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TWI培训教材*TrainingWithinIndustry一线主管技能培训*一、TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、工作安全四、工作教导五、工作改善* TWI(TrainingWithinIndustry)即为督导人员训练,或一线主管技能培训;是一套针对生产基层主管设计的成熟课程,被欧、美与日本等先进国家广泛应用。* 环境背景 第二次世界大战中美国为盟国提供武器装备,军需生产规模扩大,成熟劳力紧缺。 TWI在美国形成体系 到了1945年9月二战结束,TWI培训办公署共为16,511个工厂培训了170多万人,其功效为(600...

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*TrainingWithinIndustry一线主管技能 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 *一、TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、工作安全四、工作教导五、工作改善* TWI(TrainingWithinIndustry)即为督导人员训练,或一线主管技能培训;是一套针对生产基层主管设计的成熟课程,被欧、美与日本等先进国家广泛应用。* 环境背景 第二次世界大战中美国为盟国提供武器装备,军需生产规模扩大,成熟劳力紧缺。 TWI在美国形成体系 到了1945年9月二战结束,TWI培训办公署共为16,511个工厂培训了170多万人,其功效为(600家企业的抽样统计)利润提高------------25%以上;废品减少------------55%;产量增加------------86%;劳动力节省---------88%;培训时间缩短------100%;抱怨减少-----------100%……二战后以美国为首的盟军接管日本,日本的工业产值不到它1935-1937的间水平的10%.需要帮助日本重建工业基础,以防止大规模饥荒和社会动荡。美国人把TWI搬到了日本。当时日本政府认为这套体系很好,就由日本通产省主导在三菱,三井,住友,日立等各大型企业和骨干中小企业进行了推行。日本企业界也热情地接纳了TWI。TWI在日本的发扬光大企业中的一线管理人员(我们称之为“督导者”),他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导,使之能够高效指导一线操作员工,从根本上解决生产中的各种问题,达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。**知识+技能*TWI训练出来的技能的应用角色定位安全管理(以JS来推动Q、C、D、M、S、P)教育训练(以JI启发智能)工作改善(用JM消除浪费)人际关系(以JR建立承上启下良好伙伴型关系)*□高度定型化、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化,具有很强的可复制性;□把现场的问题和实习素材带入教室,通过讨论和实际操作进行,具体,实践性强;  □比起知识更强调技术,比起“应知”,更重视“应会”。 □讲义通俗易懂,有速效性,易于执行。**□生产技术型(依靠救火的方式工作)□盲目执行型(态度强硬、传话筒)□大撒把型(得过且过缺乏责任)□劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)□哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)□恐龙型(霸道,我一切我说了算)□受气型(不敢说,经常遭上司斥责)□魅力型(个人魅力、魄力型)□公关型(沟通能力特别强)□领导型(只说不做,真领导)T.W.I.作业指导JobInstruction人际关系JobRelations作业安全JobSafety作业改善JobMethods员工对业务 不知道 不能做 不熟悉对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定作业 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 或成果 不好 不容易 讨厌现场管理者的角色定位 1、班组长的位置 2.班组长的现状 3、班组长要掌握的知识 4、班组长的任务 4.1、质量的定义 4.2、成本 4.3、交期 4.4、士气 4.5、安全 4.6、效率***班组长的产生内部选拔不会水土不服劣势没有系统培训自我感觉良好缺乏创新认识问题、才能改善*期望和职责下属期望领导指导、得到提高领导职责培训理---个人的魅力提高下属的工作能力*我们与TWITWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识,科学的培训方法,是企业生产管理不可缺少的法宝。TWI角色定位工作关系技能工作教导技能工作安全技能工作改善技能找准位置使你与部署、同事关系融洽使你工作变得轻松使你远离意外,健康幸福使你绩效出众* 生产技能 工艺流程 计划流程 物料流程 设备流程 品质流程 安全流程 人事 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 *人机料法环管理对象管理结果(量化)*而不是最好质量是指符合客户要求质量是什么?*而不是最好** DON’TACCEPT不接受! DON’TMAKE不制造!! DON’TDELIVER不传递!!!ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷,三不政策*丰田公司对成本的认识 极限目标 浪 费 控测度 操作难度 0停滞 等 待 0切换 搬 运 0浪费 动 作 0库存 库 存 0故障 过多/过早 0灾害 过 度 0不良 不 良 0救火 管 理*交货期*******安全专业知识职责教导方法改善技巧领导能力知识面技巧面●一个中心五个基本点※安全是中心:既安定、安心现场的三害:事故不良故障人员情绪不稳制程不良(过程)机械发生故障*安全事故的来源无知无畏*安全控制*安全控制⑴观察现状⑵调查纪录⑶询问看看⑷探求物与人⑸对照规则基准⑹经常保持安全意识⑺预见事故的潜在危机⑻更深一层探求1.