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HR经典管理方法和工具评述-组织发展.doc

HR经典管理方法和工具评述-组织发展

悲伤的去潇洒_
2018-03-21 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《HR经典管理方法和工具评述-组织发展doc》,可适用于领域

HR经典管理方法和工具评述-组织发展HR(HRManagementTools)人力资源管理体系人力资源管理体系组人招员培薪沟人组人招员培薪沟人织力聘工训酬通力织力聘工训酬通力发资与绩与福与资发资与绩与福与资展源测效员利激源展源测效员利激源规评管工励信规评管工励信划理发息划理发息展系展系统统组织分析人力资源诊断组织设计组织结构模型工作分析职务说明书素质模型ODOrganizationalDevelopmentorganizationdevelopment组织发展(OrganizationalDevelopment简称OD)是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。例如管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。它也有助于将组织发展同另外两个相关领域变革管理和组织变革区别开来。组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论在组织中进行有计划的变革的过程。组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问或有时被称为变革推动者的帮助下为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程他以提高组织效率和活力为目的该过程利用行为科学知识通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程它致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性开发新的创造性地组织解决方法以及发展组织的自我更新能力。这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。进行组织发展往往要在一些专家的指导和帮助下运用管理心理学和其他学科的理论和技术以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用它的主要对象是工作群体包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动传统的办法集中于个别管理人员而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。组织变革与组织发展有十分密切的关系组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新组织创新是指运用多种技能和组织资源创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。现在组织发展领域正受到众多的工作内容。科学的进行组织设计要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行才能取得良好效果。组织设计可能三种情况:新建的企业需要进行组织结构设计原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化原有组织结构需要进行重新评价和设计组织结构需要进行局部的调整和完善。组织设计有以下特点:组织设计应当看成是一个过程。组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。设计建立的组织结构不是一成不变的组织设计也不是一次性就能完成的事相反它是一种连续的或至少说是周期性的活动。组织设计的任务是设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构所谓组织结构是指组织的框架体系是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。组织设计的内容尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题:即职权如何划分部门如何确立管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此要进行组织结构的设计首先要正确处理这三个问题。组织设计的成果组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响因此不同的组织具有不同的结构形式这也就是说组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响这些因素称为“权变”因素即权宜应变的意思随着这些因素的变化而变化。权变理论认为不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况理想的组织设计取决于各种权变因素。拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时必须遵循拔高原则即整体设计应紧扣企业的发展战略充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。优化原则任何组织都存在于一定的环境之中组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境使企业组织结构适应于外部环境谋求企业内外部资源的优化配置。均衡原则企业组织结构的重新设计应力求均衡不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能在企业运行一段时间后又要重新进行设计一句话:职能不能没有岗位可以合并。重点原则随着企业的发展会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化因此在进行企业组织结构设计时要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。人本原则设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求以人为本进行设计切忌拿所谓先进的框架往企业身上套更不能因人设岗因岗找事。适用原则企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯使企业和企业员工在执行起来时容易上手而不能脱离企业实际进行设计使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。