长沙邮储银行客户关系管理

长沙邮储银行客户关系管理 第3章长沙邮储银行客户关系管理现状分析 3(1长沙邮储银行简介 长沙邮储银行于2008年3月13日成立，组织 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 明晰，下辖11个中心支 行、200多个营业网点，拥有ATM机150余台，64,的网点分布在农村，且全部 实现全国联网，通存通兑。长沙邮储分行现有人员1000余人。目前，长沙邮储 银行业务品种不断丰富，业务功能同益完善，逐步推出个人贷款、公司贷款、 理财、信用卡、票据等业务，基本满足了经济社会的发展需求。长沙邮储银行 始终坚持继承与创新并重，充分发挥网络优势，为客户提供全方位金融服务。 截至2011年12月末，长沙邮储银行存款余额已接近133亿元，资产质量 优良，资产不良率控制在2,以下。近年来长沙邮政储蓄通过协议存款、银团贷 款等形式，引导10多亿元邮政储蓄资金回流长沙，回流农村，直接支持长沙 经济发展。经过四年多的市场检验，长沙市分行步入了健康快速的发展轨道。 3(2长沙邮储银行客户关系管理现状 1、长沙邮储银行组织架构 长沙邮储银行实行分、支行制的组织架构，长沙邮储银行属市级一级分行， 下设直属十一大一级中心支行、四县市支行及机关各部室，十一大一级中心支 行和四县市支行下设直属二级支行，二级支行又分为一类支行和二类支行两种 形式，如图3一l所示: 从长沙邮储银行的管理架构来看，通过设置一级中心支行内设机构，实施 大支行管小支行的做法，在短时期内整合了客户营销资源，加强了内部管理。 部门设置从表面上来看好像有一定的客户倾向性质，像综合业务部主要为 客户提供个人存款类产品服务，公司业务部主要为客户提供公司存款和结算类 产品服务，信贷部主要为客户提供个人和小企业贷款产品。仔细分析可以发现 各职能部门都以某项业务为主，所以从实质上来说该组织架构还是以产品为导 向。另外随着业务的扩展，部门设置也在不断增多，这也在某种程度上体现了 部门设置产品导向性质。 在支行层面上，长沙邮储银行同邮政企业还普遍存在着混合经营的现象， 尤其在组织架构方面必须依附于邮政网络。深入全国乡镇农村的网点是邮政储 蓄银行存在的基础，也是邮储银行目前的竞争优势。长沙邮储银行成立之后， 采取“一个机构、两个职能”的做法，在机构网点布局上，大部分网点采取与 邮政企业混合经营的形式，并未根据区域位置、目标客户群、业务种类及发展 前景进行网点布局。 在长沙邮储银行自营网点中，根据储蓄余额的归属和办理业务的差异内部 又分为一、二类支行。一类支行的业务资金、固定资产和从业人员全部归属长 沙邮储银行，是真正意义上的邮储银行。二类支行的业务资金和固定资产归属 长沙邮政局，其从业人员除负责人划转到银行外，其余全部属长沙邮政局。在 二类支行中，邮政企业人员与邮政储蓄银行人员虽然共处一行，但其归属不 同，工作目标和价值取向很难达到一致。长沙邮储银行一、二类支行的特色， 既凸显了长沙邮储银行网点众多的优势，同时，在客户关系管理的认知和客户 营销过程中也存在着较大差异性。 2、长沙邮储银行人力资源结构 近年来，长沙邮储银行在经营管理体制建设中，人力资源管理体制改革取 得了一定成绩。出台了一系列与绩效挂钩的改革措施，如建立客户经理制、聘 任制、劳动合同制等新制度。通过人力资源管理体制改革，充分调动了员工的 营销积极性，促进了各项业务的迅速发展。但由于长沙邮储银行人力资源先天 的不足，其现行的人力资源管理机制难以发挥有效的作用。目前，长沙邮储银 行员工高中及中专学历占比大，研究生、本科学历占比小。高中及中专学历占 比为70,，本科学历占25,，研究生学历仅占5,。职称方面，中初级职称共占 90,，高级职称仅占10,。长沙邮储银行人力资源结构占比如图3—2: 长沙邮储银行成立时，其人员是由原长沙市邮政局下属二级机构一储汇分 局管理人员和邮政储蓄所营业员成建制划转过来，这部分员工普遍学历低、年 龄大，占目前长沙邮储银行员工比例50,以上，基本分布在基层一线;新进大学 生则缺乏 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ，难以挑起重梁;’长沙邮储银行急需文化层次高、经验丰富的骨 干型人才。目前长沙邮储银行的人力资源结构阻碍了银行员工与客户的交流、 沟通，使长沙邮储银行客户关系仅仅建立在业务流程的操作层面上，不利于长 沙邮储银行日益丰富的业务发展要求。 长沙邮储银行前台人员配备不到位。除了中心支行外，各二级支行及以下分支机构尚没有设立专门的大堂经理和理财经理，无法满足客户多元化的需求。 如何实现人员的配置最大限度向市场倾斜、向客户倾斜是长沙邮储银行目前面 临的问题之一。 3、长沙邮储银行经营概况 (1)长沙邮储银行的业务收入 以2012年上半年业务收入占比比较表为例: 其中零售贷款完成业务收入占比51(2,，同比上升11(2,;公司存款类收入 占比13(8,，同比下降9,;储蓄利差收入占比18(3,，同比下降4(3,;结算收 入占比5,，同比下降5(7,;中间及国际业务收入占比1(1,，同比下降0(7,。 以上业务除信贷收入占比大幅度提高外，存款类业务收入占比下降较大。从各 条线业务收入占比来看，各条线业务发展情况良莠不齐，收入主要集中在零售 业务这一块，公司收入占比极低。从收入占比的特点可看出，目前零售类客户 成为长沙邮储银行主要客户基础群。 (2)主要产品简介 从卜述各产品业务收入贡献度可看出目前我行产品呈现出以零售类业务为 主，公司类产品为辅的特色，零售类业务以传统的个人储蓄存款业务、发展迅 速的个人及小企业贷款产品为主:公司类业务以公司存款、公司信贷、票据贴 现等城市产品为主。 负债业务:个人储蓄业务作为一项传统的、技术含量较低的业务，特别是各 类代收代付、支付结算类、银行卡等中间业务在很大程度上依赖于银行的营业 网点和结算网络。目前长沙邮储银行利用“邮政金融”的独特行业优势，通过 邮政的庞大网点网络、实物传递网络和投递队伍，已吸引和挽留住一大批忠实 的个人零售类客户。公司存款本外币业务也已推出。 资产业务:个人信贷业务分为个人经营性贷款和个人消费类贷款两类，一 共有15种产品;公司信贷业务产品有7种产品。其中邮储银行主打产品为个人 信贷业务产品及小企业贷款。截止2012年6月30日，长沙邮储银行贷款余 额38(89亿元，其中个贷31(42亿元、小企业7(47亿元，各贷种贷款余额占比 情况如图3—3。 商务贷款占比34,，消费类贷款占比39,，小企业贷款占比19,，小额贷款 占比8,。作为“两小”信贷产品所占份额不到30,，未凸显长沙邮储银行零售 银行定位。公司贷款是商业银行提升银行品牌形象的有效方式。拥有大量资金 的邮储银行已开始这一市场上谨慎进入，长沙邮储银行参与公司项目贷款，成 为长沙银行业对当地经济支持的重要资金提供者。公司类业务产品的发展标志 着长沙邮储银行客户群已从过去单一的零售类客户群逐步扩大至企业类客户 群。 中间业务:长沙邮储银行目前各类结算、票据业务、现金管理等中间业务 方面取得初步成效。如票据贴现业务2012年上半年共办理贴现业务424笔，买 入票据871张，贴现金额35(37亿;转贴18笔，转卖票据832张，转贴金额34(82 亿，实现票据业务净收入1323万元。票据业务的快速发展，标志着长沙邮储银 行城市业务的发展已开始崛起。 4、长沙邮储银行现有客户基础分布情况经过四年多的发展，长沙邮储银行已经拥有了一大批稳定的客户资源，但 是，大型客户与一般客户两级分化严重，如表3—3所示: 100W以上级别的大型客户占客户总数量的10,左右，但能给银行带来80, 以上的收益。5w以下的一般客户占客户总数量的一半，却只能给银行带来10, 以内的收益，部分一般客户带来的收益甚至是负收益。50W一100W之间的客户数 量占比很低，仅占到2,。10W一50W之间的客户数量占比也不高，约9,左右。由 于中等规模客户群体占比过低，一旦大型规模客户群的银行资产出现大的变化 时，则会对银行经营产生很大影响。 (1) 从目前客户账户结构分析来看，如图3(4所示: 1000万以上的客户占比0(6,，500—1000万的客户占比0(5,，100—500万的 客户占比1(7,，50-100万的客户占比0(95,，10—50万的客户占比6(6,，5一10万的客户占比4,，卜5万的客户占比9(4,，I万以下的客户占比45,，零余额 客户占比20,。我行低效户、零余额户占比很大，高中端客户占比少而集中。 (2) 个人客户基本结构 如图3—5，长沙邮储银行目前拥有298(7万对私客户，其中日均资产50万 以上的高端客户数为15831人，占比0(53,。资产5至50万的中端客户数为 516751人，占比17(3,。其余均为低端客户，占比高达82(17,。长沙邮储银行 庞大的个人客户群体中，各层次的客户占比十分不均匀，低端客户占比较大， 中高端客户偏少。 3(3长沙邮储银行现行客户关系管理存在的问题 3(3(1尚未形成“以客户为中心”的客户关系管理理念 如前所述，长沙邮储银行从目前的组织架构设置和各层级人员配备等都是 以“产品为中心”的理念设计的，采取“以产品为中心”单向的促进方式，如 图3—6所示: 在内部机构设置上，部分部门职能重复且职责模糊，管理层过多，在组织 架构上没有向业务发展倾斜，无法满足以客户为中心经营理念的实行。如综合 业务部只负责个人存款类业务、信贷部只负责信贷产品销售，理财经理只负责 销售理财产品。不同产品对同一客户营销的人不同，以及同类产品出现多个人 向同一客户进行营销的现象屡见不鲜。“以产品为中心”的模式短期内从突击 产品任务的完成额度来看可以取得很好的效果，有助于新产品投入市场。但在 实际营销过程中，需要接洽多个营销人员才能来满足各种需求，从而导致客户 对我行产品服务产生厌烦心理。 从业人员综合素质不高，导致“以客户为中心”的理念难以推行。邮政储 蓄一直以来的营销策略是“全员营销”，从管理层到前台人员都没有对“以客 户为中心”理念达成统一认识，简单的把客户关系管理片面的理解为人际关系， 对客户关系管理概念的理解有误区，认为银行竞争有好的人际关系就行，对客 户关系管理的认识还停留在注重形式}二。比如客户经理在营销客户过程中更多 的表现为狭隘的推销观念，靠“请客、送礼、拉关系”等人际关系手段实施营 销，客户群体难以稳定。同时后台管理与支持部门都站在各自立场说话，不能 完全按以客户为中心的思想去思考和解决问题，其行为与客户关系管理的理念 产生很大偏差。最终达不到提高客户对银行的忠诚度、建立长久合作关系的效 果。 