马可波罗陶瓷店长管理完全手册 店长篇

马可波罗陶瓷店长管理完全手册 店长篇 店长篇 一、 店长的身份 1、公司专卖店的代表人 店长是门店的代表者。一方面是代表公司和门店与顾客沟通的桥梁。另一方面，就员工而言，店长是员工利益的代表者，是门店需要的代言人。 、销售额目标的执行者 2 公司制定的各项销售任务，需要各部门和各门店去完成。因此店长需要具备优秀的综合能力和良好的心理素质。包括人员管理，目标任务的分配能力，处理和协调突发事件，处理顾客的投诉。另外店长要有良好的执行能力，应坚决执行公司下达的各项任务。即使对公司的某些决策有不同的意见或建设意义的意见，也要通过正常的渠道向公司反映。不要在员工目前发牢骚来发泄对公司的不满情绪。店长在门店必须成为重要的中间管理者，才能强化门店得到营运与管理，完成各项任务。 3、专卖店的指挥者 门店的所有事务都由店长负责分配到各个员工。故店长必须负起总指挥的责任安排好各轮班次的员工工作，将最好的商品，运用合适的销售技巧，以最佳的形象迎接顾客来提高销售业绩。 4、员工的培训、激励者 员工的业务水平高低与否，关系到门店经营的好坏。所以店长不仅要时时充实自己的务实经验及相关技能，更要不断地对员工进行岗位培训，以促进门店经营水平整体提高。店长应该在适当的时候授权。以此培养下属的独立工作能力，并在适当的时候加以指导，让你的员工树立自信心。店长培养员工，可以提高工作效率，那么门店的销售自然就相应的提高了。 5、工作成果的分析、反馈者 店长应具备有计算与理解门店所统计的数值能力，以便及时掌握门店的业绩，进行合理的目标管理。同时店长应始终保持着理性，善于观察和收集门店营运管理有关的情报，并进行有效数据分析，以及预测可能发生的情况，并定期将这些情况向高层领导反馈，以便公司做出相应的对策。 二、门店店长的素质要求 首先，店长应当是一个热爱生活，极富生活情趣的人。门店一方面是满足目标顾客群的消费，同时还要引导顾客的消费观念。门店的店长只有具备丰富的生活经验，才会了解顾客 马可波罗陶瓷店长管理完全手册 需要什么，顾客在什么情况下购买什么东西，并且可能会如何使用它。 其次，店长应当有敏锐的商业眼光，并具有一定的分析问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的能力，能够在众多的销售数据中，分析出门店的工作重点。 第三，店长必须诚实，具备爱心和同情心。诚实是一切能力的基础，而关心导购则是激发门店导购的工作热情、维护店长权威最有效的手段。 第四，店长必须具备一定的组织领导能力，这样才能负起管理门店日常营运的职责，团结所有门店员工共同完成总部下达的各项经济指标。 第五，必须具备很强的自学能力和沟通能力。终端门店的发展速度越来越快，有很多新 兴事物和设备需要了解和学习。提高沟通能力，则是为了妥善地处理好对内对外和对上对下的种种关系，同时还要将自己的门店的管理知识和经验，毫无保留地传授给门店的其他导购，以提高门店员工的整体素质水平。 第六，店长应当有一定的学历，最好有一定的经济学知识素养。 第七，良好的身体素质也是一个合格的店长应具备的基础条件。超市工作比较辛苦，要求门店人员要经得起较大的工作强度，承受得了可能超过负荷的工作压力。 三、店长如何做数据分析 作为一名优秀的店长或零售经理，除了作好销售工作后，我们还要学会作好数据分析工作，为自己和公司今后的决策提供更为详细的资料，做出更为正确的科学的决策。 如何作数据分析，作那些数据分析，具体提出如下几种分析表: 1、门店成交率分析表: 每天必须登记进入门店的人数(以户为单位)，然后对进店人数进行分析: , 进店总户数 , 多少户只是看看就走了 , 多少户和店员进行了简单的沟通 , 多少户向店员留下了电话号码等相关资料 , 多少户有成交意向 , 多少户已经成交，已经开单并下订单 对于留下详细资料的人员，要对他们的职业、年龄、偏好进行分析 2、产品结构分析: 每个月结束，必须对产品结构进行分析: 1 马可波罗陶瓷店长管理完全手册 , 按大的类别进行分析:如抛光砖、瓷片、E石代、波光砖、传统仿古砖、配套地 砖、阳台砖、中国印象等。 