经理辞职申请,回顾

经理辞职申请,回顾 尊重的总经理: 你好，我很遗憾本身在这个时分向公司正式提出辞职。 屈指一数，我来到公司也已然快三年了，在这近三年里，失掉了公司各位同事的多方协助，我从一个小职员到了企划部主管的地位，完成了从校园人向职业人士的圆满国度，我十分感激公司各位同事。恰是在这里我有过欢笑，也有过泪水，更有过播种。公司对等的人际关系和守旧的义务作风，一度让我有着找到了依赖的觉得，在这里我能开心的义务，开心的学习。或许这真是对的，由此我末尾了思考，仔细的思考。 但是最近我觉失掉本身不适合做这份义务，一同也想换一下环境。我也很清楚这时分向公司辞职于公司于本身都是一个考验，公司正值用人之际，公司新的项目的启动，全部的后续义务在公司上下竭力注重下一步步推进。也恰是思考到公司今后在这个项目布置的合感性，本着对公司担任的态度，为了不让公司因我而组成的决策失误，我郑重向公司提出辞职。 我思考在此辞呈递交之后的24周内离开公司，这样您将有时辰去找寻适合人选，来填补因我离任而组成的空缺，一同我也可以帮助您对新人实行入职培训，使他尽快熟习义务。 能为公司效能的日子不多了，我一定会把好本身最终一班岗，做好义务的交接义务，尽力让项目做到均衡过渡。分开这个公司，分 开这些已然同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得指点们的尊尊教导，舍不得同事之间的那片真诚和友善。 在短短的两年时辰我们公司已然显示了庞大可喜的变化，我很遗憾不能为公司辉煌的今天奉献本身的力气。我唯有衷心祝福公司的业绩一路飙升!公司指点及各位同事义务顺利! 此致 敬礼 申请人:xx 日期:XX年4月30日 部门经理辞职信 尊重的总经理: 你好，我很遗憾本身在这个时分向公司正式提出辞职。 屈指一数，我来到公司也已然快三年了，在这近三年里，失掉了公司各位同事的多方协 助，我从一个小职员到了企划部主管的地位，完成了从校园人向职业人士的圆满国度，我十 分感激公司各位同事。恰是在这里我有过欢笑，也有过泪水，更有过播种。公司对等的人际 关系和守旧的义务作风，一度让我有着找到了依赖的觉得，在这里我能开心的义务，开心的 学习。或许这真是对的，由此我末尾了思考，仔细的思考。 但是最近我觉失掉本身不适合做这份义务，一同也想换一下环境。我也很清楚这时分向 公司辞职于公司于本身都是一个考验，公司正值用人之际，公司新的项目的启动，全部的后 续义务在公司上下竭力注重下一步步推进。也恰是思考到公司今后在这个项目布置的合感性， 本着对公司担任的态度，为了不让公司因我而组成的决策失误，我郑重向公司提出辞职。 我思考在此辞呈递交之后的2—4周内分开公司，这样您将有时辰去找寻适合人选，来填 补因我离任而组成的空缺，一同我也可以帮助您对新人实行入职培训，使他尽快熟习义务。能为公司效能的日子不多了，我一定会把好本身最终一班岗，做好义务的交接义务，尽 力让项目做到均衡过渡。分开这个公司，分开这些已然同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得 指点们的尊尊教导，舍不得同事之间的那片真诚和友善。在短短的两年时辰我们公司已然显示了庞大可喜的变化，我很遗憾不能为公司辉煌的今 天奉献本身的力气。我唯有衷心祝福公司的业绩一路飙升!公司指点及各位同事义务顺利! 此致行礼! 辞职人:企划部经理xx篇二:一个总经理的辞职信 l总:您好～ 今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。现在是7月上旬， 算来正好我上任总经理五个月的样子，期间的酸甜苦辣，一 言难尽。尽管这五个月取得了× ×历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。 一、反思走入××的决策当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 后 我选择了放弃，两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决， 一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需 要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背， 无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有 一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，毕竟我们公司在老家，中国人有个叶落 归根的情结，种种复杂的原因让我接受了这份任命。 问题恰恰出在这里:是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了; 而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个 总经理。 在进入公司两个月，我逐渐意识到公司过分注重短期效益， 授权也远不够充分时，提出 了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公 司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为 从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。 在企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业 所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双 眼睛已经远远不够用了，但自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍 都不管用，就连睡觉都不得不睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅在于自己飞得太高太快， 感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势;还在于， 当您面对那帮剪不断理还乱的老臣甚至邻居员工，希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避 免自己成为炮打庆功楼的朱元璋第二。 今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自 己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为 了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问 题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出 在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注 定失败的是自己。 因此，我们××公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。 二、反思战略思路的配合上一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分 分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果，不同的发展阶段需要配合 不同的战略。看一下我们××公司的现状: 1.几个主要运营指标:  xx年销售额较上年增长-%，2016年增长率为%; 质量方面:09年配套产品退货率为%;  成本方面基本变化不大;  交货期没有统计数据。 2.