3(3(2客户关系管理缺乏清晰的市场定位和市场细分 客户关系管理的功能可以归纳为三个方面:市场营销中的客户关系管理、 销售过程中的客户关系管理、客户服务过程中的客户关系管理，简称为市场 营销、销售、客户服务。在市场营销过程中实行客户关系管理，可有效帮助 市场人员分析现有的目标客户群体，如主要客户群体集中在哪个行业、哪个 职业、哪个年龄层次、哪个地域等等，从而帮助市场人员进行精确的市场投 放。长沙邮储银行在客户关系管理的实际操作过程中缺乏清晰的市场定位和 市场细分，具体表现在: 1(“零售银行”定位未充分体现 (1)未凸显“两小”产品战略地位 “两小”即“小额贷款”和“小企业贷款”。小额贷款是邮储银行成立之初 向市场投放的第一款无需抵押的信贷产品，利率相对其他贷款产品略高。长沙 邮储银行成立以来虽然信贷业务发展日趋加快，收入占比不断提高，但没有按 定位“零售银行”的战略思想进行发展，小额贷款和小企业贷款占比都偏低， 导致信贷产品收益率不高，造成了高配置低产出的现象。长沙邮储银行应调整信贷方向，重回小额贷款、小企业贷款二小主战场，突破核心客户群缺失的困 境。 (2)各条线业务发展不均衡 信贷、个金、公司三大业务板块发展极不平衡，除了信贷业务增幅高于全 省邮储银行平均水平外，其他基础类业务如具有传统优势的个人存款增幅低于 全省邮储银行平均水平，比偏远地区净增还少，银邮占比也是下降的。长沙邮 储银行在业务发展的过程中照搬照学其他银行的发展模式，并未深刻认识长株 潭地区的区域特征、邮储银行的经营特色，未坚持服务社区、服务三农、服务 小微的零售银行的战略定位，依托比较优势，与其他商业银行开展错位竞争， 瞄准产业集群、中小企业、三农、中高端个人客户等目标客户群;未坚持存款 立行的思想，扩大人民币存款的规模和增幅。 2(客户细分层次不明显 目前长沙邮储银行针对个人客户市场按照账户存款余额进行了简单的分层。 个人客户市场一般分为存款100万以上、50-100万及50万以下三类客户，对存 款100万以上客户进行定期拜访，对存款50-100万的客户进行定期电话回访， 对存款50万以下的客户几乎处于零处理状态。在市场细分过程中，没有了解并 分析客户的年龄，客户短期或者长期的需求，客户的理财经历及客户家人的具 体经济情况，不能够清晰地知道向客户推荐怎样的产品，并发掘和获取交叉销 售其他产品的机会。 长沙邮储银行对公司客户区分定位主要参考客户评级和客户综合贡献度两 方面因素。从客户评级看，客户信用等级主要以客户财务数据为主的定指标进 行测算，是从银行风险管理角度出发对客户进行的区分定位。从客户综合贡献 度看，受科技水平的限制，很难有效地对和客户业务往来中产生的大量数据进 行有效分析，对客户进行深层次的挖掘，如企业是集团客户，它是否有现金管 理需求或者是公司理财需求，网络型企业客户是否有资金归集需求等。对存量 客户仅能以存、贷款和中问业务收入等几个大指标作为计算客户综合贡献度的 依据，大量客户的综合贡献度无法准确计算，导致无法对客户明确区分定位， 对中小企业客户市场的认识上也仅仅只是了解其是否需要贷款、是否有存款的 层面上，对客户缺乏有效的分类和挖掘。造成对企业客户营销时目的性、针对 性不强，不能真正做到以客户为中心，为客户提供它所需的产品和服务，错失 很多符合长沙邮储银行定位的优质公司客户。 3(3(3信息技术没有充分运用于客户关系管理 客户关系管理系统是一种科学的信息管理系统，是信息技术、软硬件系统 集成的管理流程和办法。客户关系管理的重点是客户。客户关系管理的基础是 对客户信息的收集、分析、利用。客户关系管理必须借助信息技术这个智能化 工具，充分运用到客户关系管理的整个体系当中。企业通过对数据仓库、数据 挖掘等技术利用可以发现、完善客户关系，可以将优秀的市场营销实践模式与 数据仓库、数据挖掘、企业应用集成等信息技术整合在一起，为企业的销售、 客户服务和管理者决策等提供一个高效的管理平台。长沙邮储银行虽然拥有丰 富的客户资源，但没有认识到客户信息的重要性，还没有把客户信息视为银行 重要的资源，没有有效地将信息技术与管理思想相结合，没有充分理解信息技 术作为客户关系管理平台的重要性。从长沙邮储银行信息技术的应用情况看， 生产系统多辅助系统少，具体表现为:运用于业务处理和数据储存、统计的储 蓄系统、会计系统、清算系统多，而运用于银行分析、决策的客户信息系统、 信息分析系统少。长沙邮储银行在信息技术上不重视辅助系统的行为，对客户 关系管理的实施产生了一定影响。 目前，长沙邮储银行在客户信息的获取上，存在随意性、分散性强的特点， 各种繁杂的客户信息没有集中起来，而是零散地分布在各种业务系统之中，而 各个业务系统又是由不同的业务部门监管，每个业务部门都有一份独立的客户 信息，而各个部门之问信息系统互不相通，导致不能为长沙邮储银行管理者在 决策分析、制定经营战略时，提供全面的基础客户信息。如储蓄系统只能提供 个人储蓄客户的基本资料，信贷业务系统只能提供信贷客户的基本信息，而会 计业务系统、清算业务系统和综合业务管理系统中更多的是业务处理数据，因 而具有极其分散、相互分割的特点。同时由于这些分布在不同系统的信息由不 同部门和不同层次的人员所掌握，各种信息不能有效结合统一起来，导致大量 富含价值的信息被荒废，没有发挥其应有作用，不能给管理者提供有效决策， 阻碍了客户关系管理在银行的实施。 3(3(4营销渠道不能满足客户多层次需求 渠道即客户从银行获取金融产品所需要的途径。渠道作为一种服务手段，其 目的在于对客户资源的维系和发展。银行的营销渠道及银行的服务地点，主要 是指银行的分支机构及营业网点的空间布局，由实体营销渠道(营业机构、销 售点终端(PO$)、自动柜员机)和虚拟的营销渠道(手机银行、电话银行、网络 银行)构成。 l、营销渠道使用单一 长沙邮储银行的分销渠道得到较快的发展，相继开通了网上银行、手机银 行、电话银行、电视银行，增设了自动柜员机，电子渠道逐渐成熟。但由于长 沙邮储银行对于间接营销渠道宣传不足，客户对于间接分销渠道的缺乏认知， 大部分客户还是倾向于选择传统柜面服务，营销渠道使用单一如图3—7所示: 一方面，柜面排队现象日趋明显，不能实时满足客户办理业务需快捷方便 的需求，引发客户不满:另一方面，其他渠道使用极低，没有达到有效分流客 户的目的，造成渠道资源的浪费。 2、分销渠道布局不合理 首先，物理网点设计不够完善，对网点成本和布局的合理性缺乏研究。主 要表现在:单一功能网点数量多，全功能网点数量少。长沙邮储银行共44个网 点，其中单一功能网点19个、多功能网点13个、全功能网点12个。而单一功 能网点人员和设备配置需按照金融机构的设施和要求进行配备，造成人工成本、 机构运行费投入大创收能力小，部分网点收益甚至为负增长。 3、网点硬件设施陈旧 长沙邮储银行虽然网点分布广又多，由于历史原因，受地段和网点本身空 间的局限，部分传统物理网点无法为客户提供一个良好的服务环境和齐备的业 务类型。下面以长沙市分行金星中路中心支行所辖网点麓山南路支行为例进行 改造迁址进行分析。目前麓山南路支行的前身是麓山南路邮政储蓄所，营业面 积为23平方米，网点从业人员6人，营业台席2个，存款余额为5800万左右， 月均营业收入约为30万元。由于网点营业场所破旧狭小以及周边银行新网点的 崛起，网点余额较去年下降近1500多万元。随着该储蓄所向银行支行的转型， 现有网点已不具备开办对公业务和信贷业务所需的营业面积。目前长沙邮储银行像麓山南路这样条件的网点还有四分之一，极大地影响了长沙邮储银行整体 形象的提升，制约了业务的全面发展。 3(3(5尚未建立专业的客户经理队伍 邮政时期，由于长期的“只存不贷”，对员工的营销、管理能力要求不高， 邮政储蓄员工的学历层次、素质及业务水平普遍偏低，导致了现在邮储银行金 融人才的缺乏，尤其是具有营销、管理和信息技术的客户经理严重缺乏，导致 部分客户对长沙邮储银行客户经理的定位认识错误，认为客户经理即银行的联 络员或揽储员。从目前长沙邮储银行客户经理队伍建没现状分析，无论是队伍 的综合素质还是单个客户经理，离现代商业银行客户经理的标准还有很大差距。 队伍建设滞后的问题十分突出，主要表现在以下几个方面: l、培训机制不健全 目前，长沙邮储银行每当有新的产品投产运行，基层网点客户经理便被通 知参加视频培训，此种单一的业务培训次数繁多，效果却不尽如人意。同时， 长沙邮储银行对客户经理的培养教育机制不科学，新入客户经理业务知识的学 习主要依赖所属部门老员工教，没有按计划提供长期、系统的培训，从而导致 客户经理队伍的业务素质低下，无法达到专业水准。 2、考核机制欠科学激励度不够 制定银行客户经理营销任务的科学性有待加强，管理、沟通、协调、激励 机制尚未完善。目前，长沙邮储银行对客户经理的考核主要是通过产品营销业 绩来考核，将考核完全建立在指标量化上，缺少定性考核，如对法人客户营销 管理系统的使用、客户经理日常工作情况、客户评价、团队协作精神、风险控 制评价等，不能有效调动客户经理的积极性。 3、服务手段落后，金融创新不足 目前长沙邮储银行针对客户服务出台了一系列措施，但从各网点制定的行 动计划内容来看，仍然流于形式，重口号轻销售的现象普遍存在。与长沙地区 其他商业银行相比较，长沙邮储银行的服务技术手段相对落后且业务品种偏少。 客户经理无法为客户提供同档次的服务，客户营销层次不高。同时，客户经理 技术应用水平不高，对知识经济缺乏了解，业务创新经验不足，在服务手段和 金融创新上，无法跟上客户需求的变化。 第4章长沙邮储银行客户关系管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 优化设计 4(1设计的原则和目标 4(1(1建立客户关系管理的原则 1、坚决贯彻“以客户为中心”是制定本次客户关系管理优化方案的核心指 导原则。只有以客户为关注焦点，自上而下实施，才能真正推动客户关系管理 的进程，才有可能保证整个管理体系的科学、有效实行。 2、战略管理原则。只有明晰了长沙邮储银行的战略目标和重点，才能找到 准确的目标客户市场，确立合适的客户关系管理体系。银行客户关系管理是一 个挖掘客户、维系客户及发展客户的动态发展过程。客户开发不仅是客户关系 管理的起始站，也是商业银行竞争的关键。 3、差异化原则。目标客户定位确定后，运用客户关系相关理论，在客户信 息系统评价分析的基础上，进行客户细分，区分不同类型的客户，采取不同的 管理模式，实行差异化管理，满足多层次需求。 4、循序渐进的原则。客户关系管理本身是一个长期且渐进的过程，不能急 于求成。