强制原则重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对在这种情况下设计人员和企业老总要有充分的心理准备采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段消除阻力但在最后实施时必须强制执行严厉惩罚一切违规行为确保整体运行的有序性某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。组织的目标性:使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。组织的成长性:考虑公司的业绩经营与持续成长。组织的稳定性:随着公司成长而逐步调整组织是必要的但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。组织的简单性:组织的简单将有助于内部协调与人力分配。组织的弹性:保持基本形态又能配合各种环境条件的变化。组织的均衡性:各部门业务量的均衡将有助于内部的平衡与分工。指挥的统一性:一人同时接受二位以上主管管理将使其产生无所适从的感觉。权责明确化:权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象易使员工产生挫折感。作业制度化:明确的制度与标准作业可减少摸索时间。设计原则的确定:根据企业的目标和特点确定组织设计的方针、原则和主要参数职能分析和设计:确定管理职能及其结构层层分解到各项管理业务和工作中进行管理业务的总设计结构框架的设计:设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力具体表现为确定企业的组织系统图联系方式的设计:进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计管理规范的设计:主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法作为管理人员的行为规范人员培训和配备:根据结构设计定质、定量地配备各级管理人员运行制度的设计:设计管理部门和人员绩效考核制度设计精神鼓励和工资奖励制度设计管理人员培训制度反馈和修正:将运行过程中的信息反馈回去定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。组织在设计好组织方案并进行整合之后所面临的问题是如何将这种新的设计方案应用到组织当中使之能够起到提高企业绩效的作用。组织在系统思想的指导下将纸上的方案应用到组织当中促使组织发生一些变化这一转变的过程称作组织设计的实现。组织设计的实现所指的“在系统思想指导下发生一些变化”是说由组织加以指导的这一活动是有计划展开的而不是随意发生的。具体含义可以从下面两方面来理解:()组织设计实现所依据的计划应能具体地制定出来。()要根据组织设计实现的目标确定“计划”与“实现过程”的关系。组织设计的实现在一定意义上等同于变革但又不同于变革。组织设计的实现是变革理论在组织设计领域的应用是对变革理论的新发展是将组织的设计方案应用到企业当中的过程。企业组织设计实现的前提条件组织设计的实施是组织设计不可缺少的一个环节是促进企业发展的必经之路。借鉴国内外众多企业组织设计实现成败的经验教训我们总结出了企业组织设计实现的前提条件即PS实施原则。我们认为企业组织要成功地将组织方案应用到组织当中必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体员工认可、与战略紧密相连、有效的激励机制、有力的执行制度和有效的协调机制等七个原则。前三项是直接对人的软工作可以用个P(person)来表示后三项是保证人员有效工作的制度是成功实施组织设计方案的基础可以用个S(system)来表示最后全部工作都是围绕着正确的战略规划来运作这是工作的目标和指南也可以用S(strategy)来表示。为方便记忆我们将上述七个方面的工作简称为企业组织设计实现的PS原则。企业是一个系统整体任何一项组织设计的实现都必须有很多其他的子系统的配合或为前提、或为基础。如果这七个方面的工作不能做好的话组织设计的实现将困难重重。组织设计的实现对企业来说是极具挑战性的。实现的过程所针对的不仅仅是实现对象本身的硬环境还要涉及到环境营造、企业价值观重塑、沟通体系重建等方面的辅助工程组织设计的实现必须进行全面的规划和管理制定出科学的程序一步一步地完成组织设计实现的过程。一组织设计实现的过程模型我们将组织设计的实现过程分为准备、实施和评估三个阶段。()在准备阶段必须创造出组织设计实现的动力必须在组织成员中创造出一种乐于接受新的组织设计的气氛。()在实施阶段组织要领导和管理组织设计的实现的进程组织设计的实现的推动者需要寻求资源支持并建立协调机制确保组织各部分尽可能同时发生转变并确保组织的正常工作和实现活动同时进行。()在评估阶段我们要收集有关是实施进展情况和新设计方案的运行情况的信息分析设计和实施的问题做出必要的调整。二组织设计实现的具体步骤(一)准备阶段个人和组织一般都倾向于维持现状只有在对现状十分不满并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此产生实现动力的第一步是员工对现状产生不满意的感觉。另一方面是清楚的表述组织的未来组织成员提供组织设计实现的正面预期。()面对现实确定基准:为了了解当前的现状组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以及本行业和其他行业的领先者来确定自己的基准组织可以与之进行对比发现自己的不足之处。分析组织的优势与弱点:所有的组织都有与特定的绩效状况或系列战略目标相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状并与期望的状况进行对比的过程中可以发现企业已经到了必须进行巨大的改革的程度这样会产生支持改革的动力。()创造组织愿景在准备阶段的第二项工作就是要创造一个组织愿景传递组织设计实现带来的正面预期。愿景可以由两部分组成:一是组织的核心意识形态二是一个生动的未来前景。描述组织的核心意识形态:组织愿景的基础就是组织的核心意识形态它描述了组织的核心价值观和目的并且在较长时期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。构建可见的将来:典型可见的未来包括以下的几个基本要素:第一有价值且鼓舞人心的目标第二渴望的未来状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的成果它从成员的感情方面激励他们支持组织设计的实现。(二)实施阶段组织设计的实现不会自动发生需要投入大量的精力和行动。