PMP项目管理培训课件

项目管理1项目管理知识——PMBOK的启发2017-12-3课程目录第一单元：项目管理基础第二单元：项目整体管理第三单元：项目范围管理第四单元：项目时间管理第五单元：项目成本管理第六单元：项目质量管理第七单元：项目人力资源管理第八单元：项目沟通管理第九单元：项目风险管理第十单元：项目采购管理2017-12-3项目管理3第一单元：项目管理基础提纲1项目与项目管理2阶段与生命周期3组织结构与项目4项目管理过程组5项目干系人管理1.1什么叫项目一家公司被收购海外建设通讯站点研究院研发一种新型的药物中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人招募5.22金蝶软件园开园志愿者野生动物湿地保护区的建立与朋友一起旅游房屋装修………………请问哪些是项目？1.2项目管理的发展历程1900年代早期，HenryGantt发明甘特图1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1950年代，单点责任概念1960，NASA开发出矩阵型组织结构1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术1964，NASA提出配置管理1969，美国项目管理协会成立1984，第一届PMP考试在美国举行2000，第一届PMP考试在中国举行PMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区1.3什么是项目？为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult1.4项目的四大特征临时性temporary独特的产品、服务或成果uniqueproduct,services,orresults渐进明细（逐步完善）progressivelyelaboration目标Objective1.5项目与日常运作projectvs.operation每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目日常运作的目标一般是为了维持运营共同点：由人来实施受制于有限的资源需要 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、执行和控制运作重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，结束1.6项目的三种制约与三种目标风险时间(Time，Schedule)质量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)范围质量受三个约束的影响1.7什么是成功的项目？项目成功的定义-三要素按时完成预算内质量符合预期要求：功能性能期望管理-项目经理的成功规则“成本-时限-质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果1.8什么是项目管理?把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求Knowledge,skills,toolsandtechniques项目管理是对变化的管理项目管理既是科学，又是艺术项目管理是一门学科、专业、职业项目管理是一种理念、一种方法1.9项目管理的过去与现在传统项目管理进度，成本强调执行提高生产率重视组织和控制利用职权来完成工作现代项目管理复杂，高风险，多变化信息时代的特点独特的、暂时的工作强调质量、风险对公司使命至关重要的工作“突破和商业生存”跨组织，多元文化在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工社会、经济及可持续性组织越来越多地被要求：不仅对项目直接结果负责好药为项目完成相当长时间后对人类、社会、经济和环境产生的后果负责法律约束法律、法规，并在 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 中体现1.10国内实际项目管理中的重大挑战组织对项目的重视程度组织结构项目经理的授权（人力、金钱……）责、权、利的平衡实施与控制工作绩效的评估沟通、沟通、沟通1.11项目经理负责实现项目目标的个人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一个项目包括识别要求确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求Balancingthecompetingdemands使技术 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望1.12项目管理所需的技能硬技巧选择、计划、跟踪、控制WBS、CPM、EVM报告软技巧（人员管理）领导、管理团队建设、冲突解决激励、协商沟通、倾听1.13子项目Subproject项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位内部：projectteam外部：subcontractor以一个单独阶段或项目过程为基础，如：根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段人员技能分：工种（管道、电气、土建）技术内容分：软件（编码、测试）单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成2.1项目阶段与项目生命周期将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系这些阶段合在一起称为项目生命周期项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用2.2项目生命周期的关键概念从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计项目阶段的结束以审查：关键可交付成果迄今为止的项目实施情况，作为标志目的：确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期2.3建筑项目典型生命周期模型2.4典型项目生命周期图2.5产品生命周期通常为六