在优化方案时，应充分考虑到长沙邮储银行目前的营销组织结构、人 力资源队伍、信息处理系统等，要制定合适的保障措施，保证客户关系管理优 化方案的顺利实施。 4(1(2明确客户关系管理的目标 长沙邮储银行实行客户关系管理的最终目标是为了更好地完成经营目标和 社会责任。通过对客户关系管理体系的优化，能降低与客户的沟通成本，提高 工作效率，提升客户关系，进而促进长沙邮储银行业务的迅速发展。 1、提高识别客户、分析客户的能力 通过对长沙邮储银行“零售银行”的战略定位分析，细分客户层次，识别 有效客户，找准目标客户市场，进而了解和分析客户的价值、忠诚度、对产品 需求等特征，针对不同客户群体，采取不同的营销手段，与“以客户为中心”的 经营战略配合实施，为客户提供最合适的产品和服务。在这个过程中使长沙邮 储银行识别、分析客户的能力得到有效提升。 2、为各层面提供高协作、高效率的工作平台 长沙邮储银行对现有的客户关系管理体系进行优化一方面能更好的开拓市 场和满足客户需求，另一方面为各个层面提供了一个高协作、高效率的工作平 台。通过客户资源共享，各层次营销人员真正实现以客户为中心，进行客户资 源的相互引见和客户需求的更深层次挖掘。不仅满足了日益增加的客户需求， 提高了客户的忠诚度，而且降低了营销成本、提高了盈利水平。 3、为决策者提供有效支持 通过数据挖掘和分析，满足各级别机构管理层的需求，为氏沙邮储银行管理 层的决策分析提供准确依据，并根据分析结果调整营销策略、进行营销决策，这 一系列努力必定给长沙邮储银行带来市场的丰厚回报，提高长沙邮储银行竞争力。 4(2确立目标客户定位 客户关系管理系统的实施要从客户接触点开始，确立目标客户市场，不断 为他们提供更好的产品和服务，才能维持企业的生存和发展。菲利普?科特勒认 为:目标市场营销又称STP营销，是当代战略营销的核心，S即Segmenting market，市场细分;T即Targetingmarket，选择目标市场;P指Positioning，定 位。可被定义为STP。邮储长沙银行的客户关系管理拟通过STP战略，如图4(1， 通过对客户市场的调研与细分，确定长沙邮储银行目标客户市场。长沙邮储银 行目标客户定位原则“抓小不放大”，采取的主要是以零售业务客户和中问业 务客户为主、以大型公司贷客户为辅的策略。 4(2(I目标客户市场的定位 1、市场定位 市场定位即企业根据目标市场上同类产品竞争状况，针对顾客对该类产品某 些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性， 并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同。市场定位的实质是使本企业与 其他企业严格区分开，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中 占有特殊的位置。市场定位理论阐述了企业所具有的潜在市场定位及市场定位 战略，并揭示了市场定位及市场定位战略的三维要素。构成定位决策系统的三 维要素分别是客户、竞争地和产品。 2、目标客户的特征 一般情况下目标客户具备四个关键特征。(1)目标客户是对企业的价值高、 利润高、潜力大的客户。(2)目标客户有一定的进入壁垒。(3)目标客户构 成未来竞争的重要环节。(4)目标客户是未来企业主营业务发展的主营市场基 础。 3、目标客户的选择 目标客户的选择可从如下四个方面考虑:国内市场宏观状况、市场未来发 展方向、区域市场竞争环境、市场容量及市场机会。 4(2(2坚持发展“两小”信贷零售客户的战略地位 长沙邮储银行成立后，资产类业务进入高速扩张时期，“信贷为王”成为 这一转型时期的经营战略方向。刚成立的长沙邮储银行应当凭借自身网点优势 和对农村的“三熟”(即人熟、地熟、情况熟)，同时充分把握泛长株潭地区的 城市化、新型工业化特征，坚持“两小”贷款的战略地位，扩大“三农”和小 微企业市场，在长沙城乡金融市场闯出一片天空。 1、“小额贷款”客户市场定位 “小额贷款”这一符合邮储银行特色、无需任何抵押的信贷产品一经投放 市场，就取得了良好的经济和社会效益。“小额贷款”产品客户对于长沙邮储 银行来说，具有利润高、潜力大的特征，也是未来长沙邮储银行与其他银行在 农村信贷市场竞争点，是长沙邮储银行重要的主营业务市场客户。长沙邮储银 行以服务“三农”、支持国家新农村建设为定位，应加大在长沙城郊、四县大 力开展小额贷款产品的宣传，找到目前长沙金融信贷市场的补缺，突出邮储银 行的“零售银行”品牌特点。以望城县牲猪养殖小额贷款为例，该县推行的是 “公司+农户”的合作模式，由农户按公司标准建设猪舍等硬件设施，并由公司 统一按市场价格供应品种猪崽，然后肉猪由公司回收销售，这使得合作农户的先期投资较大， 由于农户没有符合银行要求的资产做抵押，融资相当困难，造 成农户资金非常紧张。长沙邮储银行通过分析，确定这一客户群体完全符合“小 额贷款”产品要求。经测算，按每户10万、共计需发放贷款2000万元，可 实现小贷收入280余万元。通过这次成功选定目标客户，提供合适产品，既 满足了农户资金需求，又给企业带来了稳定高额收入，同时，邮储银行在当 地金融市场也打响了名声。长沙邮储银行应以望城模式，通过在网点开办小额 贷款业务为切入点，以农村小额贷款作为发展方向，在发展个人小额信贷的基 础上，由小到大、以点带面、在四县城郊逐步推广。一方面，积极寻找一方面 集政府背景，民间社团，经营实体于一身，经营目标明确，业务市场广阔，具 有较好的成长性的农户合作项目;另一方面，由于小额贷款这一产品的高收益 率，加大对这一客户群所在行业的开发，进一步提高长沙邮储银行盈利能力、 社会声誉及市场影响力。 2、“小企业贷款”客户市场定位 长沙邮储银行通过发展小额贷款取得经验、锻炼队伍之后可以开始逐步进 军微小企业信贷市场，以期取得良好的经济效益和社会效益。截止2012年9月 底，长沙邮储银行小企业贷款授信结余273户，授信金额102003万元，放款结 余350笔，金额94760万元，信贷资产质量整体继续保持良好，暂无逾期。 长沙邮储银行“小企业贷款”可从长沙地区商会、行业协会为营销切入点， 进行小企业行业集群客户开发，从中选择商业运作模式较成功的商会、优势行 业协会进行营销。同时对已经与长沙邮储银行有良好合作基础的行业协会客户 做深度营销工作，如医疗器械行业协会、粮油行业协会等，进一步拓展客户群 体。在对这些客户群进行开发时，一方面借助核心企业的供应商采购平台，向 其供应商推选长沙邮储银行为合作银行，开展信贷业务:另一方面通过核心企 业为长沙邮储银行提供客户资源。目前，长沙邮储银行小企业单户最高授信额 度增加到2000万已经获得总行批复，呵继续加大对工业园区优质中小企业的市 场营销。特别是宁乡经济开发区、麓谷高新区、永安制造产业园、浏阳生物制 造园等优质客户信贷需求均超过2000万元，是长沙邮储银行营销优质小企业客 户的主战场。 4(2(3以零售、中间业务客户为基础客户群 银行零售业务是相对于批发业务而言的。零售业务具有收益稳定、风险分散 的特点，是银行业务中竞争最激烈的一个领域。长沙邮储银行应充分利用邮政 遍布全国的金融网络，大力发展结算业务(绿卡、信用卡、汇兑业务、转账、储蓄异地交易)和中间业务(资会归集、代理保险、代发工资等)，树立绿卡 品牌，巩固、壮大基础客户群。 l、以“关系营销”理论为基础、稳固零售及中间业务类基础客户群 21世纪伊始，艾略特?艾登伯格提出以关系营销为核心的4R营销理论。4R 营销理论重视对现有客户资源的维护，认为企业应从长远角度出发来挖掘客户 资源，与客户建立长期的合作关系，而不是谋取某一笔交易利润。目前邮储银 行总行推出的“+计划”活动即以此理论为核心设计的营销活动，目的是稳定、 扩大零售类基础客户群，如表4-I。长沙邮储银行可借助“+计划”活动，稳 固、扩大基础类客户群。 “+计划”活动即客户升级有礼活动，银行面向所有客户推出“客户升级 体验包”，并设置三种升级模式(基础升级、体验升级、推荐升级)，客户 可任意选择参与其中的一种升级模式，客户在享受升级活动带来惊喜的同时， 银行通过产品绑定客户，并通过交易动作提升客户质量，促使其不断升级，提 升客户对银行的忠诚度和贡献度;同时在“+计划”活动过程中，以发行绿卡 通VIP卡为契机，通过积极营销潜在VIP客户和准VIP客户参与活动，将潜在 客户升级为VIP客户。通过此类营销活动，不仅能够有效保持现有的基础客户 群，而且能吸引更多高端客户，最终实现客户和银行价值的共同成长，达到银 行与客户之间建立长期稳定的合作关系。 2、借助特色新产品、对基础客户群市场进行深度挖掘 借助邮储银行服务社区、服务城乡居民的品牌特色，加快金融IC卡发卡和 行业应用拓展。目前，长沙邮储银行已开始面向社会发行绿卡通金融IC卡和金 融社保卡。省社保己将发卡银行选择权交予各地市社保局，长沙邮储银行可组 织力量开展营销公关，挣得发卡市场份额。同时，长沙邮储银行应积极推广助 农取款、汇易达手机支付业务，抢占农村市场发展主动权。助农取款是长沙邮储银行开发农村市场，从农村市场挖掘大客户、延伸网点服务功能的一个重要 手段，各县级支行应加大助农取款营销力度，抢占农村市场，并通过助农这一 渠道将长沙邮储银行个金各项业务向农村市场迅速拓展。汇易达作为长沙邮储 银行构建农村支付体系的拳头产品之一，提前做好市场调查与准备工作，在农 村金融市场进行全面推广，以满足城乡居民的需求，提高客户满意度。 4(2(4积极营销网络型企业、争夺公司存款类客户 运用“客户让渡价值理论”，积极营销省级大型网络型公司客户。顾客让 渡价值是指由企业转移的、顾客能切身感受得到的实际价值。顾客让渡价值一 般表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之间的差额。1996年，由菲利普?科 特勒首次提出。顾客让渡价值认为顾客购买商品的成本包括物质性成本和非物 质性成本，企业在保证质量前提下降低物质成本的同时，还需努力提高工作效 率，降低客户的时间成本、精力成本等非物质性成本。对于资金归集类的大 型客户来说，邮储银行得天独厚的网络优势，不但能提高其资金归集速度，而 且能降低其资金归集风险和资金归集财务成本。 长沙邮储银行可利用邮政储蓄网络结算快捷、方便的优势，抢占湖南地区 资金归集结算类业务市场，扩大存款规模占有率。长沙邮储银行开发的中石化 湖南分公司资金归集项目就是一个很好的成功案例。在面对这样的超大网络型 客户时，首先须进行深入的调研了解，在调研的基础上，确定开发方案。第一 步，区域试点，全省推广。利用全省300多个加油站点附近的邮政网点，通过 “汇转储”业务功能，进行石油款资金初步归集。