思考可能导致事故发生的要因⑴整理要因,思考要因间的相互关系⑵请教熟悉的人⑶思考几个对策⑷确认方针、规则、基准⑸亦需确定次佳对策⑹检讨自己的原因2.慎思确定对策⑴是否可以自己做⑵是否需要向上级报告⑶是否需要别人协助⑷立即付诸实行3.实施对策⑴常常检查⑵是否确实地执行⑶要因是否已除去⑷有没有产生新的原因⑸事故必有原因----切断灾害根源4.检讨结果工作安全四个阶段**工作安全产品安全**如果学习者没有独立的完成作业,则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者,教导必须改进并重新开始。管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.1、工作教导的重要性*2、工作教导的准备 你的员工需要掌握哪些技能? 你认为最优秀的员工都会啥?*3、工作分解员工的个人素质能力终究是有差异的,由于这种差异存在的必然性,员工在工作学习中总会出现各类不同的问题,尤其是对一些员工不宜掌握的技能,我们培训前,需要将工作做详细的分解,对其主要步骤和主要注意事项详细注明。*3、工作分解NO.作业:工作物:工具与材料:工作分解表 主要步骤 要点 1. 2. 3. 4.*4、工作教导的四个阶段1、哪些人需要教导训练   ● 新进人员:   不懂   ● 半熟练工:   似懂非懂   ● 熟练工:    转岗、多能工   ● 同事:     技能需要   ● 上司:     需要(采用简报形式)   ● 客户:     需要时教导是针对需训练人员的能力所采取的 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 能力会熟精通品质良效率差品质良效率佳能排除故障两种以上技能工作教导*4、工作教导的四个阶段由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿工作教导的目的*没有最好,只有更好*改---将过去的功能、动作或行为加以变更;善---比以前做到更好、更轻松; 大问题 小问题 严重问题 轻微问题*2.1问题的定义□发生型问题(短板)—当前确实存在的□设定型问题(课题)—要求标准变化带来的问题□将来型问题(风险)—现在未发生,预计以后可能发生---日本能效协会*2.2问题的类型出了问题是好事还是坏事?坏事——出事了嘛好事不出门、坏事传千里*2.3对待问题的态度 隐瞒 检查不到位、信息不通畅 推 说别人---说自己批评与自我批评 大事化小、小事化了 未找到真正的原因兼听则明?多谋与善断?360度考核?*对待问题的态度如果,满足于现状,仅关注眼前的问题——就不会产生对问题的认识;*在期望值高的人眼里这个世界充满了问题 模糊而不够精确 想当然而不习惯还原真像 标准不统一或经常变化*3.1问题描述的现状 先说过程,不说原因; 说自己,不说别人; 要精确,不要模糊; 要事实,不要感觉;*3.2正确描述问题的习惯四句话*3.2正确描述问题的习惯转变*3.3正确描述问题的工具-5W2H(1)WHY——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?(2)WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作?(3)WHERE——何处?在哪里做?从哪里入手?(4)WHEN——何时?什么时间完成?什么时机最适宜?(5)WHO——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?(6)HOW——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?(7)HOWMUCH——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?*问对问题——有效解决问题的前提*问题产生的原因多种多样,问题往往是多种原因共同作用下产生的结果。因此,做问题分析时,我们需要多问几个为什么,并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析,直到最后的原因就是结果为止,并且对最终的原因进行要因分析,从而达到最终解决问题。*实用分析解决问题的模型 步骤 方法 把问题搞清楚 现场现物(丰田)\白板\记录\5W2H\不说原因说过程\要还原事情的真象\你不说让大家说\5WHY 有规定吗? 查制度\查指令\查要求 规定有缺陷吗? 文件与实际的对照 知道/掌握这种方法吗? 培训记录\考核结果 为什么没按规定做? 检查的方式*4M1E---分析问题的工具*鱼骨图 1.问题描述需要标准化、具体化、数字化; 2.对问题进行排序,用全局的观念去解决; 3.用5W2H分析问题 4.对问题产生的原因排序,找出关键因素; 5.现场问题需要现场、现状、现物分析。***通过对现有工作流程分析、改善,节省不必要的浪费与等待,提高生产工作效率,我们称之为流程分析。*生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有不同,但主要不外乎以下几类:  1.改进工艺,完善工艺细节,提高产品品质;  2.减少不必要的动作和消耗;  3.减少无意义的等待过程;  4.缩减工序中和工序交接的搬运距离;  5.尽量避免信息传递中的失真造成损失;  6.改善生产环境,保证生产品质;  7.降低水电等能源消耗;  8.合并相关工序,减少交接过程等等;“预防”—有效解决问题的关键**异常的定义异常定义异常分类异常内容异常征兆异常的等级异常反馈的路径异常快速处理机异常自主解决的方法*□销售异常分析会□交付异常分析会□品质异常分析会□成本异常分析会□绩效分析会□项目进度分析会异常分析会 过程、应急、预防、关联、结果 归类、经验推广、资源、政策 同类问题不再发生 不会做(能力)、未做(要求/态度) 没法做(说/未说) 在会上布置处理异常为时已晚*如何开好异常分析会*实用预防、分析、解决问题的常用方法*一种通过集思广益,寻找新思维、新观点的管理方法。头脑风暴法*为什么持续改善不持续?!* (前提)认识高度、目标明确(基础)自我改善(路径)指导下属提升(关键)过程控制(动力)员工在过程中受益(目的)自主改善*持续改善的阶梯视而不见行而不达知而不行知行合一坚持不懈谢谢大家!*
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