管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施:资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源以便综合调度使用。另外组织设计的实现要遵循一定的实施步骤要按“图纸”的要求精心组织实施。()获取资源支持:这一阶段要努力辨别关键的利益相关者并对其进行影响使其支持组织设计的实施。辨别利益相关者:组织设计实施的推动者应努力发现那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体和团队获得这些信息能使实施的推动者知道应该对哪些人和哪些集团施加影响使他们接受并支持新的设计方案。影响利益相关者:常用的影响利益相关者的策略有:第一确定特定利益相关者的需要并提供新方案给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合直接与关键利益相关者交往以及通过各种渠道来影响关键利益相关者使其支持实施活动。()管理组织设计的实施过程制定行动计划:推行组织设计的实施组织要制定一个行动计划这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。建立协调机制:实施过程中除了保证企业运营的各种组织和机制之外还需要建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织结构方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的产品和服务否则组织设计的实施也就失去了其本意。(三)评估阶段一旦组织设计方案开始实施就应对其进行评估评估不但包括实施完成后对实施效果的评估还包括实施过程中的评估。()对组织设计实现的结果评价组织设计新方案的总体效果是很难全面衡量我们选择了常用的两种评价方法一种是效果的权变评价法另一种是效果的平衡评价法。A效果的权变评价法目标评价法:效果的目标评价法包括识别组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的而且有些是难以定量的主观指标因此衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。资源评价法:通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时这种方法就非常有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。内部过程评价法:这种方法通过组织内部的健康状况和效率来衡量组织效果。这种评价方法的优点是同时考虑资源利用率与内部功能的协调性不足之处是它没有评价总产出和组织与外部环境的关系另外对内部健康和运行状态的评价往往带有主观性。B效果的平衡评价法效果的平衡评价法主要有利益相关者评价法和冲突价值观评价法。利益相关者评价法:这是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。这种评价方法的优点是它能够全面地反映组织的效果特别是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素并且把对社会的责任也考虑了进去不足之处是有些指标难以衡量如员工的满足、社区服务等只能采取主观方法进行评价这影响了评价结果的准确性。冲突价值评价法:它综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准总结出能反映组织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。价值观标准的第一个维度是组织的关心点指的是组织的主导价值观是关注内部因素还是外部因素。价值观标准的第二个维度是组织的结构指结构设计的主要注重面是稳定性还是灵活性的结构和关心点这两个维度结合起来就形成了组织效果评价的种模式。这种评价方法的主要贡献是:一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中它综合了产出目标、资源获取、人力资源开发等思想把这些作为组织将要力图实现的目标。二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识并说明了各种看似对立的价值观是如何可能并存的。()组织设计实现的过程评价仅仅对组织设计实现的结果进行评估是不够的还需要对改革过程本身进行评估组织设计实现过程的评估包括两个方面的内容:一是组织设计实现过程是否保持原定规划进行二是组织设计实现过程的效率和效果。组织设计实现过程中可能出现两类问题:一类是执行偏离原方案一类是方案与实际脱节组织设计的实施执行机构应该区分不同的问题采取不同的办法解决这类问题组织设计的实现过程的效率和效果可以从三个方面进行评估组织设计的实现的成本组织设计的实现的速度、未预料到的行动和事件。()评估中应注意的问题要正确对待组织设计实现中的“滞后”现象。与高层领导人建立协作关系共同探讨评价体系。要善于发现进步正确评价进步。(四)建立有效的反馈机制在整个组织设计实现的三个阶段当中为了获得有关实现进程的信息组织需要建立超越日常经营所需的多种反馈机制。这种反馈机制能够以一种连续、及时和可靠的方式从高层领导、中层管理人员、一线管理人员、雇员以及顾客和主要的利益相关者那里获得设计实现情况的信息。企业应在各个层次设立情报收集中心和信息评审机制以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并做出及时的反应。我们将实现的阻力分为个体的阻力和组织的阻力两个方面。(一)个体的阻力()担心失败的风险性造成的阻力:组织设计实现的结果常常具有很大的不确定性和风险性。这在客观上造成组织设计的实现阻力的原因之一。()经济因素造成的阻力:经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位如果组织设计的实现会使个人的直接或间接收入降低的话必然会受到抵制。()心理因素造成的阻力:组织组织设计的实现首先会打破原有的稳定格局使现有已知的东西变得模糊不清和不确定这意味着组织要打破原有的心理平衡使他们产生某种程度的不安全感因而抵制组织设计的实现。(二)组织的阻力()组织惯性:组织的惯性一种是组织结构层面上的惯性行为。另一种组织的思维惯性。组织的惯性思维可以帮助组织稳定现状但对于组织的进一步发展却会产生阻碍。()资源限制:除了一些组织想保持现状外有些组织很想进行转变但是却没有足够资源。另外现存的基础设施如体系、技术、设备及组织结构等难以支持新的工作方式企业可能根本无法获得改变所需的大量资金和时间。()组织文化:文化支撑着企业的长远发展。