第二步，先部分业务突破， 再实现全面代收业务及资金归集合作。第三步，以公司业务为突破口，实现个 人业务、信贷业务、企业上下游关联企业的系统开发，推动项目快速启动。根 据系统数据显示，截止6月，中石化湖南分公司在我行的日均余额突破6000万， 合作的加油站为230个，实现公司收入200万元。中石化湖南分公司通过长沙 邮储银行代理资金归集，资金做到了当天归集当天上划，缩短了资金在途时问， 减少了财务成本，消除了安全隐患，使企业的物质性和非物质性成本得到降低， 客户的让渡价值得以提高。类似这种资金归集类客户，我省还有湖南省电信、 省福利彩票发行中心、省移动、省体彩中心等客户，这些资金归集客户将是长 沙邮储银行积极营销的目标客户。 4(2(5适度营销公司贷客户 对于公司贷款类客户，长沙邮储银行实行的是“抓小不放大，适度营销公 司贷客户”的营销策略，长沙邮储银行公司项目贷款重点支持湖南铁路、公路、 机械制造等基础设施和重点行业建设，目的是为了扩大长沙邮储银行品牌影响力。随着长沙邮储银行公司贷款业务不断有效推进，长沙邮储银行对公司贷客 户的定位，也越来越凸显重要。 1、公司贷客户选择 在客户选择上，在符合总行准入条件的前提下，优先支持产品需求多样、 银企配合度高，批零联动效应明显的优质客户。如长沙邮储银行上半年开发的 公司贷客户，均为省内集团企业，如省盐业、广电传媒、省电力公司。长沙邮 储银行在对公司贷客户的选择、开发过程中，可依据总行信贷额度宽松的优势， 积极宣传、配合各级地方政府，争取在铁路、高速公路等项目上取得合作，特 别是与省铁路建设集团、省公路投资集团、省发展投资集团等省级单位的合作。 同时，长沙邮储银行应继续跟进已上报总行的重点项目，尽快取得突破，扩大 长沙邮储银行在湖南省的品牌影响力。 2、公司贷客户营销方案 长沙邮储银行通过适度营销公司贷客户，可以扩大客户在存款、结算、利 息回报等的贡献度及收益最大化。在公司贷客户金融服务方案的设计上，要注 意产品组合，采取“I+N”模式。“1”是贷款这个核心资源，“N”是我分行现 有的结算、存款、理财、现金管理、票据等多样化的产品。通过多产品渗透， 提升金融服务能力，增强客户对我分行的忠诚度和综合贡献度。如现金管理业 务，截至目前，现金管理签约客户数达62家，账户数达146户。通过集团公司的 业务需求，为其开办实体现金池产品，通过定时归集、主动下拨、内部透支、 资金清分等功能，对其成员单位进行资金管理和监控，为客户提供灵活的公司 总部与下属单位资金调拨功能，实现了集团内部账户资金的集中管理;如票据 贴现业务，由于其风险较低，收益较高，历来就是商业银行发展公司业务。现 阶段长沙邮储银行主要办理的银行承兑汇票贴现、转贴现业务，不仅给给长沙 邮储银行带来了丰厚的收益，也是其拓展公司客户群的重要产品。目前我行贴 现客户行业分布以加工制造业、批发零售业为主，其中占比前五位的细分行业 为:金属制品业(18(19,)、批发业(17(05,)、化学原料及化学制品制造业 (5(95,)、专用设备制造业(4(81,)、通用设备制造业(4(34,)。贴现客户 行业分布与我行传统公司业务客户(财政、社保、烟草等行业)分布形成了互 补，改善了我行公司业务客户结构。 4(3不同目标客户营销策略 4_3(1资产类信贷目标客户营销策略 l、制定激励办法，组建营销团队在客户开发过程中通过设置优秀项目奖鼓励支行组建团队积极营销。激励 办法按项目放款金额、项目放款笔数、项目授信金额等三项指标对项目进行评 分，每个评分项目均以百分制评分，权重分别为50,、30,、20,。按评分高低取 前5名，具体评分可按如下标准执行:?项目放款金额(占50,权重)，放款 金额5000万元得60分，每增加1000万元，加1分，最高100分，每减少1000万元， 减1分，最低。分，不足1000万元部分不予计入。?项目放款笔数(占30,权重)， 每发放一笔贷款得1分，最高100分。?项目授信金额(占20,权重)项目授信 金额1000万元为起评分，每增加1000万元,3H5分，最高100分。 2、采取团队营销制和目标客户开发制 根据客户需求，可组合不同部门或支行相关人员组建对应的营销团队或产 品研发团队，对市场和产品进行调研和创新，抓住大客户和优质客户。信贷业 务部组建两个营销团队，分别为消费贷团队和经营性贷款团队，每队2人，负责 指导、引导支行开展项目营销，负责对支行项目营销人员的进行实战操作培训， 负责跟进项目进度和把关上报资料的质量，负责产品的开发及创新等工作。城 区支行各组建两个由3人组成的营销团队，所有支行均组建一个及以Ld,微企业 营销团队，每队2—3人。负责营销一手房项目和小微企业目标客户。项目组成员 从项目申报之月起按分行信贷员平均绩效核发绩效工资，项目开发成功后享受 项目奖励的部分成果。同时，对项目采取限时开发制。要求项目从备案到上报 省行的时限原则上不超过30天。如时限内备案支行没开发成功，该项目可由其 他支行重新认领。 3、小微企业贷款客户营销 (1)工业园区的营销。根据本地区域经济的特点，主要营销对象是工业园区， 做好工业园区小企业集群开发。采用“三步曲”的经验:第一步拿名单突出一 个“准”字，通过工业园区有关领导拿到入园企业名单，并进行客户筛选，做 到精准营销;第二步主动上门营销突出一个“快”字，通过工业园区融资部门 推荐，主动上门营销快速完成第一笔业务，树立良好的形象;第三步客户推荐 客户突出一个“诚”字，通过成功授信客户推荐更多的客户，想客户之所想， 急客户之所急，用心服务真诚地感动客户，扩大营销成果。这种营销方式，与 召开银企洽谈会、举办沙龙等营销方式相比较，有投入少，见效快的特点，效 果明显，值得推广。(2)行业协会、商会、专业市场的营销。积极与长沙市个体 私营企业协会展开“两小”业务合作。通过个私协安排相关人员与长沙邮储银 行指定人员走访专业市场，了解客户需求，寻找合作项目。同时，长沙邮储银 行已从全市128个行业协会、27个商会入手，从中筛选重点行业协会营销，取到 较好的效果，此种方法可持续沿用。(3)老客户链式拓展营销。利用现有客户 人脉关系网络进行“人脉链式拓展”营销。通过应收账款、应付账款明细单， 对其产业链、产品链中上、下游客户进行营销。在贷后管理环节利用对授信客 户贷后跟踪管理契机进行二次营销。这种营销方式不但能稳住老客户，还可挖 掘一批新客户，取得事半功倍的效果。 4、一一手房按揭贷款客户。 (1)采取项目备案制。各支行由支行主管行长牵头，组建专项营销小组， 对符合制度要求的三级以上开发商和当地优质楼盘进行重点营销，确定目标客 户。第一阶段各支行可向市行信贷业务部上报1个及以上符合条件的一手房项 目，第二阶段各支行上报2个及以上符合条件的一手房项目，力争累计实现2个 及以上的项目放款。市行信贷业务部消费贷团队每周跟进项目进展，每两周召 开项目推进会，加快初审速度，提高上报质量，提速业务发展。(2)简化一手 房项目流程。支行营销开发商项目一上报项目分行备案一市行带领支行开展项 目调查一收集项目资料一撰写 调查报告 行政管理关于调查报告关于XX公司的财务调查报告关于学校食堂的调查报告关于大米市场调查报告关于水资源调查报告 一市行初审一省行终审一项目批复一支 行与开发商签署合作协议一市行申请开业务系统一支行收单放款。 5、二手房按揭贷款客户 (1)做好“点”的营销。主要做好广大房产中介的营销，建立稳定的合作 关系，形成稳固的客户来源渠道，力争扩大房屋中介二手房业务市场的占有率。 (2)做好对商品房小区物管部门的走访和营销，努力开辟自营式营销模式， 提高自营客户比例。 (3)做好“面”的宣传，通过各类媒介、多种形式的广告宣传，逐渐扩大 我行住房贷款的知名度，让更多的消费者了解我行产品，树立长沙邮储银行“二 手房贷款专家”形象。 4(3(2公司存款类目标客户营销策略 1、目标客户确定标准 我行公司业务目标客户的确定包括资产类业务、负债类业务及公司类综合 业务的公司客户。目标客户采取分层营销管理办法，目标客户确定标准:公司 信贷类客户;全国、全省、全市性的资金归集类客户;在我行年往来资金6亿元 以上的客户或在我行日均公司存款1亿元以上的客户;在我行办理机构理财业务 单笔5000万以上的客户;外汇业务中，对公外汇存款500万美元(其他币种折算 为美元)、结售:7E2000万美元(其他币种折算为美元)以上的客户。 2、目标客户认定流程 (1)支行推荐。各一级支行根据目标客户的前期开发情况，向市行报送目标 客户的推荐名单，并填写目标客户推荐信息表，并附客户推荐报告，内容包括: 客户基本情况、与我行合作现状、推荐理由。经主管行长签发后，报市行公司业务部。(2)客户审批。市行公司业务部根据支行推荐的客户名单，比照市行 级目标客户的确定标准，对推荐客户进行筛选，符合市行级的目标客户，报市 行行长或主管行长审批，审批通过即为我行市行级目标客户。 3、目标客户开发小组的成立 根据目标客户开发的层级，市分行级目标客户由市行行长或主管行长任开 发小组组长，组员由市行公司业务部、目标客户主办行负责人(客户经理)、 目标客户引进人构成。市行级目标客户的开发营销，开发主办支行可指定一名 客户经理全程跟进。支行级目标客户可根据目标客户的开发情况，组建由支行 行长或主管行长牵头的开发小组。(1)制定营销方案。根据目标客户的开发， 确定营销方案，明确目标客户，采取有效的营销措施。根据目标客户的业务需求， 制定业务服务方案。同时，根据目标客户开发的难易程度，确定开发时间段， 并制定开发时间表，对各时间段应达到的计划目标予以明确。(2)及时总结， 调整方案。在完成一个开发周期后，对目标客户开发成功的进行总结，明确目 标客户下一步的开发计划及维护方案。对目标客户开发尚未成功的，确定是否 继续开发，确定继续开发的目标客户，对前期开发不足之处进行分析，调整营 销方案及措施。 4、目标客户开发的管理 根据市分行审批情况，确定市分行级目标客户开发名单，予以公布，并确 定目标客户开发主办支行。对目标客户开发情况，每两周就业务推进组织交流， 进行定期通报，对开发营销中成功之处予以总结、推广，对存在不足、推进较 慢的目标客户项目，予以分析、改进。 4(3(3个人存款类目标客户营销策略 1、积极策划个性化服务活动 组织由企业家参加的创富论坛和与体育明星交流健康座谈等非金融增值服 务项目，积极开展创富VlP客户营销活动，逐步构建我行以VIP客户为中心的服 务体系。活动可通过设置相关指标月度排名、分析，调动全员参与、宣传活动 的积极性，提高客户对长沙邮储银行关注度和认同感。