个阶段项目前阶段（项目孵化阶段）项目阶段运行阶段维护阶段扩展阶段收尾阶段第二阶段是项目生命周期3.1组织结构与项目管理组织结构\项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职3.2职能型组织的优缺点优点简单对专家更易于管理，管理更具灵活性只向一个上司汇报项目人员有“家”——他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持员工可以不断得到提高缺点项目经理没有足够的权力没有明确的责任人客户可能找不到专门的联络点当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易首先做部门工作建立项目管理生涯的机会较少3.3项目型组织的优缺点优点项目经理拥有全权项目拥有所有必须的资源所有项目成员直接向项目经理汇报更有效的沟通有利于快速决策容易被激励，对项目忠诚，有责任心缺点项目结束时“无家可归”公司资源利用率不佳比平常占用更多的资源与设备决策时项目导向因素更甚于技术可行性3.4矩阵型组织的优缺点优点非常清楚的项目目标，责任点单一改进的资源控制最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决问题信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿越组织的垂直（技术信息）沟通]缺点复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现4.1单个项目管理过程如何实现项目管理？通过“过程”processes实现大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程项目管理知识提供的是goodpractice应用这些过程能大大提高项目成功的机会项目经理与项目团队的责任确定哪些过程适用于具体给定的项目各个过程适用于该项目的严格程度剪裁tailoring4.2项目管理五大过程组启动：定义和授权项目或阶段计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段4.3过程的交互作用在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项工具与技术：作用于输入以产生输出的机制输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项输入工具与技术输出4.4项目启动过程组的工作制定项目 章程 公司章程范本下载项目章程下载公司章程下载公司章程下载公司章程下载 制定项目初步范围说明书4.5项目计划过程组的工作制定项目管理计划范围规划范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表费用估算费用预算质量规划人力资源规划沟通规划风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划采购规划发包规划4.6项目执行过程组的工作指导与管理项目执行实施质量保证项目团队组建项目团队建设信息发布询价卖方选择4.7项目控制过程组的工作监控项目工作整体变更控制范围核实范围控制进度控制费用控制实施质量控制项目团队管理绩效报告利害关系者管理风险监控合同管理4.8项目收尾过程组的工作项目收尾合同收尾4.9五大过程组的关系图5.1项目干系人Stakeholder积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织他们会对项目的目标和结果施加影响项目管理需要识别项目干系人确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用对其影响力尽量加以管理如果有分歧怎么办？5.2每个项目都包含的项目干系人主要的项目干系人（每个项目都包含）项目经理客户项目实施组织项目管理团队项目团队成员项目发起人、出资方施加影响者PMO5.3项目经理与交流沟通交流沟通有许多方面书面和口头的，倾听和讲解内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、大众等）正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等）垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间）项目经理5个不同方向的交流沟通关系对高层管理人员对项目团队对职能部门经理对同事团体对客户、供应商、政府、媒体、公众5.4谈判与他人协商以取得共识或达成协议协议可通过直接谈判，或在外界协助下谈判调解（mediation）和仲裁（arbitration）是两种借助外界的谈判形势在典型项目中，团队成员可能参与的谈判有：范围、成本和进度目标范围、成本和进度变更合同条款和条件任务分工资源单元练习1．美国印第安人事务局外包给你们公司一个合同，以修复纳瓦霍保护区的小学。一个叫“印第安人优先”的合同条款要求你在保护区内雇用“土生土长的”劳工与分包商。这是以下哪一个限制条件的实例？a.社会b.经济c.环境d.法律2017-12-3项目管理41第二单元：项目综合管理项目整体管理定义：识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动在各个相互冲突的目标与 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 之间权衡取舍在项目管理中发挥明显的重要作用Eg：应急计划的成本估算=成本管理+时间管理+风险管理基本任务：按照实施组织确定的程序实现项目目标将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合项目整体管理过程1.1制定项目章程依据1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断成果1.合同项目章程1.1-1项目章程用途：正式批准项目，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，建立项目与组织日常工作之间的联系。