IE的应用与改善
相信在制造业工作过的人都听说过“IE”，对其也有最基本的了解：即提高效率，节省成本。但大家只知其一，不知其二。所谓的提高效率、降低成本的前提条件是：对即有的产品在结构、工艺流程、作业方式及工作环境和机器设备等等一系列基础工作都稳定的情况下对其运用IE的手法进行改善，即就是尽可能多的减少浪费。
当然IE的手法对不是IE的专业人士来说可能有点陌生，但即就是对专业人士来说，想要在生产实践中运用好也有一定的难度。因为IE在生产过程的一系列改善活动中离不开企业高层的认可、部门主管的支持以及最主要的一点：一线员工对其改善的接受程度。
基于以上几点，本人运用所学知识结合近十年的经验在此分享基础IE在制造业中的应用。
首先为大家介绍一下IE的基本职责，详见下图所示：
IE主要职责
基于上图IE职责结合百得现状总结出目前IE的主要工作：
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_1714608750215_1的制定
2.人力、月度、年度预算及机器设备稼动分析
3.改善专案
一、标准的制定
所谓IE职责的标准指的是产品的人力、产能、工时、机器设备的标准化。但是目前百得的标准化受以下因素的影响处于不断的变化状态。
1.产品工艺路线的不确定（主要集中于五金）
2.产品作业手法的多样性
3.产品检验标准的模糊性 （部分产品）
以上制约因素在过去的一年里有一定的改善，但效果不是很显著。原因可能在于我们的源头---客户需求的变更、外界竞争压力的影响。但无论如何希望我相关单位之间要做到“有效”沟通，相关人员对工艺路线，生产流程多从生产实际出发，争取固化优势工艺，以便IE在系统中建立标准的人力成本，能够为财务人力成本核算及HR的用人
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
提供可靠的依据。
二、人力、月度、年度预算及机器设备稼动分析
提到预算，我想提供一些台资厂的经验。之前在台资公司，IE的工作除了标准的建立，改善专案之外最为主要的就是月度、年度的人力、线体、机器稼动的预算。
以下是台资企业IE对直接人力成本，线体，机器的预算流程。
台资企业的月预算于每月的25号之前完成。完成的依据是业务的forecast。IE收到业务的forecast之后，根据产品的标准（产能、人力、工时）制作各生产单位的人力，线体，设备需求预算表（此预算会根据forecast的变化而变化）。经审核确认后的预算给到计划科、生产单位及HR。计划科根据此表安排生产计划；生产单位根据此表向HR提出用人需求及线体，人员的调整；HR根据此表提前安排下月的用人招聘计划。
以上各个环节相辅相成，紧密相连，如果一个环节出错，将会造成相关环节的脱节。
回顾百得预算，目前我们还停留在产品标准的建立，整理，核查阶段。究其原因可以有以下几点：
1.产品的工艺路线不完整（主要集中于五金）
2.产品基本资料归档欠缺(产品工艺需要综合Caxa、班组长、工艺员、及模具管理员的信息方可确定旧产品的工艺)
3.整个预算停留在经验预估，没有具体的数据依据
以上原因相信百得的老员工都有同感“历史遗留”问题。但是我想说的是历史遗留问题也需要解决，否则它将成为我们迈向美好前景的“绊脚石”。
解决方法如下：
1.梳理，整理旧产品的相关工艺，逐步完善产品的基本工艺信息(目前薪资系统的应用)
2.建立产品工艺路线的系统存档，排除“人脑记忆”的模糊管理方式
3.逐步建立五金，喷涂，安装等车间的标准预算表
三、改善专案
改善是一个从管理层到执行层循序渐进的管理过程。 所谓的管理，无非涉及到常用的激励
制度
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。当然公司的每一个人都是改善的参与者。参与者必须具备一定的管理技能和专业知识。因此想要收到高效的改善成果，建立必要的激励制度对改善过程的参与者具有一定的影响力。
百得计件单价在我之前是车间根据实际的产能及投入的人数给出的估算值。暂且不说此估算值的准确与否，单从改善角度来讲就不符合要求。比如，新产品首次生产时会由于物料、品质、工艺等因素造成产能根本达不到熟练水平的要求。但估算值就是根据它来制定的，这样一来，车间的基层管理者就失去了对现有产品进行改善的积极性。
2014年5月计件单价归IE制定后。首先我整理、测定出整个产品整条流水线不同工位的作业时间、人力及辅助人员的配置，然后计算出此产品的“线平衡率”及绘制出作业负荷的“山积表”。以上两种表达方式可以直观的看出整条流水线的瓶颈所在，有利于现场的班组长及时发现并解决问题。
当然产品单价的制定也是全面考虑实际生产和人员配置后结合公司的小时值算出的，这样计算的结果往往会比实际产能稍高一点。也就是说员工想要拿到的期望值是和整条流水员工的努力程度成正比的。这个最形象的比喻就是“短板原理”。木桶盛水的多少不是取决于长板的长度而是取决于短板的长度。
为什么说我们车间的基层管理者缺少这方面的技能呢？因为刚开始我制定的单价是要车间班组长审核的，他们都说达不到产能标准。我直接把测量数据及分析结果给他们看，告诉他们达不到要求的原因在于我们的瓶颈时间太长。只要我们想法办把瓶颈工时缩短，就会达到不断提高产能的目的。
IE线平衡的改善就是不断的找出瓶颈并对之进行改善。改善是无止境的，因为每一个改善之后都会有新的瓶颈。这也就是IE的精华所在“没有最好，只有更好”。
当然要让执行者及基层管理者具备一定技能，必须对其进行基础IE知识的
培训
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，同时需要相应激励制度。如果具备以上几点，相信越来越多的员工都愿意投入到不断改善的洪流中去。百得也会在改善的浪潮中发挥成本优势，取得越来越辉煌的成就。
以上只是本人的愚见，当然IE的应用范围相当的广泛，远不止这些。在其他的外资企业已经向诸如lean生产模式，一个流生产模式，零库存管理模式发展。因为经济的发展给制造业留下的生存空间是在不断缩小的，而人力成本在仅剩的生存空间里占了一席之位。所以想要在飞速发展的社会中站稳脚跟，企业必须减少浪费，降低成本，提高效率。也只有这样企业才能发挥产品的成本优势，才能获取更多的订单，才能找到客户、企业高层、管理者、参与者及供应商的平衡点，才能达到真正的“共赢”。
最后祝愿百得在日益激烈的竞争环境中永远处于优势地位，愿百得的明天会更好。
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