如通过对绿卡通、VIP卡、 信用卡、理财、外汇、信贷等业务指标的分析，积极挖掘潜在VIP客户，提高长 沙邮储银行VIP客户占比度。 2、重视培训，加强指导 网点柜员、大堂经理、理财经理和信贷员等营销人员对活动的熟悉程度直 接决定了个金业务开展的效果。加强对各一级支行进行相关培训，各一级支行 指定专人对所辖二级支行及部室进行转培训，使各级营销人员深入领会每次服务活动的内容，让所有人员熟知操作流程，熟练解答网点在业务发展过程中的 疑难问题。 3、科技支持，系统支撑，确保执行到位 充分利用大客户营销管理系统对业务发展的支撑作用，通过系统寻找目标 客户群，确定重点发展对象。关注潜在高端客户，通过积极营销，将潜在客户 升级为我分行VIP客户。理财经理(大堂经理)须及时将VIP维护信息在大客户 营销管理系统中登记更新，充分利用大客户营销管理系统短信功能，做好活动 营销宣传，增强长沙邮储银行对客户的服务能力。 4(4建立数据库、满足客户分层次需求 客户关系管理理论中的客户分层是指企业在既定的战略、营销模式和具体的 某一个目标客户市场中，根据客户自身具备的各种属性，如职业，理财偏好， 年龄等属性对客户进行细分，并提供相应的产品、服务和营销方式的过程。客 户分析的应用不仅给市场营销部门带来了很大的便利，而且为企业在客户关系 管理过程中开发客户、维系客户以及与客户建立长期合作关系提供了重要的分 析手段，如图4—2所示: 4(4(1了解客户的需求 了解客户的各种信息可以发掘客户当前和未来的需求，提出合适的产品和 服务建议，并与客户建立长期关系。在客户需求调查中可以通过获得客户的基 本信息，发现客户的需求，以便提出合适的解决方案。探寻客户的需求是客户 营销中很重要的一环，应给予充分的重视。客户实际上购买的是产品中蕴含的与其需求相吻合的利益，销售人员存在的价值就是把客户的需求发掘出来，并 满足其需求。 按市场性质分，银行一般分为个人客户市场和企业客户市场。 l、个人客户需求 个人客户市场分为大众市场和VIP市场。银行根据客户需求调查的结果， 提供相应的方案及策略，如下表4,2、表4—3所示: 针对大众市场客户需求，应该发挥邮政网络优势，提高服务质量，为广大 城乡居民提供优质金融服务，提高客户的满意度。同时，随着产品的日益丰富， 也可以对大众客户进行交叉销售，向客户推荐其他产品，达到双赢效果。针对 VIP市场客户个性化需求，我们可推出专用VIP窗口和VIP室，提供更舒适、保 密的环境，并配置专职客户经理对VIP客户进行服务，满足客户的各种理财需 求。目前长沙邮储银行VIP客户定义为平均账户余额为10万元(活期存款+定 期存款+投资产品)，对现有的VIP客户我们可以筛选出来对客户进行定期拜访， 了解客户理财意向，向其推荐适合产品，挽留住最佳客户。同时，在服务过程 中可以从老客户推荐中挖掘一些新的客户资源。对潜在的VIP客户即平均账户 余额为5一10万元人民币(活期存款+定期存款+投资产品)客户，可通过营销手 段吸引其成为正式VIP客户，提高VIP客户的占比和存款余额的增加。 2、企业客户需求 企业客户市场可分为中小企业客户与大型公司企业客户。如下表4-4、表 4—5所示: 在面对中小企业客户群时，中小企业客户经理将成为客户的重点联系人。中 小型企业根据经营规模不同，客户群的银行需求也不同，因此客户经理应与客 户建立长期的合作关系，提供适合客户各个阶段所需的产品和服务，与客户同 步成长。针对大型公司企业客户的需求，在配置专职客户经理的同时，管理层 应参与营销过程，加深与客户的关系，为客户提供增值产品，同时针对客户需 求建立长远金融计划。 4(4-2有效地发掘现有客户需求 维持老客户的成本仅为开发新客户成本的五分之一，因此如何有效地利用 现有客户资源，发掘、满足更多的潜在客户需求，是企业客户关系管理中的一 个重要环节。“发掘现有客户资源”其实就是保持现有客户联系，以便发掘更 多的需求和机会。在发掘的过程中，需要把现有的客户资源进行合理分配到营 销团队中，通过与客户的沟通，对客户购买银行产品的欲望、用途等进行逐渐 发掘，将客户心里模糊的认识以精确的方式描述并展示出来，达到满足客户多 层次需求，实现企业与客户利益最大化目标。 1、实行情感服务、加强银行与客户的联系 银行要与老客户之间建立起牢固的联系，不单是从业务方面还需从情感方 面进行维护。对老客户进行关系维持，首先可定期与老客户交流，成立专门的 老客户俱乐部，对成为会员的客户提供各种特制服务，如新产品推广、优先销 售、优惠价格等。通过客户俱乐部的系列活动，加强老客户与银行的联系，培 养老客户对银行的忠诚度。其次，实施定期化销售。根据客户不同的情况，和 每个客户一起设计销售方案，按他们的特殊需求提供相应的产品。定制化的销 售有利于建立银行与客户闾的长期关系。由于每个客户的具体情况各不相同， 如所属区域不同、理财策略不同、营销条件不同等，根据具体情况设计产品和 服务不仅更具针对性，还使客户感受到他被高度重视。 2、充分利用定期回访服务机会、挖掘潜在新客户 对客户采取定期上门拜访或电话拜访的方式，可加强银行与客户的联系， 同时能更好地掌握客户的动向，对客户的改变及时提供相应的理财策略和方 案，与客户建立长期合作伙伴关系。充分利用定期回访服务机会对客户进行维 系，一方面可以增强客户的信任，另一方面可以更多的了解客户信息，挖掘潜 在新客户，产生以一个客户带来十个新客户的效应。在与客户接触过程中客户 经理应充分展现专业素养，以客户为中心，了解、挖掘、满足客户需求，取得 客户的信任和满意，客户自然会为银行推荐新的客户。同时，可以在适当时机 邀请老客户为银行产品填写产品感受、服务评价，通过这些措施不断提高长沙 邮储银行服务水平，提高客户满意度，最终获得新的客户。 3、对现有的客户资源进行合理分配、实现交叉销售 将现有的客户资源按比例分配给各岗位从业人员，进一步深化与现有客户 的关系，一方面可以发掘客户潜在的需求，另一方面可以实现交叉销售提供引 见的机会。如中小企业客户经理可进一步发掘信贷客户的需求:客户是否需要 对公账户，客户是否具有VIP资格，客户是否有投资、保险需求。理财经理可 进一步发掘个金、VIP客户的需求:客户是否为企业主，客户是否需要信贷产品， 客户是否有投资、保险需求。对公客户经理可进一步发掘对公客户的需求:客 户是否需要信贷产品，客户是否具有VIP资格，客户是否需要POS、代发工资服 务。最终通过互相引见达到一个交叉销售的效果，在增长网点绩效和优化资产组合的同时，为客户提供优越的服务，提高了客户忠诚度，有利于现有客户资 源的维系。 4(4(3建立客户信息表 对目前已有客户需求的纵深挖掘是银行客户管理的重要方向。建立客户信 息表可以深入了解客户需求，并且有助于进行客户分类，发掘交叉销售或引见 的机会。长沙邮储银行一定要做好客户的区分，对于重要客户，要建档分析，分析 该客户在不同年龄阶段所需要的产品以及购买该产品的频率和额度。关注客户 终身价值的理念重点在于，是从可持续性发展的角度出发，使客户给企业带来 的经济利润达到最大化，而不是某一笔交易的利润最大化。 i、个人客户信息表的建立 对个人客户进行以下信息收集:(1)了解客户来行的目的，在推荐额外的 产品和服务前，需要首先满足客户当前的需求、获得客户的信任。(2)为客户 提供其他帮助，通过询问了解客户一般使用哪些银行产品来发掘和获取交叉销 售其他产品的机会。(3)了解客户其他信息记下其他有助于自己记住该客户的 信息，可以是他上的学校，习惯，爱好等，是下次见到客户时建立亲切感的简 单又实用的方法。(4)推荐核心产品，核心产品适合一般客户，其中包括: 活期账户，定期储蓄，绿卡，绿卡通和信用卡。(5)推荐更多专业产品，当 得知客户有交叉销售机会时，将客户引见给相应的客户经理。(6)征询主管的 意见，制定后续计划。在任何可能的情况下，支行长都应该试图与优质客户见 面，这既有利于提供卓越的客户服务，又可以帮助前台人员抓住错失的交叉 营销机会。 2、公司客户信息表的建立 对公司客户进行以下信息收集:(1)了解到客户如何支付公司费用。理 解客户的现金流可以帮助推荐合适的产品和服务，同时，这也是识别交叉销售 机会的好方法，如借此发掘代发工资、信贷等的销售机会。另外，了解该客户 与其他企业的业务往来也有利于寻找契机，与其他相关企业建立业务关系。(2) 了解客户管理账户和转账方式。有助于了解客户资金的管理方式，发掘企业网 银机会。(3)了解客户银行信息。了解客户的账户主要是在哪家银行，通过了 解银行信息有助于针对客户的实际情况，推荐合适的产品。(4)了解客户现有 的邮储产品，可以综合了解客户与我们银行的关系，尤其是对目前仅仅使用 一项产品的客户，更是要挖掘客户需求，积极提供适合客户的其他产品。 通过分类建立客户信息表，对客户信息进行收集、分析，达到挖掘客户 潜在需求的目的。 4(4(4建立数据仓库 数据仓库通俗的说就是用来存放数据的地方。数据仓库是一个能够反应历 史数据波动、面向主题的、集成的、比较稳定的的数据集合，它是企业用于辅 助管理层实行决策的重要工具。面向主题，指的是企业依据数据仓库数据实行 决策时所对应的关注对象，如客户群情况、银行贷款情况、储蓄存款情况、收 入情况等;集成是指数据仓库中的信息从各个独立的业务处理系统提取并经过 系统汇总和加工而成的数据。数据仓库的数据集成能保证提供的信息是统一、 全面的，能反映整个企业的全局信息。通过邮政储蓄二十几年的经营和积累， 长沙邮储银行存储了大量的客户信息，这些信息详细包括了客户的个人开户资 料、历史交易明细、目前账户余额等，长沙邮储银行只有通过数据仓库的建立， 将客户信息进行整理汇总和重新组合，及时提供给相应的管理决策人员，才能 保证长沙邮储银行客户关系管理工作的顺利实施。数据仓库的建立需要以下步 骤实施: l、数据的准备阶段 按照数据仓库的具体要求，将收集的客户信息及客户信息表进行整理完善， 比如银行账号、所在公司、具体的理财需求等。数据准备阶段主要针对县级支 行数据进行收集和城区支行数据进行补充完善。由于县级支行分布范围广，且 网点员工平时疏于对客户信息数据的收集，甚至存在没有保留客户联系方式的 情况。因此，要达到数据仓库的要求，县级支行必须利用一定时间督促网点员 工利用实地走访、电话联系客户等方式收集补充，零余额账户不列入补充范围。 城区支行中的老支行与新成立的支行相比，数据相对不完善，需要一一对应补 充完整。而新成立的支行则只需补充对银行的需求(包括产品、服务等)。数 据收集工作过程繁琐、耗费时间长，可提前准备、提高效率、缩短时间。 2、数据的分类整理 将所需客户数据按要求收集完整后，对数据进行分类。