签发人：项目发起人；组织中项目之外的相应层级的领导内容：为满足顾客、赞助人及其他利害关系者期望而提出的要求；经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求；项目目的或上项目的理由；委派的项目经理与权限级别；总体里程碑进度表；利害关系者影响；职能组织及其参与；组织、环境与外部假设；组织、环境与外部制约因素；说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率；总体预算。1.1-2制作项目章程完成一个项目章程项目内容自定义，例如：一次旅游、一次装修等事业环境因素存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度内容：组织或公司的文化与组成结构政府或行业标准（如规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）基础设施（如现有的设施和生产设备）现有的人力资源（如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、合同发包与采购）人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）公司工作核准制度市场情况利害关系者风险承受力商业数据库（如费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）项目管理信息系统（如自动化工具套件，例如进度管理软件、配置管理系统、信息收集与分发系统，或者与其他在线自动化系统的联网接口）组织过程资产（上）含义：任何一种以及所有参与项目的组织所有的正式或非正式的方针、程序、计划和原则，也包括组织从以前项目中吸取的教训和知识内容（上）——组织进行工作的过程与程序：组织标准过程，如标准、方针（安全健康方针、项目管理方针），标准产品与项目生命期，以及质量方针与程序（过程审计、目标改进、核对表，以及组织内部使用的标准过程定义）标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则模板（如风险模版、工作分解结构模板与项目进度网络图模版）根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则组织沟通要求（如可用沟通技术与媒介、记录保留，安全要求）收尾指导原则或要求（如项目审计、评价、产品确认，验收标准）财务控制程序（如时间报告、必要的开支与支付审查、会计编码，验收标准）确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序组织过程资产（下）变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件，以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果及其矩阵批准与签发工作授权的程序内容（下）——组织整体信息存储检索知识库：过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据项目档案（如范围、费用、进度，质量基准、实施效果测量基准、项目日历、进度网络图、风险登记册、计划的应对行动，确定的风险后果）历史信息与所得经验知识库（如项目记录与文件，项目收尾资料与文件记录，以前项目选择决策结果与绩效的信息，以及风险管理努力的信息）问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动结果配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准财务数据库，包括如工时、费用、预算以及项目费用超支等信息制约因素constraint定义：适用于项目，因而影响其绩效的某项限制举例：实现规定的预算-影响项目团队在范围、人员配备、进度方面的选择合同条款-如果项目根据合同实施要求项目在社会、经济与环保上具有可持续性（范围、进度、人员配备）组织结构组织方针和程序：实施组织、客户组织制约因素的特点：限制团队作计划时的选择通常事先已知将不会发生改变不是逐步完善的假设assumption定义：假设是指就规划之目的而言，被视作正确、真实、或肯定的因素影响项目规划所有方面，是项目逐步完善的组成部分假设对于规划而言很重要，因为：它允许项目团队将其作为参考或基线它是以当时所能得到的最准确信息为基础的对已经认可的信息达成了团队的共识使项目团队免于不断地分析相同的信息被记载下来作为决策制定的参考假设的特点：关键词“就规划之目的”；正确、真实、肯定可逐步完善；可以作为风险识别的一项投入应该形成文件以支持决策制定具有时限因素以当时所能得到的最准确信息为基础1.1-3项目选择方法收益衡量法对比法打分模型：如加权评分表收益贡献经济模型回收期、投资报酬率、收益成本比率、贴现现金流数学模型（约束优化法）线性；非线性；动态；整数；多目标编程算法1.1-4专家判断可将专家判断和专门知识用于任何技术和管理细节任何具有专门知识或培训的集体和个人可提供专家知识组织内部其他单位、咨询顾问、包括客户和发起人在内的项目干系人、专业技术协会德尔菲法：专家就某一主题达成一致意见的方法使用问卷征求意见，收集匿名专家意见，将意见反馈回专家，再次征求专家意见优点：无偏见、更真实；可获得专家独特意见；避免个人因素对结果产生不当影响缺点：历时长、缺乏争论1.2制定项目初步范围说明书依据1.项目章程2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目初步范围说明书项目范围说明书（初步）目的：登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法内容：项目与产品的目标产品或服务的要求与特性产品验收标准项目边界项目要求与可交付成果项目制约因素项目假设项目的初步组织初步识别的风险进度里程碑初步工作分解结构量级费用估算项目配置管理要求审批要求1.3制定项目管理计划依据1.项目初步范围说明书2.