下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据:  了解公司战略规划的员工占比:%;  认同企业而留下的占比:%;  员工公平满意度:%;  越级指挥普遍性:%;  文件执行率:%。 。。。。。。 近几年业绩徘徊的原因全在这里:运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对百余 页的诊断报告是认同的，我们也不止一次的沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说 明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会， 应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多 因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品 牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚～ 事实上，在我进公司不久，您重新调整了2016年的年度目标。这个目标是在前三年业绩 徘徊的情况下，销售额增长%。回顾一下我们××公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力 和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产 品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认 规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。l总，做大还是 做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。 今天成功的经验，有可能是明天 失败的根源。 我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业 比，即使跟普通竞争力的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从 蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。 包括您在内对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗,那我们的孩子为什么不中 学毕业就去工作，还要上什么大学,上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元～ 也许我 们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您 对待××更像在对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运 的担忧像战战兢兢走在万丈深渊上面的独木桥，容不得半点闪失，导致在战略决策的风 险评估和选择上，倾向于经验避免失败。 但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办,我们的核心竞争力在哪,靠技术, 管理,市场资源,还是价值链,我们都没有优势可言～ 老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业～ 三、反思对下工作的推动上一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们 公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从×× 公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推行的问题出在了哪里,一个公司，组织 结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适 的人员选拔到合适的岗位。而在我们××公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下， 如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中 的问题吗,感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 的做法,当然， 也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。 建筑学中有一个很形象的比喻:只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起 高楼大厦，简直天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥。 在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对×× 的情感是任何人无法比拟的，您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清 楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调 动起资源，效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 也被打乱。试想老 板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大,问题也像您带的手机一样 变得越来越多,对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意 识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不 敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度， 在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至自己怎么“死”的都不知道，“死” 不足惜，问题是否死得其所。在我们××公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整 过分艰难。一个影响 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 推进的副总的调整，居然耗时一个半月;就连生产系统内部一个车 间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想 调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过， 但最终的结果是人事变动我事先都不知情，在其出问题后， 您一怒之下当众拿下。如此一来， 他的直接上级权威何在,部属有必要在乎他们吗,一个个被架空的主管，员工会服从他们的 管理吗, 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面,您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗,当罚款带来更艰难配合的局面下， 对这些阳奉阴违的部属怎么办,“法之不行，自上犯之～”——商鞅。 