800等。 , 按规格分类:如600、 3、对成交客户分布进行分析: 每月对已经成交的客户，要对客户分布做出详细的分析，某某小区有多少户、占比多 少要做出详细的分析图表。 4、对销售渠道结构进行分析: 每月对销售总额中，零售占多少，家装部分多少，工程是多少，要进行分析。 5、展示产出率分析: 将每一个模拟间、堆头、斜板、单板等展示位置进行编号，分析每个展示位置的 产出量，从而为今后调整展示提供科学的参考依据。 四、店长对导购的管理 (一)激励 激励是提高员工工作积极性的好 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，但是不恰当的激励，过度的超前的激励，也有负效应，容易使销售人员自负，不满足于现状。激励主要包括薪资激励和精神激励。下面谈谈门店导购激励。 每个人都希望受到领导的重视和表扬，尤其是在众人面前。店长要善于发现员工的闪光点、做出的成绩及突出的表现，并给予表扬。具体来说，可以包含但不限于以下几点: 1、 心态积极者。 2、 在某一方面表现突出者，如卫生做得好，用语文明礼貌，晨会积极发言等。 3、 第一次开单、连续开单者。 4、 每日开单数量最多者、开单金额最大者。 5、 帮助同事解决某个难题者或给予同事最需要的帮助者。 6、 教会同事某一技巧者。 7、 发现某一问题，提出有价值可行的建议者。 店长要学会表扬人但不轻易表扬员工，使受表扬者感觉这样的表扬来之不易、很实在。善于发现美和善于创造美给人的感觉差异很大。建议店长月底将这些受过表扬者的名单汇总，列入员工奖金考核指标之一。 (二)关心 2 马可波罗陶瓷店长管理完全手册 生活是人生重要的一部分，生活环境会对员工的思想、情绪等产生重要的影响。所以，店长有必要不定期地和员工沟通，了解他们想经济状况、思想动态。如，某导购对公司不满，对同事不满，有抱怨情绪，店长应该为他们分析产生这方面问题的因素，并及时正向引导，有经济困难的，尽量给予周转和帮助。 (三)培养 培养导购是店长职责之一，把这项工作开展好了，店长也会少做很多繁复琐碎的事。店长应该形成这样的意识，培训导购不光是公司的事，也不仅仅是组长的事。很多时候，领导都只注重结果，忽略了过程，而很多导购对这一行业的具体工作的认识毕竟有限，店长更多的是教会他们怎么去做，而不是自己去做。就像学上网一样，在旁边看别人用和别人教自己在电脑上亲手操作完全是两种效果。 让每个导购都真正参与门店管理，以主人的心态融入工作。 (四)协调与组织 店长的工作更多的是协调门店与公司，门店与门店，员工与公司，员工与员工之间关系，妥善处理这些关系，是门店能否有效管理的关键。店长可以组织一些有意义的活动或游戏，使参与者从中受益或达到一定的目的，如增强团队凝聚力、员工积极性等。 五、店长要学会赏识员工 现代管理学认为，人的进取意识和创新精神需要不断强化。强化的手段有两种:一种是消极强化，即惩罚;另一种是积极强化，即赏识。两者不可偏废，后者更为重要。如果店长能注意对每位营业员赋予积极的期望，使其能充分感受到被尊重的满足和成功的愉悦，就能最大限度地调动营业员的积极性和创造性。而要做到这些，店长必须学会赏识导购员。 尊重是赏识的前提 每位导购员都有强烈的自我意识和独立意识，自尊心和自主要求都很强，希望别人尤其是店长能尊重自己的劳动和人格。按照马斯洛的需求层次学说，人的需求是由低层次需求向较高层次需求跃迁，并渴望得到满足。而在工作和思想情感上的需求一旦得到满足，导购员的内部动力就会得到最大限度的外释，从而上升到更高层次的追求，促进各项工作的开展。相反，导购员的自尊心一旦受到伤害，即使是无意的，也会留下心理创伤。由此造成情绪低落，甚至产生逆反心理，其表现方式是隐性或半隐性的，这势必影响整个门店的人际关系和工作氛围，压抑导购员的进取意识和创新精神。因此，店长一定要充分认识导购员渴望被尊重这一心态的内在积极因素，并努力使自己认同、赏识这一心态。