项目管理个过程3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目管理计划项目管理计划目的：确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规划子过程的全部成果内容：项目管理团队选择的各个项目管理过程每一选定过程的实施水平对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果为了实现项目目标所执行工作的方式、方法监控变更的方式、方法实施配置管理的方式、方法使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法利害关系者之间的沟通需要与技术选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查1.3-1项目管理计划子计划项目范围管理计划进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划其他组件里程碑清单资源日历进度基准费用基准质量基准风险登记册1.4指导与管理项目执行依据1.项目管理计划2.批准的纠正措施3.批准的预防措施4.批准的变更请求5.批准的缺陷补救6.确认的缺陷补救7.行政收尾程序工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统成果1.可交付成果2.请求的变更3.实施的变更请求4.实施的纠正措施5.实施的预防措施6.实施的缺陷补救7.工作绩效信息工作授权系统计划实施的工具之一工作授权系统workauthorizationsystem确保工作按规定时间与顺序进行是一套项目工作正式审批程序以书面授权方式开始具体的一项活动或工作其设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡可以防止镀金1.5监控项目工作依据1.项目管理计划2.工作绩效信息3.否决的变更请求工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.挣值技术4.专家判断成果1.推荐的纠正措施2.推荐的预防措施3.预测4.推荐的缺陷补救5.请求的变更监控项目工作过程的关注点对照项目管理计划比较实际项目绩效评价项目绩效，判断是否需要采取预防或纠正措施，必要时推荐行动方案分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行相应的风险应对计划建立有关项目产品及其相关文件的准确、及时的信息库，并保持到项目完成为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持为更新当前的成本和进度信息提供预测在实施批准的变更时进行检测工作绩效信息说明：按常规收集有关为了完成项目工作而进行的项目活动工作状态的信息和数据，它数据任务执行的一部分。内容：表明进度绩效的状态信息已经完成与尚未完成的可交付成果已经开始与已经完成的计划活动质量标准满足的程度批准与已经开销的非哟噢能够对完成已经开始的计划活动的估算执行过程中的计划活动实际完成百分比吸取并已记录且转入所得经验知识库的内容资源利用的细节1.6整体变更控制依据1.项目管理计划2.请求的变更3.工作绩效信息4.推荐的预防措施5.推荐的纠正措施6.推荐的缺陷补救7.可交付成果工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.批准的变更请求2.否决的变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目范围说明书(更新)5.批准的纠正措施6.批准的预防措施7.批准的缺陷补救8.确认的缺陷补救9.可交付成果1.6-1整体变更控制的工作确认是否需要变更或变更已经发生对造成整体变更控制的因素施加影响，以保证只实施经过批准的变更对请求的变更进行审查和批准规范变更申请流程，在发生变更时管理批准的变更仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，以维护基准的完整，并维护项目产品或服务相关的配置与计划文件审查与批准所有推荐的纠正与预防措施得到批准的变更应反映到基准之中1.6-2请求的变更项目执行过程中变更经常发生的领域扩大或缩小项目范围修改方针或程序修改项目成本或预算修改项目进度表变更的类型直接/间接内部/外部可选择的/法律（合同）强制的1.6-3变更控制委员会变更控制委员会（CCB）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称ERB（工程审查委员会）、TRB（技术审查委员会）、TAB（技术评估委员会）所有决议和建议都记录在案配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任得到项目发起人、客户及项目干系人认可大组织设立多层次CCB结构，分清各CCB责任根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准CCB的3个核心：文字工作、审批层次、跟踪系统紧急——自动程序1.7项目收尾依据1.项目管理计划2.合同文件3.事业环境因素4.组织过程资产5.工作绩效信息6.可交付成果工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.行政收尾程序2.合同收尾程序3.最终产品服务成果4.组织过程资产（更新）1.7-1行政收尾程序详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档解散项目成员1.7-2合同收尾程序了解项目所有的合同协议定义项目正式行政收尾的有关活动设计产品核实与行政收尾产品核实：所有工作均正确满意地完成行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分合同提前终止时合同收尾特例是采购知识领域合同收尾的输入单元练习1．在选择最适合的项目组织形式时，要采取的第一步骤是：a.创建工作分解结构（WBS），并让它来决定项目的组织结构b.制定一份初始的项目计划，并确定负责每一项任务的职能部门c.参加高级管理层制定的项目章程d.制定项目进度计划，包括自上而下的流程图，并确定执行每一项任务的职能部门2017-12-3项目管理72第三单元：项目范围管理项目范围管理定义：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的WBS、WBS词典为衡量标准产品范围：产品、服务或成果的特征与功能是否完成以产品要求作为衡量标准范围基准（ScopeBaseline）包括：经批准的详细项目范围说明书相应的WBSWBS词典项目范围管理过程2.1范围规划依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目章程4.