首先，按对公客户 和对私客户进行分类，分别建立对私客户数据仓库和对公客户数据仓库。对公 客户则按照客户公司所属行业、客户公司账户额度、贷款额度、给银行带来的 价值、对银行的需求(包括产品、服务等)进行排序，建立完整的对公客户数 据仓库。对私客户则按照职业、年龄、理财偏好、个人账户额度、贷款情况、 中间类业务办理情况、对银行的需求(包括产品、服务等)进行排序，建立完 整的对私客户数据仓库。 3、数据仓库的功能效果 完整的长沙邮储银行的数据仓库应有以下功能:通过数据收集和完善，将 长沙邮储银行所有支行、部门的客户信息数据进行整理、融合;通过客户数据 整理，完善了客户信息;通过客户数据转换，将客户数据按要求汇总、聚合或 生成衍生数据;通过客户数据存储，将收集、整理、转换后的数据按预定义的 数据模型存放在数据仓库中，最后通过客户数据管理，对存储的关系型数据进 行性能优化。优化后的数据更新速度快，客户数据详细地被分为年、季、月、 周、日五个周期，选择日为周期，管理者则可以看到前一天更新的数据。数据 质量高，能保证数据的准确、完整。扩展性。 4、数据仓库应用 优化后的数据仓库在长沙邮储银行客户关系管理中的应用:(1)分析重点客 户。通过数据库中的数据分析出最具有价值的客户，识别给长沙邮储银行带来 80,N润的20,的客户，并针对这些客户制定相应的保留客户政策。(2)满足客户 需求。长沙邮储银行通过历史数据分析市场上客户需求变化的趋势，可以及时 改变产品性能适应客户需要，在满足客户需要的同时增强长沙邮储银行的竞争 能力。(3)分析企业经营情况。通过历史数据分析产品的销售和客户关系管理的 关系及不同类型客户对于产品的贡献率，从而分析长沙邮储银行的经营状况， 为长沙邮储银行今后的发展经营奠定良好的基础。 4(5完善营销渠道建设方案 4(5(1提供多样化营销渠道 1、加快电话银行、网上银行等电子银行业务发展 随着信息技术的发展，虚拟的营销渠道应运而生，而且不断发展壮大。银 行提供多样化的营销渠道，能极大地地满足客户多层次需求，如ATM、POS、电 话银行、白助银行、网络银行等。相比网银强大的功能，电话银行、手机银行、 电视银行的服务侧重则各有不同，分别有不同的客户群，相互之间互为补充。 为不断满足客户的需要，长沙邮储银行大力发展和优化个人网银，丰富个人网 银服务产品。应加强公司网银、银企直联等电子渠道业务的宣传和营销，提高 电子渠道业务的服务与支持水平，扩大市场份额。长沙邮储电话银行在为客户 提供查询、转账、新业务申请等业务时，客户足不出户即可享受到长沙邮储银 行便捷的服务，安全高效，节省时间。长沙邮储银行的网络银行可起到网上营 销、网上宣传、网上金融服务等作用，为客户提供了网上电子支付、电子商务 等功能。长沙邮储银行在宣传和营销电子银行可采取以下策略:一是大力开展 “e网情深，精彩好礼”电子银行营销活动。认真贯彻并落实省分行下达的“e 网情深，精彩好礼”电子银行营销活动安排。大力发展电子银行营销活动，争 取在注册量和交易量的增加上发生一个质的飞跃。二是加强员工关于电子银行 的专业知识，分批进行高效率的培训。目标以减少投诉及各个网点问题单的上 报，对待因操作而产生的问题单，制定相关的考核办法。三是做好个人网银客 户的安全教育工作。 2、宣传、提供多样化营销渠道使客户分流 商业银行为了能让客户更加安全、方便地使用网上银行，所有的网上支付 都是在网络信息技术和现代密码技术的保障下进行的。在此基础上，利用个客 户关系管理支持系统，将更多的产品部署到电子化渠道上，整合完善自助终端、 网上银行、电话银行、支付系统等各种进入服务平台的渠道，用价格杠杆之引 导、知识普及之推动，引导客户接受和使用电于化渠道，使低效益的客户向低 成本营销渠道分流，同时使客户的3A(任何时间anytime，任何地方anywhere， 任何方式anyhow)需求得以实现。长沙邮储银行在营销渠道分流客户时应把握 三点:一是做好网银、电话银行及各种间接分销渠道的宣传，让客户知道并学 会使用。二、客户的认定应是发展的、动态的。比如一个在读的研究生，按存 款划分该客户很可能是限制类客户，但其就业后不久也取就会成为各银行的目 标客户;三是对真正的低效益客户的分流必须慎重，不能唯“二八理论”。对 长沙邮储银行这样一个网点、人员较多的银行来说，树立老百姓银行的形象， 增强大众客户对邮储银行的亲和力和贡献度，也符合长沙邮储银行零售银行的 市场定位，人气也是我们创主流银行地位的重要组成要素。 4(5(2完善网点功能布局 调整示范网点的功能分区，分为引导咨询区、现金业务区、对公业务区、 VIP服务区、理财业务区、信贷业务区、自助服务区、客户等侯区八大区域。通 过功能分区，打破了邮政传统网点的物理布局，突出差异化营销，并根据银行 产品功能的不同，为不同需求的客户群体提供不同的服务。同时，引导咨询区 的增加，节约了客户的时间，提高了银行的工作效率。 1、适当控制现金业务区的柜台数量 如在银行的营业柜台可以实现部分集成柜员制，即把交易笔数较多、金额 较大的活期储蓄设一个独立柜台，将除此之外的其他零售业务都集中到一个柜 台上，使用户不用多次在各个柜台间往来穿梭，就可完成所有的交易，以方便 客户、吸引客户。 2、缩短每笔交易时间 完善营业厅自动存取款机、自动终端机、排队机、点钞机等设备的配置， 专门设置结算类业务和中间业务专柜，进行客户分流，缩短客户等候时间。并 根据前台人员的实际操作技能，进行针对性培训，尽量缩短每笔交易的操作时 间，腾出更多的时间为客户服务，进而与客户交谈，挖掘更多潜在客户，增加 引见的机会。 3、充分发挥引导咨询区的作用 大堂经理作为引导咨询区的丰要人员，应充分引导客户使用自助设备办理 小额现金存取款业务和转账业务等，减轻前台人员的压力，同时提高银行的服 务水平。 4、适当扩大各功能区面积 适当扩大公司业务、信贷业务、理财业务服务区的面积，并配备专职的客 户经理对客户进行非现金业务的营销，同时可进一步挖掘客户的潜在需求进行 引见，带动交叉销售的发展。 通过调整网点的功能布局，可进一步完善长沙邮储银行网点的营销服务功 能，扩大柜员在与客户接触中的个性化服务内容，在接触过程中，不仅要完成 对客户的交易和产品的营销，还要完成与客户的交流沟通、信息的采集、个性 化需求的设计，由原来简单的满足客户需求到主动引导和挖掘客户的需求，从 而进一步提高网点及网点员工的客户营销水平;同时，还可针对网点的地域特 性重新设计营销组合，从单一功能网点向多功能及全功能网点转变，并将物理 网点的服务重点转移到客户营销和产品销售上，通过改造业务流程和加快营销 管理人才队伍的建设，促进网点软环境的升级，力求打造更多邮银特色的精品 网点。 4(5(3加快网点布局规划及硬件设施建设 长沙邮储银行应结合所辖网点的现有情况，以科学规划、效益优先、商业 可持续发展为原则，以长株潭一体化经济区为选址导向，增;DNN(务“三农”的 覆盖面，兼顾网点盈利性，加快网点的布局规划和硬件设施建设，力争适应地 区经济发展和满足老百姓金融需求。 1、加快网点布局规划 根据现有网点机构大多分布在县域、主要服务个人客户的情况，从加快银 行转型的需要出发，注重在经济发展核心区域、新城区、工业园区增设网点， 抢占市场先机，支持公司业务发展。并根据每个网点的位置、目标客户群和业 务种类及发展前景，做好网点分类，避免网点建成后实际客户群与目标客户群 不匹配导致网点效益低下的情况。 2、对部分网点进行搬迁改造 新增和迁址网点应偏向长株潭经济一体化区域，即长沙地区的南部和西部。 从地域位置分析，该区域为全省经济发展的重点，是建设长株潭经济圈的重要 位置。随着近年的开发和引资，该区域成立了较爹专业化的生产区、市场和高 档社区，为经营生产提供了较好的环境基础。 3、对单一功能网点实现无人化和自助化 目前，长沙邮储银行大约有四分之一的单一功能网点，存款、取款业务占 据TN务项目的三分之二，但网点设施和人员的配备没有完全按照金融机构的 要求进行配置。对此类低效益小网点采取实施无人化和自助化，一方面可保障 客户的基本需求，另一方面降低了投入成本，提高了长沙邮储银行的整体水平。 4、继续加强ATM机的布放 长沙邮储银行应努力克服和突破物理网点面积小的缺陷，通过精细化选择 优势位置，进一步加快自助银行的建设进程，以此扩大长沙邮储银行个人业务 产品的使用范围。在行式ATM侧重对低端客户的分流，将布放在对公业务、理 财业务以及信贷业务等低柜业务发展较好的网点，以替代网点高柜，推动网点 转型。离行式ATM和自助银行将布放在校园区、医疗机构、大型商场等人流量 大、存取款交易频繁的区域。另外，还要在新型商业区、商业繁华地段、高档 住宅区以及他行繁忙机具旁配备邮储银行的自助机具，以提高渗透力。银行是 一个服务性行业，随着科学技术的发展，银行的产品日趋相同，导致银行问的 竞争集中在对客户的服务竞争上，服务质量水平的高低不仅关系到银行的社会 声誉，而且直接影响着客户关系管理的水平。因此，长沙邮储银行必须以客户 为中心，建立服务示范网点，提高服务质量，为客户关系管理工作打下基础。 4(5(4建立服务示范网点、形成以点带面效果 1、严格培训、规范上岗 首先，将社交礼仪和服务规范纳入营业员的基本工作要求，人力资源部应 对新入员工进行上岗前的社交礼仪和服务规范培训，包括服务语言规范、服务 行为规范、着装规范、仪容仪表规范等内容。并在培训结束后，进行现场测试， 如测试不合格则进行再培训，直到合格才能安排上岗。其次，对大堂经理、理 财经理开展专项培训。培训内容包括营业网点大堂服务人员职责定位、营业网 点优质服务、大堂营销技巧等，提升大堂营销服务人员的技能。通过培训老师 进行定期的现场指导，不断纠正员工错误行为，让示范网点真正达到规范化服 务的要求，建立高起点示范队伍。 2、将规范化服务纳入绩效考核、年度工作目标 规范化服务是一项系统工程，为避免走过场，为达标而达标，应将规范化 服务质量和业务量薪酬相结合。通过对网点现场检查和网点视频录像抽查进行 评估打分，并评估检查结果作为营业网点经营管理转型评比工作及员工在规范 管理方面的绩效考评依据。网点现场检查主要包括:网点内、外部环境;营业 人员的服务语言、行为规范、仪容仪表;网点的安全防范;客户投诉处理情况 四个方面来进行评分。对不合格的项目作扣分处理，并挂入网点当季绩效进行 考核。将规范化服务纳入绩效考核，提高了员工的服务素质，促进了支行从上 而下全面进入服务状态，且时刻保持最高水平，让规范化服务形成自觉行为。 3、统一服务标准、加强检查和指导力度 在明确服务标准的基础上，对员工适当施加服务压力，从而促进网点规范 化服务达到常态化。