VMI库存管理上课内容1组织教学2导入新课3新课教学4巩固新课5小结与作业6反思与改革欢迎各位老师莅临指导![学习目标]1.了解库存管理中存在的问题，2.掌握和运用SCM模式下的库存控制策略和方法。一.导入新课：惠普喷墨系列打印机的库存问题1.要找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存；2.要在各部门之间，就正确的库存水平达成一致意见。必须用更少的库存去满足顾客的需要供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存案例启示一方面，人们设置库存的目的是防止短缺，如同蓄水池，这样便占用了企业大量的资金，减少了企业的利润；另一方面，库存能保持生产的连续性，缓解供需矛盾，提高客户满意度，甚至有些时候，库存还有“居奇”的作用，使企业盈利。因此，如何进行有效的仓储与库存管理，以最低的总成本提供令人满意的客户服务是本节要解决的问题。二、新课教学（一）供应商管理库存VMI（VendorManagedInventory）是近年来在国外出现的一种新的供应链库存管理方法。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。其实质是将库存决策权代理给了供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。VMI的基本思想——每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。——9:30～10:30，雀巢公司将收到的资料合并至销售资料库，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的ERP系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。——10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司——10:30～11:00，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。——11:00～11:30雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。雀巢vs家乐福实施VMI案例雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由80%提升到95%;家乐福物流中心对零售店面产品到货率由70%提升至90%库存天数由25天左右下降至目标值以下订单修改率由60%～70%下降至10%以下。合作后的效果：实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。VMI的原则（1）合作精神（合作性原则）在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。VMI的原则（1）合作精神（合作性原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（2）使双方成本最小（互惠原则）VMI的原则（1）合作精神（合作性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（2）使双方成本最小（互惠原则）（3）框架协议（目标一致性原则）VMI的原则（1）合作精神（合作性原则）使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。（2）使双方成本最小（互惠原则）（3）框架协议（目标一致性原则）（4）连续改进原则啤酒游戏客户（消费者）原料供应商零售商批发商零售商工厂482045100（二）、联合库存管理(导入案例）供应链上需求变异放大的过程用户的购买数量零售商的订货数量批发商的订货数量制造商的订货数量“牛鞭效应”基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最上端的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。丢了一颗钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士，伤了一位骑士，输了一场战争，输了一场战争，亡了一个帝国！“牛尾效应”产生的原因（识别）1.需求预测变动供应链上的成员对需求的预测基于直接接触的客户的购买，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增。2.批量订购存在生产的前置期、节约运输费用等3.缺少信息交流和共享4.价格波动周期性促销、价格折扣、数量折扣、优惠券、自然灾害、通货膨胀等5.限量供给与短缺博弈当产品需求大增时，使零售商和分销商怀疑这些商品将会短缺，这引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误。“牛尾效应”的消除提高预测的精确度订货分级管理缩短提前期合理分担库存采用业务外包建立战略联盟合作伙伴关系联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。半成品库存—独立需求库存—相关需求库存分销商库存供应商库存成品库存原材料库存供应商库存分销商库存制造商供应商分销商基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型半成品库存产销联合库存原材料联合库制造商供应商分销商联合库存管理的实施策略（1）建立共同合作目标（2）建立联合库存的协调控制方法（3）建立一种信息沟通的渠道或系统（4）建立利益的分配、激励机制（三）、集成化供应（I/S:IntegratedSupply）模式多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS）用户(企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任结束
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