领导能力 授权能力 3级 3级 3级 评估下属能力 3级 3级 3级 激励能力 3级 3级 3级 组织协调能力 3级 3级 3级 决策能力 3级 2级 2级 过程监控能力 3级 2级 2级 说服他人能力 3级 2级 2级 冲突解决能力 3级 2级 2级 创新能力 3级 3级 3级 团队建设能力 3级 2级 2级 培养下属能力 3级 2级 2级 专业技能 专业系列 高层 中层 基层 沟通能力 口头沟通能力 3级 2级 2级 倾听能力 3级 2级 2级 书面表达能力 3级 2级 2级 计划能力 3级 2级 2级 人际交往能力 3级 3级 3级 执行能力 3级 3级 3级 谈判能力 3级 2级 2级 分析判断能力 3级 2级 2级 学习能力 3级 3级 3级 解决问题能力 3级 2级 2级 职位专业技能 3级 3级 3级 电脑应用能力 3级 3级 3级 知识 专业系列 高层 中层 基层 基本知识 3级 3级 3级 财务专业知识 3级 2级 2级 管理专业知识 3级 2级 2级 营销专业知识 3级 2级 2级 运行专业知识 3级 2级 2级 技术专业知识 3级 2级 2级 素养 专业系列 高层 中层 基层 基本素养 责任心 4级 3级 3级 纪律性 4级 3级 3级 诚信 4级 3级 3级 主动性 4级 4级 3级 全局观念 4级 3级 3级 团队精神 4级 3级 3级 服务意识 4级 3级 2级 保密意识 4级 3级 2级 职业礼仪 4级 3级 2级