首先，由上级机构组织专业人员以现场和非现场两种方式 对所有网点进行营业网点规范化服务的检查。在保持已有的监控检查频次外， 加强对四县(市)支行的现场检查力度，同时借助省行扩大对全省所有网点开 展第三方公司神秘人调查的契机，强化营业网点服务质量及管理水平，实现规 范化服务的常态化。通过向服务网点不断施加压力，加大处罚力度，让员工将 规范化服务从心里面落实到行动上。其次，有针对性地就现场检查、95580投诉 等科目，进行有针对性的培训。 4、全面总结、分步推』‘ 建立规范化服务示范网点是为了带动本地区其他网点服务水平的全面上 升，期间可组织各行网点人员分批到示范网点感受服务，感受真诚，体会规范 化服务带来的好处，了解客户的需求情况，每年或每季确定几个服务网点必须 达标，让示范标杆逐步变成一个面。通过对网点实行全过程规范化服务，达到 标准统,的效果，除上述要求外，还应定期组织一线员工交流会，全面总结规 范化服务过程中的经验，措施及存在的问题和解决问题的方法，以达到全面提 高长沙邮储银行客户满意度。 第5章长沙邮储银行实施客户关系管理的保障机制及效果 5(1长沙邮储银行实施客户关系管理的保障机制 5(1(1完善组织架构，明确岗位职责 l、建立“扁平型”组织架构 完善长沙邮储银行营销管理组织体系，首先应贯彻以“客户为中心”的营 销理念，建立“扁平型”的组织结构。扁平化管理是企业为解决“金字塔”结 构模式在现代高速发展的信息技术环境下面临的困难而实施的一种管理模式。 当企业规模扩大时，“金字塔”结构模式的解决办法是增加管理层次，而“扁 平型”结构模式的解决办法是加宽管理幅度。经过对管理层次的压缩，将原有 的三级管理变为二级管理，提高了信息传递速度，保证了信息的真实性，并能 及时发现问题和解决问题，从而促进了T作效率的提高。同时，扁平状的管理 形式有利于下属主观能动性lnEIJ新精神的发挥。 长沙邮储银行应进一步强化县市支行的营销职能，淡化管理职能，实行市 分行一县市支行二级扁平化管理，逐步减少目前所设置的利润中心、中心支行、 城区管理中心等内设机构，改变大支行管小支行的做法，统一由市分行在财务、 审计等条线进行集中式的后台业务授权、稽核、监控等;县市支行本部各部室 则可因地制宜整合成管理、业务两大部门，提高管理效率如图5-1所示: 同时，通过精简管理机构，可以大幅压缩管理人员。在机关各部室人员编 制上，将客户经理(含信贷员)全部分配N-级支行管理。通过多种途径将后 台人员占比控制在从业人员的43,以下。 2、加强支行规范管理、明确各岗位职责 各岗位各司其职、互相配合，为客户关系管理提供强有力支撑。 (1)支行长是网点的经营业主 首先，支行长需要通过对支行各项业务发展数据的了解，分析网点销售的 趋势以及结果，同时对目标完成率和年同比增长率进行管理，制定网点盈利的 目标和方向。第二，利用数据制定网点行动计划，并持续跟进，确保员工对其 承诺负责。第三，在管理的同时对员工业务进行一对一的指导和培训，注意检 查和跟进员工的销售业绩及工作表现。第四，确保网点成员之间的紧密合作， 促进良性竞争，对支行整体业绩好的月度或者季度进行集体奖励。 (2)理财经理是网点的形象代表 首先，理财经理需利用本身脱岗优势负责网点大堂营销。同时，负责个金 和VIP产品的开发，发掘VIP客户的需求，并给客户推荐解决方案。其次，销 售理财和保险，并负责客户的理财规划。主要客户层为VlP客户，以及潜在的 VIP客户和理财客户。 (3)客户经理是联系企业客户的重要纽带 客户经理作为联系企业客户的重要纽带，首先要抓住网点外部销售的机会， 主动寻找目标客户，开发新客户，开拓新业务，扩大市场占有率。同时发掘客 户需求，提供针对性地产品和服务解决方案，并持续跟进客户需求，增强客户 满意度和忠诚度，与包括柜员在内的团队成员合作，引见客户，提高交叉销售 率。 (4)柜员是各项业务的引荐人 作为主要的客户服务人员，应为上门客户提供卓越的客户服务(如微笑、 服务用语、主动热情。不断更新业务知识，提高自身素质，增强优质服务能力。 执行首问接待制，处理客户当前的业务需求，解决客户现场提出的各类问题。 5(1(2细化绩效考核机制 1、绩效考核机制原则 (1)全面性原则。绩效考核指标体系包括基准指标、加分指标、扣分指标 和否决指标，涵盖效益、市场、质量、管理等四个方面，以全面评价各级分支 行经营成果和管理水平;绩效考核将采取“正激励”和“负激励”政策，以充 分调动各级分支行发展业务的积极性。 (2)整体战略原则。绩效考核指标设置在符合监管部门和总行基本要求的 前提下，基本反映长沙邮储银行全年经营发展战略和重点业务发展方向，并逐 步建立银行价值最大化的经营管理理念。 (3)风险控制原则。绩效考核指标从控制不良贷款、提高服务质量、防范 资金风险、加强内控评价等方面进行设置，全面贯彻总行稳健、审慎经营的基 本思路。 (4)公平公『F公开原则。各项指标计算以、系统数据、人民银行、银监局 或第三方市场服务监测机构提供的数据。经审计后的年度财务报告为基础。绩 效考核结果定期公布，凡发现明显的短期行为，将酌情甄选时段数据进行考核， 确保绩效考核工作客观、公平、公正。 2、从支行、员工两方面来细化长沙邮储银行绩效考核机制 (1)实行支行分类评级、突出客户指标任务 实行支行分类评级主要从各二级支行客户指标、效益指标、市场指标等 指标综合考虑进行排名计分，再按总分排名定级。其中突出客户指标数，包 括每季度各层次客户新增的数量、对现有客户资源潜在需求的挖掘。具体指 标及分值如表5(5， 从表5—1可得知客户指标共占20分，新增信贷客户数占5分，新增公司 客户数占5分，新增综合业务客户数占5分，现有客户资源潜在需求挖掘数占5分。其中每季度各层次客户数量新增数各支行分别由高往低取名次，第1 名得20分，第2名递减1分，以此类推。 效益指标共占40分，收入完成进度及增幅共占15分，人均业务收入占15 分。其中收入完成进度、增幅及人均业务收入各支行分别由高往低取名次，第1 名得20分，第2名递减1分，以此类推。收入利润率,收入成本比占10分，四县 (市)支行考核收入利润率，市区各支行考核成本收入比。收入利润率取当季四 县(市)支行平均值，达到平均值得10分，每高1个百分点，加O(5分;每低1 个百分点，扣O(5分;成本收入比取当季市区支行平均值，为当季市区平均值得 10分，高于平均值1个百分点，扣O(5分;低于平均值1个百分点，加0(5分。 市场指标共占40分，其中信贷日均余额及收益率占15分，公司存款当 季日均余额及新增日均余额占1 5分，人民币储蓄存款日均及新增存款占10 分，各支行由高往低取名次，第1名得满分，第2名递减O(5分，以此类推。 通过支行绩效考评可以评定各支行和各部门的经营管理水平，可根据考评结 果对支行、部门管理层和员工进行月度绩效考评、年终分配、评先以及管理层的 考核、晋升。 (2)细化各层次员工绩效考核机制 支行长绩效评分方法。将各支行行长的绩效系数与该支行在全行的排名 挂钩，以收入增加绝对值及客户规模排序定正副行长的绩效系数，系数在3(0 —6(02_间调节。如当季支行收入完成进度不足80,以及客户规模排名最后一 名的支行，以上一级支行行长和副行长的绩效系数降低一档标准执行。 理财经理、大堂经理绩效评分方法。专职理财经理的绩效考核:绩效系数 为2，20,与支行客户新增数量完成进度挂钩，60,与理财业务完成进度挂钩，20, 与服务质量挂钩。专职大堂经理的绩效考核:绩效系数为2，20,与支行理财业 务完成进度挂钩，20,与支行客户新增数量完成进度挂钩，60,与服务质量挂钩。 大堂兼理财经理的绩效考核:绩效系数为2，40,与支行理财业务完成进度挂钩， 40,与服务质量挂钩，20,与支行客户新增数量完成进度挂钩。每发生一起客户 有效投诉及纠纷均扣减当月服务质量分，一次扣5分。服务质量的评比表由长 沙邮储银行渠道科技部制订。 柜员绩效评分方法。柜员分为个金柜员和公司柜员，绩效系数为1。40,与 支行整体各项业务收入完成进度挂钩，20,与支行客户新增数量完成进度挂钩， 20,与服务质量挂钩，20,与日常工作挂钩。其中个金柜员重点单项业务3项以 上为零扣5分,项，公司柜员未及时上报公司业务有关数据给支行造成影响扣5 分。 3、支撑部门评分项目及评分方法 对支撑部门的考核项目包括全行季度客户数量增长进度(基分lO分)、业 务收入进度(基分25分)、全行季度利润完成进度(基分25分)、部门工作重 点指标(基分40分)。部门工作重点指标设置如下: 人力资源部考核当季工资绩效核算和发放情况、培训的组织和开展;财务 会计部考核当季成本预算、核算和备付金管理情况;渠道科技部考核当季电子 银行业务发展、ATM完成率、示范网点转型和设备维护;审计部考核当季常规审 计、专项审计开展情况;办公室考核当季文件处理、 安全管理 企业安全管理考核细则加油站安全管理机构环境和安全管理程序安全管理考核细则外来器械及植入物管理 、食堂管理、车 辆管理等工作;监察部考核当季党风廉政建设开展情况和效能监察情况;资产 保全中心考核风险合规、资产保全情况。 将绩效考核与银行客户发展的战略发展目标密切结合，一方面加快了业务的 发展，使长沙邮储银行走上可持续性发展道路。另一方面，依据考核中员工的 薄弱环节进行针对性的培训，提高员工的素质和能力，更好的胜任工作，从而 创造更大的价值。并通过考核结果的分析，决定员工的晋升、淘汰、工作轮换 等，进一步调动员工工作的积极性。 5(1(3加强客户经理队伍建设 客户经理制是现代商业银行在发展业务过程中将营销银行产品、传达市场 信息、开拓管理客户于一体，围绕客户为核心，为客户提供全面服务的一种金 融服务方式。客户经理作为银行与客户相互交流的重要纽带，其角色定位可以 概括为以下几个方面:一是银行与客户之间的联络协调员。二是银行与客户业 务的经办员。三是金融产品的导购员和咨询员。四是银行新业务的推销员。五 是开拓市场的主力军。同时，客户经理是长沙邮储银行对外拓展业务的形象代 言人，因此，不仅需要具备专业的业务水准，还需具备良好的综合素质。 1、突出客户经理市场营销主力军的工作定位，把客户经理从散杂工作解放 出来，实现客户经理从兼职到专职的角色转变，让客户经理把时问与精力集中 到学习业务、提高技能、市场营销和售后服务上来。 2、选拔高素质、复合型人才，壮大客户经理队伍。将强化客户经理的执行 力摆在一个前所未有的高度，以胜任力为核心，明确能力标准，选拔优秀人才 充实到客户经理队伍中，以满足客户曰益增长的理财服务需求。 3、加强培训与服务意识管理，全面提升客户经理综合素质。