让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法:一个是通过沟通改变其观念，二是 如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列 举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨 论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排 名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入 职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是 一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗,开会响手机能影响企业篇三: 总经理辞职信致董事会辞职信 **公司董事会: **怀着感恩的心向你们写这封辞职信，首先感谢董事会成员一直以来对我工作的信任与 支持，自我担任**公司总经理一职以来，得到董事会的支持与信任，使我在工作中不断地成 长和进步，在全体职工的努力下，**公司得到同行和领导的赞扬和肯定，也得到过不少荣誉。 在此良机下，我本应该带领公司再创辉煌，但由于我有新的工作任务和人生目标要去完成， 所以申请辞去**公司总经理一职去接受新的任务和挑战，请董事会批准我的请辞，并做好总 经理的接替工作，同时请董事会委托审计人员对我任职期间的生产经营工作进行审计，我现 正式向董事会提出辞职申请，希望在**公司股权交接后正式离职，并请董事会、**董事长在 收到我的辞职信后，安排总经理的交接和审计工作，请接纳为盼。 年月日 **公司董事会成员意见:篇四:一封总经理的辞职信一封总经理的辞职信 您好～ 今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。现在是7月上旬， 算来正好我上任总经理五个月的样子，期间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月取得了× ×历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。 一、反思走入××的决策当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后 我选择了放弃，两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决， 一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了?军令状?，如果某一天因为新任领导的管理需 要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背， 无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有 一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，毕竟我们公司在老家，中国人有个叶落 归根的情结，种种复杂的原因让我接受了这份任命。 问题恰恰出在这里:是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了; 而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个 总经理。 在进入公司两个月，我逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，提出 了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公 司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经 理，更不愿意轻易看到自己的失败。今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自 己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为 了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。 也许您的本意不仅在于自己飞得太高太快，感觉原有的管理队伍已跟不上自己的思路及 企业的形势;还在于，当您面对那帮剪不断理还乱的老臣甚至邻居员工，希望借他人之手革 除组织的痼疾，又能避免自己成为炮打庆功楼的朱元璋第二。 但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识 到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图 改变老板的结局，往往注定失败的是自己。因此，我们××公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。 二、反思战略思路的配合上一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分 分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果，不同的发展阶段需要配合 不同的战略。看一下我们××公司的现状: 1.几个主要运营指标: ? xx年销售额较上年增长-%，2016年增长率为%; ? 质量方面:09年配 套产品退货率为%; ? 成本方面基本变化不大;? 交货期没有统计数据。 2.下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据: ? 了解公司战略规划的员工占比:%;? 认同企业而留下的占比:%;? 员工公平满意度:%;? 越级指挥普遍性:%;? 文件执行率:%。近几年业绩徘徊的原因全在这里:运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断 报告是认同的，我们也不止一次的沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发 展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把 工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制 约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出 了问题再去补救，就为时太晚～事实上，在我进公司不久，您重新调整了2016年的年度目标。这个目标是在前三年业绩 徘徊的情况下，销售额增长%。回顾一下我们××公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力 和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其 弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以 成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更 强。×总，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的 经验，有可能是明天失败的根源。我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场 竞争意味着什么。不用跟家电业 比，即使跟普通竞争力的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从 蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。 