企业文化一旦形成传统就认为员工的行为是理所当然的一旦进行组织的转变文化就会在深层左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步成为阻碍组织设计实现的力量。()组织间的协议:组织间的协议给人们规定了道义上、法律上的责任这种协议可以约束人们的行为所作的变革如波及到一些其它组织的成员的情绪那些组织也会通过某种方式进行干预。OrganizationModels功能型组织结构(functionalstructure)(如下图)是按照企业各个单位所执行的工作性质来构造的该组织结构一般根据人们共同的专门知识、经验或使用相同的资源而将其组合在一起。对大多数企业来说功能型组织结构有下列职能如:市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。该组织的优点是直线管理一级对一级负责责权分明机制简化号令统一便于统一管理提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外该组织结构节省成本减少人事方面的复杂性而且中、高层有专人负责。缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾并使工作效率受到影响。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。多层功能型组织结构(multi.divisionalstructure)(如下图)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。该组织结构突出对业务领域的强调即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制便于衡量不同领域的经营情况能够使企业高层关注战略问题对提高综合管理能力有很大的帮助。该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。由于不同分部有发展过大的可能性因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。矩阵型组织结构(matrixstructure)(如下图)是由垂直的职能部门和水平的项目饥构结合而成。在该结构中垂直轴的活动被聚集为功能附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。该组织结构适合于一个建设单位同时进行几个项目。其优点是能够充分地利用有限的人力资源。由于该组织结构使得决策具有互动性因此提高了决策质量激励效果也很显著。另外由于该结构将各种专长的有关人员集合到一起而带来的便于沟通因此灵活性与适应性也大大增强。该结构的缺点是双重领导.人为地增加项目管理的工作环节。同时该结构淡化了对优先级的考虑无法对组织内部进行有的放矢地管理在决策中参与的人员过多使得决策时间偏长。另外由于责权不明使得各个部门冲突显著。因此如何处理好集权与分权很重要特别是负责一个部门的两个经理发生冲突时如何快速地解决冲突显得尤为紧迫。近年来出现一种主要的结构创新即产品团队结构(productteam。tructure)(如下图)。其具有与矩阵结构相类似的优点但较易运作而且花费较矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功能团队。产品团队结构如同矩阵结构工作活动是按产品或专案组区分以减少官僚成本及增进管理当局监督、控制制造过程的能力而且并非仅是暂时性的指派至不同专案如同在矩阵结构中功能专家是被安置在永久性跨功能团队内。结果是所伴随协调其活动的成本较低于矩阵结构且其工作报告的关系快速改变。跨功能团队恰在产品开发过程开始时即被形成因此所引发的任何困难可提前在其主要的重新设计问题产生前就予以消除当所有功能从开始就直接投入设计成本及其后的制造成本均可保持较低的成本。而且使用产品团队可加速创新及顾客回应原因是当职权被分散到团队时决策可被较快的制定出来。区域结构(gergraphicstructure)(如下图)提供较功能结构更多的控制因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。大型贩卖组织如NeinanMarcus、DillardDepartmentStores及walMart在他们开始建立全国的商店后也快速的转变成地理结构因为此类结构在不同区域的服饰需求下(如在西南日出时穿大衣)可处理不同的需求。同时因为采购的功能维持集权化中央的组织可以为所有地区采购。如此公司可达到采购及配销上的规模经济并降低协调与沟通的问题。该结构的优点是灵活性较强能够适应各个地区的竞争情况从而使各个利润中心得到发展增进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体现在保持整个企业目标一致性方面存在困难需要更多的管理人员所带来的成本消耗以及某些职能的重复设置导致了开支的巨大浪费。(JobAnalysis)工作分析是通过系统全面的情报收集手段提供相关工作的全面信息以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置如下图所示:通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析形成工作分析的结果职务规范(也称作工作说明书、职务说明书)。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任以及任职资格的标准信息为其他人力资源管理职能的使用提供方便。工作分析的方法主要有职务分析问卷(PAQ)、工作要素法(JEM)、管理人员职务描述问卷(MPDQ)、临界特质分析系统(TTAS)、职能工作分析法(FJA)、任务清单分析系统(TIA)和关键事件法(CIM)如下图所示:在人力资源开发管理过程中工作分析具有十分重要的意义:、工作分析是整个人事管理科学化的基础。、工作分析是提高现实社会生产力的需要。、工作分析是企业现代化管理的客观需要。、工作分析有助于实现量化管理。、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。、对于劳动人事管理科研工作者而言工作分析也是不可缺少的。、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据)工作分析为人力资源规划提供了必要的信息)工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准)工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据)工作分析为科学的绩效管理提供了帮助)工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础、工作分析为组织职能的实现奠定基础)通过工作分析有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题圆满实现职位对于组织的贡献)在工作分析过程中人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位)借助于工作分析组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象并通过职位及时调整提高组织的协同效应。