1方面加强对 客户经理的培训工作，积极组织客户经理参加上级行组织的各类个人理财讲座、 研讨会，加强与兄弟行客户经理的联系，互相交流营销心得，共享市场信息资源，切实提高客户经理市场营销能力，信息收集分析能力;另一方面加强对客 户经理的服务意识管理，要求客户经理全面了解重要优质客户的基本情况，熟 悉每个重要优质客户的习惯和爱好，保证这些客户来办理业务，均能享受到优 先、快捷、专业的服务。 4、强化激励约束，建立有效的客户经理管理机制。建立科学合理的绩效考 核管理体系，对客户经理的营销业绩、工作能力、行为态度、风控水平等进行 综合考核，能激励客户经理真正发挥主观能动性，积极开展客户营销工作。首 先，长沙邮储银行应结合本行各方面的实际发展情况，建立有邮银特色的客户 经理绩效考核制度。构建客户经理绩效考核方案的基本思路是:对客户经理的 绩效考核以客户经理个人为基本单位，实行营销岗位等级管理、营销工作流程 管理及营销业绩量化管理，采用定量、定性相结合的考核方式，建立客户经理 的收入、营销费用与业绩之间科学合理的关联关系。考核的原则:考核的内容 包括德、能、勤、绩四个方面，奖惩激励取决于考核结果。为保证客户经理考 核的公『F、公平，成立客户经理评审委员会。评审委员会由银行领导和人力资 源部、综合业务部等部门负责人组成，负责客户经理考核管理。具体职责包括 各项考核政策的制定与修改、客户经理的准入、退出、评级、考核和调整等工 作。 对客户经理的考核包括四个方面:第一，营销开发。根据市场定位和营销战 略，负责目标客户的开发，依据客户的个性化需求制定金融服务方案，有针对 性地向客户推荐金融产品;做好客户信息档案建立、客户经理日志填写等工作; 按期完成上级下达的业务各项考核指标。第二，维护服务。负责与客户沟通和 联系，做好信息的相互传递，了解和发掘客户需求，拓展业务合作领域;做好 客户的定期回访、节日慰问等关系维护工作，增强客户对分行的满意度和忠诚 度，并认真填写客户经理定期拜访记录。第三，日常工作。按时参加客户经理 例会等内部交流会议，参加各类业务、营销技能培训并通过相应的资格考试。 第四，风险防控。及时向开户行报告客户的可疑交易和异常行为并提出对策建 议，如客户有异常大额资金转入转出行为、频繁办理大额现金提取等;严格核 实客户办理业务时提供的相关材料的真实性、可靠性，积极防范业务风险。 长沙邮储银行的客户经理绩效考核机制是以能力和业绩为导向的考核淘汰 机制，通过实行优胜劣汰，实现客户经理能上能下、能进能出，确保客户经理 队伍质量。 5(2长沙邮储银行客户关系管理实施效果 5(2(1明显改善业务状况 l、经济效益指标情况 长沙邮储银行客户关系管理体系优化以来，各项业务发展情况与去年同期 相比取得了较大进步。2012年卜9月长沙邮储银行收入利润率为30(6,，比上 年同期提高1(7个百分点，高于全省平均水平2(73个百分点，全省排名从去年 第7位上升至第5位。长沙邮储银行成本收入比为51(8,，比去年同期下降12(39 个百分点，低于全省平均水平1(96个百分点，全省排名第5位。全行人均创收 为109(87万元，人均创利49(14万元，分别比去年同期提高15(54,、3(12,。 2、业务质量及业务结构信贷放款速度加快，余额净增领先全省，零售业务突显其主导地位。2012 年9月末，长沙邮储银行零售贷款余额为46(49亿元，占全省零售信贷余额的 22(8,，比2季度末占比增长7,，全年累计净增17(98亿元，净增排名全省第一。 公司存款结构更趋合理，行业开发得以大力推进。i000万以上的客户占比 5(6,，500一1000万的客户占比3(4,，100—500万的客户占比3(2,，50一100万的 客户占比2(55,，10-50万的客户占比8(3,，5—10万的客户占比5,，卜5万的 客户占比9(1,，I万以下的客户占比40,，零余额客户占比10,。我行低效户、 零余额户占比有所下降，高中端客户占比略有增加。网络型客户、中小企业客 户占比达到13,。 个人储蓄日均持续增长，综合营销效应明显。2012年9月末，长沙邮储银行 储蓄存款时点余额为42(32亿，年度净增3(66亿元。通过客户关系管理系统客户分 级促进其他中间业务的综合营销，其中信用卡新增发卡2416张，新增激活2001张， 较年初提高15,。结算类业务，绿卡通卡(含福农卡、VIP卡)新增11945张，卡户 平均余额3836元，全省排名第2。POSED商易通新增71台，较年初增长55,。理财业 务，N9月30日，累计理财业务总量为33(97亿元，排名全省第3，较年初增长35,。 5(2(2降低成本、优化资源配置 长沙邮储银行通过实施客户关系管理，梳理了企业经营管理全过程，降低 了生产、投资、管理环节资源占用，建立了科学、节约、高效的资源配置机制。 通过加强用工管控、成本管控，营造了“降本增效，人人有责”的企业良好风 气。 1、精简机构。实行省分行一市州分行一县市支行三级扁平化管理，减少了管 理层级，在财务、审计等条线进行集中式规模化的后台业务授权、稽核、监控 等，进一步强化了县市支行的营销职能，淡化管理职能。鼓励县市支行本部各 部室因地制宜整合成管理、业务两大部门，提高了管理效率。严格控制新增网 点，撤并低效网点、低效信贷咨询服务中心和低效自助设施。 2、压缩领导职数和管理人员。市分行部门原则上只配备了一名总经理或主 管工作的副总经理;挂靠部门(如资产保全中心、信用卡中心、理财中心、票 据中心、ATM维护中心、中心金库、小企业信贷四个县分中心、业务稽核处理中 心)负责人各按一人配备，由所挂靠部门副职兼任;县市支行年收入在3500万 元以下的，其负责人只按两入(一正一副)配备。鼓励一级支行副行长兼任二 级支行行长，鼓励县(市)支行副行长兼任部室经理。 减少机关各部室人员编制。客户经理(含信贷员)全部下沉到二级支行管 理。各支行在完成城区网点收送款工作外包的基础上，在风险可控的前提下，逐步完成了金库点配钞、驾驶员等工作的外包。通过多种途径将二级分行本部 现有编制减少8人，将一级支行现有编制减少4人，全行后台人员占比控制在 从业人员的43,以下。 通过全方位、多途径开展降低管理类和专业类人员占比，控制操作类人员 占比，提高销售类人员占比，顺利实现人力资源“后台往前台走”，同时，将低 效信贷咨询点、低效网点、低效业务的人员撤并出来，充实到高效业务上，充 实到营销条线上，使人员的配置最大限度向市场倾斜、向客户倾斜，顺利实现 人力资源“低效往高效配”，从而实现人力资源管理的战略转型，实现分行人均 创收创利水平大幅提升，达到全国人均创收创利水平。 5(2(3提升了客户关系管理水平 1、“以客户为中心”经营理念得以贯彻执行 首先，从管理层开始提高了对客户关系管理的认识水平。全行上下，从管 理层到前台柜员，“以客户为中心”经营理念得以全面普及。同时，将客户关 系管理的观念渗透到经营管理的全过程，渗透到每一个部门、每一个员工。通 过每一个环节、每一个员工都融入到客户关系管理中，银行客户关系管理得以 高质量的顺畅运行。管理层对客户关系管理高度重视，从态度上和行为上表示 出整个银行实施的信心和决心。由于客户关系管理模式的优化是一项大工程， 涉及到全行上下各个部门。因此，长沙邮储银行已规定“一把手”担任客户关系 管理模式优化项目的负责人，从总体上协调各个部门，保证各部门的紧密协作， 保证了该项目实施所需的时间、财力和人力。 2、加强了企业资源整合和业务流程再造 (1)加强了资源整合 长沙邮储银行通过改革和组织再造，整合内部资源，建立了适应客户战略、 职能完整、交流通畅、运行高效的组织机构。 (2)促进业务流程再造 长沙邮储银行从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移、 关注的焦点由提高内部效率向尊重外部客户的转移。长沙邮储银行正是基于这 两个“转移”的理念，以客户需求挖掘和满足为中心，实行了业务流程的重构， 重建完整高效率的新流程，即按照客户类别，将本来分散在各职能部门的工作， 按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，统一了客户联系渠道。长沙 邮储银行客户关系管理实施后的业务流程具有如下特点:第一，工作部门发生 变化，通过对部门机构进行压缩精简，业务流程简明化;第二，工作性质发生 变化，即从单条线业务销售变为全方位的业务营销，工作性质多元化;第三， 员工工作价值观发生变化，即从“等客上门”型变为主动开拓型，工作态度积 极化。 3、提高了客户经理综合素质 实施客户关系管理后，一方面加大了对客户经理的培训，通过客户关系管 理系统中各业务的联动营销，通过带动实际操作，强化了客户经理综合业务技 能。通过每周坚持一次以上对客户经理进行客户关系管理专题培训，提升业务 素质。对于县支行采取下县轮训的方式，确保每个客户经理都得到充足的培训 机会。另一方面，对合格在岗履职的客户经理，配套落实绩效管理办法，享受 2(0的系数，极大地激发了客户经理的工作积极性和工作绩效，客户流失的情况 明显减少。由于客户经理综合素质的提高，这些客户往往能够最终留住，并成 为长沙邮储银行的忠实客户。同时，这些客户往往能通过转介绍的方式为长沙 邮储银行带来更多的优质客户，为长沙邮储银行业务发展和网点综合服务水平 提升打下了基础。 1、长沙邮储银行客户关系管理存在如下问题:尚未形成“以客户为中心” 的客户关系管理理念;客户关系管理缺乏清晰的市场定位和市场细分;信息技 术没有充分运用于客户关系管理;营销渠道不能满足客户多层次需求;尚未建 立专业的客户经理队伍。 2、长沙邮储银行客户关系管理优化建议。通过客户关系管理的原则和目标， 首先确立目标客户定位:坚持发展“两小”信贷客户的战略地位，以零售、中 间业务客户为基础客户群，积极营销网络型企业、争夺公司存款类客户，适度 营销公司贷客户;建立数据仓库，细分客户，挖掘客户需求;完善营销渠道建 设，为客户提供更好的分销渠道，满足客户分层次需求，提高客户的满意度。 3、长沙邮储银行在实施客户关系管理优化方案过程中，必须完善营销组织 架构，明确岗位职责，让各岗位各司其职、互相配合。同时，长沙邮储银行须 通过细化绩效考核机制，建立服务示范网点、加强客户经理队伍建设等措施来 提升邮储银行品牌形象，确保其客户关系管理优化方案的顺利实施。 4、长沙邮储银行客户关系管理研究效果:有助于邮储银行“特色零售银行” 战略定位的贯彻执行，有助于全员“以客户为中心”意识的加强，有助于客户 关系管理水平的提高，有助于长沙邮储银行实现较好的社会效益和经济效益， 为长沙邮储银行向现代先进商业银行转型打下良好基础。