中国金币总公司职位评估
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一、概述
2005年5月18日和5月19日，北京外企太和企业管理顾问有限公司(以下简称“太和”)对中国金币总公司及下属两家分支机构(以下简称“金币”)的基准职位进行了评估。
2005年5月23日和5月24日，太和顾问对非基准职位进行了评估。
本次职位评估的主要目的，是用尽可能客观的量化指标来确定金币各职位的相对价值，为金币的薪酬设计、特别是职位工资的确定提供基础依据。
二、职位评估的意义
本次职位评估对于金币有如下意义:
1(衡量职位间的相对价值。
职位评估作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量职位间的相对价值。职位评估是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量
标准
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，对职位的职责、能力要求、职位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
2(确定公平合理的薪资结构。
此次人力资源体系设计的目标之一是建立一套公平、合理的薪酬体系，将员工在工作中体现的能力与绩效在收入上给予相应的回报。目前金币需要一种科学的
方法
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来衡量职位间的相对价值，建立一套有良好激励作用的薪资
方案
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。
3(奠定职位工资制的基础。
金币无论是采取何种薪资结构，都必定要包含职位工资。职位工资形成了工资结构的基础。通过职位工资的确定，来衡量职位对公司的相对贡献。而要建立科学合理的职位工资体系，必须对各个职位进行评价，获得各职位之间的排序和量化差异。本次职位评估就承担了这一任务。
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4(用来检验现有薪资体系的合理性。
在完成职位评估后，即可得到各职位的分值，则可以用目前每个职位的工资与职位得分进行对比和回归分析，用以检验目前现有薪资体系的合理性，为薪资体系的改进提供依据。
三、职位评估的原则
这次职位评估我们注意掌握以下几条原则:
一是对岗不对人。职位评估针对的是工作岗位，而不是目前在这个职位上工作的人，抛开现任职者的个人因素。
二是评价因素保持一致性。所有职位通过同一套评价因素进行评价，从而使所有职位的得分有了对比的基础。本次选取的评价因素较全面地涵盖了反映所有职位价值的全部关键因素。
三是评价因素的完备性。职位评估因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且基本完备的。
四是专家独立评判。要求参加职位评估的专家小组成员独立地对各个职位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行倾向性引导，确保职位评估工作的客观公正。
五是结果相对保密。由于职位评估的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评估结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，职位评估的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。
四、职位评估的方法
这次职位评估采用的方法是目前国外公司普遍使用的因素评分法。因素评分法的思路是:首先，通过对公司各职位工作的分析，确定一套能比较全面而客观地反映职位价值的因素体系，并对这些因素进行明确的定义和分级，相应地规定各级的分值。然后，组织专家对各职位的因素进行分析和打分，打分的标准是《职位评估因素定义与分级表》，基础依据是各职位说明
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。最后，把每个职位各个因素的得分均值加总，得到该
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职位的总分，总分大小决定了该职位价值排序的等级位置，等级越高，说明该职位的相对价值越大。
太和的这套职位评估工具，是在整合国外著名咨询公司诸如美世、翰威特、海氏、华信惠悦等人力资源咨询公司的因素评分法的基础上，结合中国企业的情况设计而成的，迄今为止已经经过了上千家企业的检验。
五、职位评估的流程
本次职位评估的流程是:
1. 确定职位评估委员会成员。金币公司的职位评估委员会成员一共有19人，其中，公司高层4人，中层13人，员工代表2人。
2. 确定参评人员权重。由于每个参评人员在公司内所处的位置不同，对公司内各个职位的了解程度也各不相同，因此，由太和组织若干名专家对参评人员进行赋权，赋权采用德尔菲法。
3. 职位评估。职位评估委员会成员对33个基准职位进行评估，在评估前，由太和顾问对金币参评人员进行培训。
4. 数据处理。采用数理统计的方法对评估数据进行处理。
5. 非基准职位评估。由太和顾问参照基准职位的评估结果对非基准职位进行评估，并进行相应的数据处理。
职位评估的结果见附表。
六、对金币公司员工晋升通道的初步建议
金币公司的员工目前只有一条职业晋升通道就是行政职务的提升，而这将会使相当一部分员工感到上升空间的狭小。
解决这个问题，有三条可供选择的方式:
1. 通过宽带薪酬解决。宽带薪酬将会使在同一薪酬等级的人因工作的年限、学历、能力、绩效考核的优劣程度等方面的因素在薪酬上有所差别，这种差距通常在50%—180%之间。这个问题将在薪酬体系设计的时候加以考虑。
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2. 通过职位阶梯解决。在企业中，有些职位会因为其技术含量较大，所需要的知识、技能和经验较多，造成了从事同一职位的不同人的工作效果差异很大，有时候这种差异大到宽带薪酬都无法解决的地步，这就需要在原有的基础职位上再设计出职位阶梯，处在同一阶梯中不同台阶的人从事的工作性质实际上是相同的至少是相似的，但是他们的贡献值却又是不同的，职位阶梯是作为对具有较高的知识、技能、经验和绩效的员工进行鼓励的手段，这种阶梯既体现在员工的薪酬收入上，也体现在员工的职位称谓上。这个问题将在绩效体系设计的时候加以考虑。
3. 通过职称序列解决。职称序列是在行政级别之外的另一条晋升通道，在我国很多的国有企业中曾经普遍采用，但是职称在使用中也出现了不少弊端，首先是职称变成了能上不能下，已经获取高级职称的人容易产生惰性。其次是职称的评定没有同体系化的绩效管理结合起来，有的时候甚至同实际工作脱节，造成职称与工作效果之间的高度不对称，有些员工为了评职称而评职称。再次是不同序列之间的比较问题，在一个企业中，员工的职称会有工程、经济、会计、政工等多个序列，获取同一职称等级的人其待遇也基本相同，造成了一定程度的不平衡。在进行了职位评估的企业，更容易造成职称价格同职位价值之间的不等差问题。因此现在已经有不少国有企业对职称的问题持谨慎的态度。
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