工作分析是人力资源开发与管理各种职能活动的基础。内容包括工作描述和工作规范。、工作描述)预测分析方法)主观判断)统计分析。、工作规范工作规范是指胜任某一职务所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等。工作规范的内容一般包括:)职位名称)工作环境)工作资料)工作团队)职业条件)工作行为)工作标准)员工要求。、系统性原则、动态性原则、目的性原则、经济性原则、职位性原则、应用性原则。、筹划准备阶段)确定分析目的)制定分析计划)组建分析小组)选择分析对象。、信息搜集阶段)收集背景资料组织结构职业分类标准。)确定信息类型)选择搜集方法)沟通搜集对象。、资料分析阶段)审查工作信息)分析工作信息。、结果完成阶段、应用反馈阶段员工需要做什么?(whatactivities)工作将在什么时间完成?(when)工作在哪里完成?whereworkingcondition员工如何完成工作?HowMachinetools为什么要完成此项工作?(why)谁来完成此项工作?Who工作分析信息收集主要方法一、工作实践法可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求观察、记录与核实工作负荷与工作条件观察、记录、分析工作流程及工作方法找出不合理之处适用于短期内可以掌握的工作而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作不宜采用此法。如飞行员的工作脑外科医生、战地记者二、访谈法个别访谈法(individualinterview)集体访谈法(groupinterview)主管访谈法(supervisorinterview)()访谈原则及标准所提问题和职务分析的目的有关职务分析人员语言表达要清楚、含义准确所提问题必须清晰、明确不能太含蓄所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私(麦考米克)()成功访谈要点预先准备访谈提纲与主管密切配合找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围(知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因)访谈中应该避免使用生僻的专业词汇访谈者应只能被动地接受信息就工作问题与员工有不同意见不要与员工争论员工对组织或主管有抱怨也不要介入不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列这样就能够避免一些重要的事情被忽略访谈结束后将收集到的信息请任职者和主管阅读以便修正()访谈法的优缺点优点:一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法而且适用面较广尤其是用来达到编制工作描述的目的经常被作为其他信息收集方法的辅助如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题方式亲切能拉近访谈者与员工的关系缺点:对访谈者技巧要求高如运用不当可能影响信息收集的质量不能作为工作分析的唯一方法信息失真害怕效率革命而带来薪酬变化打断被访问人员的正常工作有可能造成生产的损失可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真。三、问卷调查法优点:能够从众多员工处迅速得到信息节省时间和人力费用低员工填写工作信息的时间较为宽裕不会影响工作时间适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形结构化问卷所得到的结果可由计算机处理缺点:问卷的设计需要花费时间、人力和物力费用较高单向沟通方式所提问题可能部分地不为员工理解可能造成填写者不认真填写影响调查的质量四、观察法(工作写实之一)被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定这样便于观察适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作观察者尽可能不要引起被观察者的注意也不要干扰被观察者的工作否则可能引起霍桑效应对于不能通过观察法得到的信息应辅以其他形式如访谈法来获得观察前要有详细的观察提纲可以采用瞬间观察也可以定时观察五、日志法(工作写实之一)若运用得好能获得大量的、更为准确的信息前期直接成本小收集信息可能较凌乱整理工作复杂加大员工工作的负担也存在夸大自己工作重要性的倾向六、关键事件法(CIT)收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件它是在二战期间由JohnFlanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法Flanagan认为关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录以反映特别有效和特别无效的工作行为需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类没有提供对工作全方位的描述和探察主要应用于下述工作分析目的:绩效评价标准的建立(BARS)、甄选标准的开发以及培训员工不同目标导向的工作分析侧重点提高工作分析的效果与效率的方法之一是建立职位分析的目标导向即指明确规定工作分析的具体目标及其成果的具体用途以此作为构建整体职位分析系统的依据。不同目标导向的工作分析其强调的重点亦有所不同:企业若要进行工作分析应在什么情况下才显得合理和必要呢?一般来说当企业出现以下情况时就表明非常需要进行工作分析:、缺乏明确、完善的书面书位说明员工对职位的职责和要求不清楚、虽然有书面的职位说明但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符很难遵照它去执行、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象、当需要招聘某个职位上的新员工时发现很难确定用人的标准、当需要对在职人员进行培训时发现很难确定培训的需求、当需要建立新的薪酬体系时无法对各个职位的价值进行评估、当需要对员工的绩效进行考核时发现没有根据职位确定考核的标准、新技术的出现导致工作流程的变革和调整。