如果店长把这一心理特征 3 马可波罗陶瓷店长管理完全手册 看成自命不凡和虚荣心的表现，稍有差错便不分场合乱加训斥，以显示自己的权威，甚至靠揭短、冷嘲热讽迫使导购员屈从，其结果只能造成情感上的疏远。对立时间一长，四面树敌，店长逐渐成为孤家寡人，开展工作也就自然会障碍重重。 求同是赏识的基础 心理学认为，人在满足生理需要和安全需要之后，都希望寻求一个自己所归属的群体，在这一群体中获得他人的尊重、关心、爱护和帮助。导购员之间的交往和情感联系绝不可能是完全等同的。由于性格、气质、兴趣爱好等诸因素，他们必然会自发形成若干个或大或小的交往群体。一般说来，这些群体之间既有积极的正面的共同点，也难免会有消极的负面的共同点。店长应用正确的态度看待这些小团体，尤其要能赏识其积极的正面的共同点，使其不断得到巩固与发展，并着意引导他们与其他群体的积极方面融和同化，逐步缩小、淡化和消除自身的消极因素，最终使这些群体求同存异，统一在门店大集体中，让每位导购员从中获得安全感和依恋感，增强凝聚力和向心力。相反，如果店长挑剔求全，把次要的消极负面因素看作主流，一叶障目，扣上“小团体”的帽子;或者偏听偏信、主观武断、以偏概全，抹杀导购员的优点长处;或感情用事，以“我”划线，搞“顺我者昌，逆我者亡”，其结果只能使整个超市人际关系紧张，人心焕散。店长与导购员对立严重，又如何能谈得上提高超市管理水平呢? 了解是赏识的必要环节 导购员个性各不相同，真正做到全面客观地了解每个导购员，这对店长来讲是至关重要的。如果店长不能深入到营业员中，情感和信息交流渠道就不通畅。因为，除少数导购员个性特点较明显外，一般人的优点和长处都比较内隐，而缺点和短处又往往比较外显，就会让营业员的外在缺点掩盖内在优点，加之店长主观心理因素，对营业员产生不公正、不客观的评价。而人的心理又普遍存在着一种维持自我一致的倾向，当这种不公正不客观的评价形成之后，会形成一种思维定势，造成对导购员的偏见和成见。这种不公正、不客观的评价会使导购员产生“挫折感”，此时最容易激化矛盾。 角度是赏识的动因 和世间事物一样，营业员是一个多层次、多侧面、复杂的统一体，这些层次和侧面具有各不相同甚至相互矛盾的特征。店长对导购员的印象如何，还取决于从哪个角度、以什么眼光去看待。如果店长能用赏识的目光去审视导购员的各个层次和各个侧面，便会发现，每位营业员都有许多独特的长处，自然会在思想上产生共鸣，感情上得到沟通，工作上配合默契。有些个性突出的导购员，他的某些方面在常人看来或许并不可取，但在有的店长看来却是不 4 马可波罗陶瓷店长管理完全手册 可多得的长处，这便是所谓“独具慧眼”。 店长要做到赏识导购员，决非一件轻而易举的事。赏识与表扬不同。表扬是一种行为，是在一定场合对导购员某一成绩的肯定和颂扬，它并不完全取决于情感;赏识是一种心态，是从内心深处对导购员某些个性特征的情感体验和倾斜。因此，店长要能赏识导购员，必须具备良好的自身修养。 首先，要求店长有较高的思想境界。店长只有从门店整体利益出发，才能从善如流，挖掘和珍惜每位导购员的点滴之长;相反，如果心胸狭窄，自然会横挑鼻子竖挑眼，搞得导购员人人自危。 其次，要求店长博学多识。店长只有做到博中有专，专博相济，具有广泛的兴趣爱好和广阔的知识领域，才能更多地从导购员身上找到更多与自己的共同点，从而形成赏识心态。 再次，要求店长具有思维的广阔性和深刻性。要善于变换思维角度，进行换位思考。店长只有善于换位思考，多从导购员的角度去体验、去揣摩，才能发现导购员许多潜在的优势和特长。 还有，要求店长具有良好的心态。在各种场合，面对各种情况，都有较强的自我控制和自我调节能力，注意把握分寸和态度的克制。如果顺时乐不可支，逆时怨天尤人、到处迁怒，则很容易失去理智，致使言行出格，有意无意伤害导购员。有时即使未造成伤害，也会因喜怒无常、形象欠佳，难以在导购员心目中产生有效的、非权力性影响。这种情况下，纵然店长赏识导购员，导购也会怀疑你的诚意。久而久之，店长就会失去导购员的信任和支持。 5