包括您在内对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗,那我们的孩子为什么不中 学毕业就去工作，还要上什么大学,上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元，一反一正四 年大学下来起码少赚了8万～也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血 的结晶，您对待××更像在对待自己的孩子，尤其随着规模的 发展，对企业命运的担忧像战 战兢兢走在万丈深渊上面的独木桥，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上， 倾向于经验避免失败。 经理辞职报告 尊敬的总经理: 我是重庆区域经理***，20**年进入公司，现在在公司工作已经7年想换个工作环境，因此已向人力资源部递交辞职报告。我工作的主要职责负责重庆片区的产品推广和售后服务工作，底下有一名助手和一名仓管。具体的一些交接事务和客户资料我已经让助手在整理，相信不用几天就可以整理完了。很感谢公司这几年对我的照顾，我也学了很多的东西，也赚了不少钱。 然而现在我考虑的可能是家庭和今后的发展，常年在外对家庭对我始终不是一件好事，因此我还是做了这个艰难的决定，辞职。 辞职申请人:*** 经理辞职报告 尊敬的领导: 您好～我是生产部经理XX，我已向人力资源部总监递交书面辞职报告，我对我的辞职很遗憾。然而因为种种原因，对于辞职已经是无法挽回的事情了。 自2016年3月以来，我一直担任生产经理一职，转眼间，已经快有4个年头了。在这四年时间里，在公司的磨练让我受益匪浅，真诚的感谢公司培养。 以前开展工作，总是围绕着公司的一些问题考虑，认为公司很多需要完善和改变的，但是，处理很多问题的结果，让自己认识到，应该从另一个方面考虑，我开展这项工作是否胜任,这个岗位，是否合适我,我做过仓库员、发货员、计划员及审核稿件等等，这些工作的开展都是以细致和静态为前提，开展起来只要细心加上多用点时间就可 以很满意的完成，但是，生产经理这个岗位要的是远见、头脑和魄力，这几样是我这个土生土长的老员工是无法做到的。个性决定了很多问题不可以解决。 在这4年之中，我付出了劳动，也得到了回报。但我想，我的付出不足以让我觉得有所成，反而越发的感觉很失败，失去信心。我认为我仍然不适合做这个职务。虽然我常常自求进步，但因为无法让自己进入状态，无法有力执行领导的工作安排，辜负了领导和同事的期望，对此我自感惭愧， 在合同期还有4个多月的时间里，我希望能够围绕着身边切实的基础工作及新人的培养来开展这样子有利于填补我辞职后的岗位空缺。我经过深思熟虑，决定辞去目前生产经理一职。待新人培养好以后正式辞职。 经理辞职报告 xx公司董事会: 各位领导董事以及董事会主席，在xx公司的近2个月的时间我经过了我自身的努力和奋斗，由于我自身的缺点和性格难以和车间的同事融合。因此我决定辞职。辞去xx公司总经理助理职务。 在辞去职务前我将我在xx公司看到详细情况汇总如下。主要分4块问题:财务改良、人力资源管理改善、制度体系化流程化规范化、销售的扩张问题。因为企业发展到一定的程度必须要有所程度的改变也必然导致所有权和控制权的分离。就像我做职业经理人，为股东打工。不是为某一个人打工。如果没有公司上层的权利的下放以及决心那么任何一个人来了也会和我一样，要不就混日子拿钱。企业要发展壮大那么首先要有比较健全的制度来保障，大企业和小企业最重要的区别是什么,那就在于小企业的核心资源、信息都掌握在企业家一个人手里，而大企业的核心资源和信息却分散在管理人员。所以小的企业可 以靠感情来维系，而大的企业靠健全制度。当然，单纯的靠制度也不可以完全管理好一个企业。企业还需要企业文化，需要员工之间的相互理解、相互尊重和相互信任。而我们xx公司缺少的就是上面的东西、制度、企业文化员工的理解、尊重和信任。 上面所说的就是健全公司制度这是我们xx公司发展的根基。现有的xx公司没有很好的制度和制度执行力，就是靠感情来维系，怎么样来提高制度执行力。是我公司应该要面临的问题。也就是我所说的4块问题的其中之一，制度的体系化流程化和规范化。 有了良好的制度和完善的制度那么就要有很好制度推行者，而他找来之前首先公司董事会要有一致的意见，还要有相应的公司职位法定权如果没有那也是一句空话也就谈不上还有2块的处理，人力资源管理改善、财务改良问题。 首先我来说一下人力资源管理改善问题，xx公司总的员工也不多，除了技术和外面的那就说里面的员工。虽然说我们的主任多不脱产，但是20多人的人员分3块且3个车间4个主任连带仓库有5个主任 那就是管理资源浪费，我认为一个就可以。且工资制度要明确，同工同酬。而现有我们xx公司的薪酬制度不明确造成大家在吃大锅饭。员工的努力和不努力表现不明确，努力不努力应该由数据来说话。不是由感情来说话。这就是我要说的人力资源管理改善问题。 现在我要说的是财务制度的改良问题，这其中就问题多多，包括企业主的管理理念问题。首先我来说仓库管理问题，仓库的管理混乱，谁多可以领料没有很好的领用制度。仓库的呆滞料过多。有的东西没有账目，为什么没有。杭州工程处领用的东西为什么会多实际用的少为什么, 是仓库还是杭州工程处的问题还是采购问题。因为出了这些问题首先的责任在谁，那就是企业主管理人。没有很好的采购制度和仓库 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 以及现场生产管理制度多造成了现有的管理很乱，那首先追究责任人就是企业主和管理人。一般的大型品牌企业讲究的是零库存，而我们的公司不可能是零库存，那怎么样来实现和靠近零库存,这就是我要说的企业主的管理理念问题，价值分享。要做到这一点那我们公司的企业家必须摆在位置，学会价值分享，而不是独吞利润。我可以说一个不会分享价值要独吞利润的企业它永远不是一个成功的企业。而我们公司的仓库价值有100多万的库存，我就要问为什么,为什么会这么高。当然还不包括公司的呆滞料没有建账的。我们公司有很高的企业风险。所以说要学会价值分享，发展好的供应商使之变成好的商业合作伙伴进行利益捆绑转嫁我们公司的商业风险。转移我们的资金压力，使我们更好的更加灵活的面对市场风险。 在现有的生产中我们要掌握的就是装配过程，核心的东西。现有的铝壳加工就可以进行外加工，我要的就是半成品的壳子。而这个铝壳在我们的生产车间占有很大的比重，张维林的生成车间在总装铝壳就要花掉车间的5人，而每天的铝壳生产量大约在50~60套之间。 而我公司在本成品铝壳的常备原材料资金也大约在25万其中不包括小的配件。中间环节也可以减少成本浪费。反之原材料供应商成为我的仓库和我的风险嫁接主。而我公司更加灵活的面对市场和增加产量提高生产。我们也不存在生产场地不够等等问题。 有了上面的开端，那么我们的线路板也可以同样的来处理这个问题。我们的风险也可以嫁接给我的供应 商。我要的就是半成品的板子，但是他上面还涉及led的元器件的问题，这也可以解决。我要的就是要我指定供应商的led，如果出现质量问题还可以进行索赔。我们主要来面对的就是新产品的开发和各供应商提供的半成品的组装问题。这中间我们的原材料常备又可以控制下来。中间的费用大约35万。而我们也不存在风险。 有了上面的两大块改善仓库的资金节约就出来了，那仓库建帐也可以更加方便管理，人力也节约了。随之而来的节约就更多了。因为现在的仓库领用和生产各方面多没有报表，各方面的合格率多没有也很难来真真的计算生产成本。 如果有了上面的2块计算成本很方便。这就是我说的财务改良问题。 最后就是我要说的销售扩张问题。现有的公司销售没有很好的体现，销售人员的缺乏，公司还局限于XX，怎么样来以XX为基点进行扩张。如果我们现在没有很好的销售团队。如果没有了XX这个基点那公司是不是要有问题了呢, 各位董事以上是我进2个月来看到和想到的问题。因为性格所使我不适合在现有形式下的xx公司工作。我也很难来改变公司所以我辞职。这将是我在xx公司的最后意见和今后接任者的工作建议，如有采纳非常高兴。