JobDescription职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。它是职务分析的结果是经职务分析形成的书面文件。职务说明书由职务描述与职务规范两部分组成这类似苏联劳动心理学家编制出的职业图谱和心理图谱职业图谱是描述职业的社会经济的、制造技术的、卫生保健等特征心理图谱分析了职业对于人的心理要求。职务说明书的精确与否将直接影响到职务分析的有效性。、职务描述职务描述是经过职务分析收集资料后产生的。职务描述是说明某一职务的职务性质、责任权利关系、主体资格条件等内容的书面文件。、职务规范职务规范是任职者任用条件的具体说明二者结合起来构成了针对某一职务的完整、全面、详细的职务说明。编写职务说明书就是编制职务描述和职务规范两个书面文件。职务规范集中于对任职人员的分析职务描述侧重于反映工作定向分析的结果职务描述可用于设计业绩评价形式职务评价和建立报酬系统能确定需要完成工作的教育和训练为设计适当的招聘、选择、训练和开发计划提供依据。职务说明书不存在标准格式所以每个组织的职务说明和内容都不相同但是作为一般规律都应说明所执行的工作、职务的目的和范围、员工为什么做工作、做什么工作及如何工作参见表:多数职务描述有三个主要部分:职务头衔、职务确定和职务责任。职务说明书应具备以下各项内容:、职务的识别部分这部分位于职务说明书的首部有识别和确定某项职务的作用。主要内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等等。其中职务名称头衔是其主要内容。职务头衔是指对一组职位的称呼如软件技术员、助理会计师等等。设定头衔有几个作用第一头衔名称归纳职务活动的特点对职务提示出一个整体概念以及职务的责任如销售员名称会暗示该职务有销售特征和责任第二它对员工有心理上的作用如将拉圾清扫工作称为“清洁工程师”能提高这一职务在人们心中的地位第三头衔也可反映出该职务与其他职务的关系、处于何种级别水平等如助理工程师、初级工程师、高级工程师的头衔可说明职务的不同等级。、功能部分功能部分是描述职务应完成的工作、任务和责任说明工作活动本身的特性和进行工作的环境特性等等。这部分首先是确定组成职务的责任和任务。任务是指员工要完成的工作或是制造产品或提供服务的行为。责任则是一系列主要任务的集合职务的责任依据完成任务的花费的时间和重要性依优先次序排列。因此有关职务责任说明通常按其重要的程度编写。此外这部分说明劳动手段和工作环境。劳动手段即工人用来执行职务的具体活动的机器、工具、设备和辅助装置。工作环境是说明工作是处在何种环境状态完成的如在室内外、温度、湿度或是需站立、久坐、受电磁、噪音、有害气体、传染病及焦虑完成工作。它是提供员工的工作环境方面的信息。、职务说明部分这部分反映为取得成功的职务绩效所需要的工人特性。通常是描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能等。表招聘助理的职务说明书职务头衔:招聘助理区域:部门:人力资源管理部分析时间:职务陈述:在员工招聘、选拔、测量、定向、转移、员工人力资源档案的保存领域完成专业的人力资源工作。在完成指派工作中有义务执行创造性的和独立判断。基本功能:、制订招聘计划交主管人员审核、准备招聘文件和招聘广告、检查邮寄的申请书和履历表初步筛选申请人、准备与安排面试、对申请人进行背景调查等甄别工作、在招聘方面与地区经理日常工作关系、评估招聘活动、执行由人力资源经理安排的有关责任职务说明:、大专或本科人力资源管理企业行政或工业心理学或在经验、教育、和训练方面与此相同。、具备选拔和人事安排的知识、书面和口头的表达能力、独立计划和组织自己活动的能力、人力资源计算机应用的知识、便于招聘和选择员工,提供人力资源规划、识别内部劳动力、提供公平就业机会和真实工作概览。、便于发展和评价员工,明确工作培训和技能发展新进员工角色定位职业生涯规划甚至业绩考核。、明确薪酬政策,岗位工资标准公平报酬。、在工作和组织设计方面,明确了权责和工作关系以及工作流程。职务说明书的写作应该使用简结的、直接的方法语言和结构充分反映出职务的特征。在职务分析写作过程中、应注意工人做什么、如何做和为什么要做三个方面的问题。工人做什么是以职务上所完成的体力活动和智力活动的有关说明来表示的如何执行劳动活动指的是执行职务任务所采取的方法或程序有体力活动和脑力活动两种不同的程序在考虑到职务的如何时分析员应涉及下列问题:、完成这项职务的所有任务使用了什么、工具材料和设备?、是否还有其他没有观察到的工具、设备、材料?如有他们如何工作?、完成这项职务的所有任务采用了什么方法或过程?、有没有其他的方法或过程能完成的工作?具体在职务分析写作中应考虑材料的组织句子内容和结构以及语言的选择。职务说明材料的组织依赖于采用的职务分析方法和职务性质。在多数职务说明材料的场合里信息可按有关的主要职务部分来组织或按职务活动的进行顺序来组织。在没有其它任何合理的组织原则时或按各种活动判断出的重要程度或按消耗于各种活动上的时间多少来排列叙述性信息。在某些构成的职务分析程序中如包括一系列任务的任务清单甚至可以按照这些任务所包含的各项“责任”组织。用于职务说明中的句子的内容随着所用方法的改变有着很大的不同。编写职务的叙述材料时分析员应该小心地选择语言选定的词应当要达到简洁的同时尽量减少用词含糊。有关单词使用的确一般原则如下:、宁用简单的而不用牵强的单词限制使用不精确的的单词。、宁用具体的而不用抽象的单词。、宁用单纯的而不用迂回的单词。、宁用短的而不用长的单词。、有限制地使用形容词。、只有读者能了解时才使用有特别重要的技术术语否则应避免或给以说明。CompetenceModel素质模型就是为完成某项工作达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。()美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了项通用素质要项并将项素质要项划分为个具体的素质族同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为~项具体的素质。个素质族及其包含的具体素质如下:管理族包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等认知族包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等自我概念族包括自信等影响力族包括影响力、关系建立等目标与行动族包括成就导向、主动性、信息收集等帮助与服务族包括人际理解力、客户服务等。()胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系个维度的胜任特征物元模型。管理技能的维度包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等个人特质的维度包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等人际关系的维度包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。()Roberthogan和RodneyBWarrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为种分别为:自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。自我管理能力包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等人际关系能力包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等领导能力包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等商业能力包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。Roberthogan和RodneyBWarrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容它们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相互关联的有先后次序的后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的它们存在可培训性的等级差异排在前面的能力比后面的能力难以培训。素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同其一般建模方案为:明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题以及企业期望的最终结果是什么同时对企业目前的业务和行业特点进行深入分析明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认同状况使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上以更好的确定关键绩效领域。选择样本和分组根据岗位的具体要求在从事该岗位工作的员工中分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。收集数据(用行为事件访谈法或其他方法)。通过对优秀和一般人员大量的专业访谈来获取模型岗位的第一手资料。对第三步收集到的信息数据进行分析。主要通过行为访谈报告提炼胜任特征对行为事件访谈报告内容进行分析归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现频次并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类得出区分优秀人员和一般人员之间的要素提炼素质项目建立素质模型。对素质模型进行评估与验证通过面对面评估确认到多个评估人试用最后进行完整的心理测试完成评估和确认素质模型对不同性质的能力采用不同的方法评估:全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。.招聘选拔:基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。因此在人员招聘活动中依据岗位对任职者的素质要求通过适当的手段如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征科学的进行人员筛选可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求从而在工作中实现高绩效。这种基于素质的招聘方法既能体现企业的长远发展战略又能确保企业获得合适的员工因而将素质模型应用于人员招聘中能够确保其有效性。.:基于素质的绩效管理与薪酬管理系统以素质模型作为科学考评的一部分以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评根据组织成员在各方面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评估能够为优秀员工达成业务目标以及将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融人到日常的工作中。当一个组织成员的行为表现与素质模型相符时我们认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质并以此为基础决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。.建设:将适当的人员在适当的时候配置到适当的岗位上并随时为提高的职位储备和输送合格的人才是组织取得成功的必要因素。利用素质模型界定作为合格人才的具体要求识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面并为其提供强化和发展的机会有利于筹建强有力的后备干部队伍从而科学系统建立人才梯队。.个性化培训:根据素质模型可以帮助明确组织成员的培训需求可以按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程在尽可能大的程度上确保受训者学到了技能而且这些技能在实际工作中能够真正发挥作用以综合提高同等培训的收益并降低培训成本增强人力资源培训的有效性。.:素质模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展目标从而更有效地开展职业生涯发展规划为组织成员指明发展的道路从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。众所周知员工在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。基于素质模型要求的信息收集方法为组织就如何评价员工的潜力提供了一致的标准和框架。不管在升迁之前还是之后若根据素质模型的要求来对员工进行评价就能够制定正确的发展计划帮助员工强化优势并明确发展方向。培训内容整合开发模式素质模型中包含了许多共性的素质都涉及到了个人、人际、管理技能等三个方面。因此基于素质模型将培训的内容划分为个模块:自我管理模块、人际关系模块和组织管理技能模块。()自我管理模块自我管理指的是内部的或与环境相互影响的过程,这可以引导我们在不同时间不同环境中的活动和行为自我管理包含了我们运用特定的机制和技能控制和调节思想、情感、行为或者注意力通过调整自己的心理活动和行为,控制不当冲动,克服不利情境,积极寻求发展,取得良好适应的心理品质。显然,这种心理品质的好坏,亦即自我管理水平的高低,是影响个体适应效果和活动绩效以及心理健康状况的重要因素拥有良好的自我管理技能有助于在各个方面的成功。管理者只有首先学会对自己的管理和控制才能在动态的管理环境中游刃有余。在以上的个素质模型中都涉及到了自我管理的内容如在麦克利兰的素质模型中自我概念族和目标行动族的内容管理者胜任特征模型中个人特质的维度四种能力论中的自我管理能力等。该模块具体包括:自信、成就导向、主动性、影响力、自我尊重、自我控制等。要掌握自我管理技能必须通过相关知识和练习获得。()人际关系模块人际关系是最基本的社会活动通过相互交往人与人之间建立起一定的联系形成相对稳定的社会关系。人际交往可以起到信息沟通、认识自我、协调关系等一系列作用尤其对于管理人员而言工作的绝大多数时间是和人打交道人际关系处理技能的重要性不言而喻。而且目前的组织结构向扁平化发展引起管理层级的减少和管理跨度的增加人际关系的处理难度也随之增加而且强调团队协作也需要良好的人际关系技能。因此良好的人际交往处理能力也成为我们必须掌握的关键技能之一。在以上个素质模型中也都涉及到了人际关系技能的相关素质。在麦克利兰的素质模型中帮助与服务族管理者胜任特征模型中人际关系的维度四种能力论中人际关系能力的几个方面都涉及到相关内容。该模块具体包括:人际理解力、关系建立、人际洞察力、团队协作、换位思考、正确预计他人的需要、专注于他人的需要等。()组织管理技能模块企业管理人员日常所运用的管理技能关系到企业的管理效率深刻地影响着企业的经营绩效。在以上的个素质模型中也都涉及到了组织管理技能方面的相关素质。在麦克利兰的素质模型中涉及管理族、认知族中的领导能力、专业知识和技能管理者胜任特征模型中管理技能的维度四种能力论中的领导能力和商业能力等。该模块具体包括:培养人才、监控能力、领导能力、决策能力、信息寻求、市场意识、战略管理等。从上述的三个模块进行培训内容的整合有利于克服传统的按职能模块进行培训内容设计的缺点也克服了以往过于强调以知识和技能为主的认知范畴培训的局限性。建立以素质模型为基础的培训内容整合模式首先强调对个人管理与控制的修炼其次对人际关系的技能进行培训通过这二者的培训就可以对组织管理的技能的发展打下坚实的基础从而实现行为的改变最终达到管理绩效的提高和个人自身发展的目标。员工培训运用素质模型时应注意的问题、素质模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一但是不应过分扩大素质模型在当前人力资源管理实践中的作用企业一哄而上都设计所谓的企业素质模型的做法往往忽略了最本质的东西而片面模仿形式从而导致资源的浪费达不到预期的效果。素质模型必须建立在对企业特点、文化、战略、岗位等基础问题系统的分析研究的基础七真正把握和合理运用其理念和思想才能达到企业预期的良好效果。企业将之运用于员工培中时要结合其他方法来设计与计划培训工作。、基于胜任素质模型设计的培训是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养。基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知选人、用人贵在知人善任。知人不容易善任则更难。在封建时代以宗亲为主要社会关系有世袭制度和宗族制度存在执政者往往把自己的宗亲安排在重要部门朝中大臣为了巩固自己的地位拉帮结派任用亲信的现象也很常见唯才是举和任人为亲的斗争十分激烈。墨子为了实现尚贤使能的目标提出了一条非常识还要加强结构性、程序性知识的培训进一步提高培训的效能不断挖掘培训的深度拓宽培训的宽度。从而全面增强员工的胜任力提高企业的核心能力。、基于素质的培训开发计划的制订我们应该首先从战略与环境分析人手。分析企业的战略目标是什么客户和外部环境的变化二者决定了企业具体需要员工做到什么。其次以战略和环境分析为导向组织要进行工作与任务分析指出员工应该做到什么。再次就是进行战略与环境分析牵引出人员与绩效分析即员工实际做到了什么。得出绩效考核结果和个人职业发展计划。最后以员工应该做到什么和实际做到什么做比较得出绩效员工绩效不佳的原因究竟是不适合做这项工作还是能力有所不足。组织可以根据分析的结果具体地、有重点地安排对员工的培训使其素质得到提高。.语言和文化方面的融合企业在开发素质模型时往往要借助于素质词典和一般素质模型等工具。然而现有的素质词典和一般素质模型均是在西方文化环境下编制的。其应用的语言和概念体系都渗透着西方文化的影响。我国企业应用这样的工具进行素质开发不可避免地会使开发出的素质模型在内容上带有西方色彩在语言上带有比较强的翻译痕迹从而妨碍管理者的理解和应用。此外我国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度一个推崇群体主义的国度员工对职业风险有着强烈的厌恶情绪。因此当素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时其实施成本和效果就会大打折扣。并且中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和素质的评估使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。.参与人员的知识与技能目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握素质模型应用所要求的知识和技能短时间的培训也难以达到要求。这便成了素质模型在我国企业无法普遍适用的直接原因。.素质模型价值的认识及配套措施素质模型对各项人力资源管理活动究竟有什么作用这些作用的发挥需要什么条件这是应用素质模型首先要解决的认识问题。目前来看我国企业的人力资源管理人员在这方面的理解普遍非常模糊。此外素质模型要发挥作用需要其它人力资源管理的配套措施支持其中最重要的就是绩效管理体系。两者的这种密切关系体现在多个方面和多个层次上例如素质模型的开发阶段需要选取不同绩效等级的员工群体作为行为事件访谈的对象要求企业有绩效管理体系作为基础素质模型要应用于培训中首先必须找到最急需的培训对象要找到这样的岗位企业同样必须拥有较为完备的绩效管理体系素质模型中的素质经常被还原为进行绩效考核的行为性指标应用行为性指标也要求企业拥有比较完备的结果导向的绩效管理体系做基础。总之素质模型在理论上具有相当的优越性在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制注定现阶段它还无法大规模适用于我国企业而只能在以IT行业为主与西方国家企业存在一定相似性的一些跨国大公司中探索试用进而逐步影响我国传统人力资源管理体系并普及开来
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