项目初步范围说明书5.项目管理计划工具与技术1.专家判断2.模版、表格与标准成果1.项目范围管理计划项目范围管理计划用途：项目团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南内容：根据初步范围说明书编制详细范围说明书的一个过程能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程规定如何正式核实与验收已完成可交付成果的过程控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系来源——范围规划过程要求：正式或非正式、概括或详细2.2范围定义依据1.组织过程资产2.项目章程3.项目初步范围说明书4.项目范围管理计划5.批准的变更请求工具与技术1.产品分析2.其它方案识别3.专家判断4.利害关系者分析成果1.项目范围说明书2.请求的变更3.项目范围管理计划(新)产品分析各应用领域都有将项目目标转变为有形的可交付成果和要求的一个或多个普遍接受的方法产品分析的技术包括：产品分解系统分析系统工程功能分析价值工程（VE）/价值分析：Value=Function/Cost项目范围说明书（上）目的：详细说明项目的可交付成果和为提交这些成果而必须开展的工作是所有利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标是项目团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作构成了评价变更请求或增加的工作是否超出了项目边界的基准内容（上）：项目目标：可测量的项目成功标准。项目可能有各种运营方式、费用、进度、技术和质量目标。项目目标可能还包括费用、进度和质量指标产品范围说明书：说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。产品特征在早期不够详细，以后阶段随产品特征逐步明确，产品范围说明书也逐步详细项目范围说明书（中）内容（中）：项目要求说明书：说明项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其他正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或具备的能力。对利害关系着的所有需要、需求、期望的分析结果，要按照轻重缓急和重要性大小反映在这里项目边界：明确哪些事项属于项目的内容，易误解的内容哪些不包括在项目内项目可交付成果：包括由项目产品、服务或成果组成的结果，也包括附带结果，如项目管理报告和文件产品验收准则：确定了验收已完成产品的过程和原则项目制约因素：列出并说明同项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因素项目假设：列出并说明同项目范围有关的具体项目假设，以及其在不成立时可能造成的潜在后果项目范围说明书（下）内容（下）：项目初步组织：识别项目团队的成员与利害关系者初步确定的风险：识别已知风险进度里程碑：顾客或执行组织可能识别里程碑，并为之规定强制性日期。这些日期可以当作进度制约因素看待资金限制：说明了置于项目资金上的所有限制，包括总金额或规定的时间费用估算：项目的费用估算分解为项目的预期总费用，而且一般在前面加一个修饰词，指明估算的准确性，如概念或确定项目配置管理要求：说明了项目实施的配置管理和变更控制水平项目技术规定说明书：识别了项目应当遵守的技术规定文件批准要求：识别了适用于诸如项目目标、可交付成果、文件和工作事项的批准要求2.3制作工作分解结构依据1.组织过程资产2.项目范围说明书3.项目范围管理计划4.批准的变更请求工具与技术1.工作分解结构模版2.分解成果1.项目范围说明书(更新)2.工作分解结构3.工作分解结构词汇表4.范围基准5.项目范围管理计划(新)6.请求的变更WBS（工作分解结构）WBS-WorkBreakdownStructure面向可交付成果的对项目工作的层次化分解WBS有机地组织和定义了项目的整个范围WBS将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作WBS每下降一层代表对项目工作更详细的定义WBS反映当前批准的项目范围说明书规定的工作WBS的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果许多组织有标准的WBS分解模版基础——工作包工作包-workpackage工作细木定义：WBS最底层的可交付成果或项目工作成分能够对工作包进行：进度安排成本估算监视和控制工作包下面是进度活动（scheduleactivity）和进度里程碑（schedulemilestone）WBS类型与制作WBS类型：按组成部分、按功能用途、按项目生命周期、按地理区域……WBS表示方法：树状结构、列表式WBS用途：WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间分解的几个问题（80小时原则）分解过粗有什么问题能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？能够发现各个工作、任务之间的相关关系？能交给具体人去负责？分解过细有什么问题WBS词典定义：制作WBS过程中产生并与WBS配合使用的文件内容：简明的范围定义工作说明可交付成果是什么具体活动清单里程碑清单开始与完成日期需要哪些资源费用多少合同信息2.4范围核实依据1.项目范围说明书2.工作分解结构词汇表3.项目范围管理计划4.可交付成果工具与技术1.检查成果1.验收的可交付成果2.请求的变更3.推荐的纠正措施范围核实的说明审查可交付成果，以保证每一个都令人满意地完成每个阶段都作若项目提前终止，则应记载项目完成的水平和程度范围核实关心的是对可交付成果的验收；质量控制关心的是满足可交付成果的质量要求质量控制一般限于范围核实进行，但两者也可同时进行检查inspection判断工作和可交付成果是否满足要求及产品验收标准的各项活动测量measuring测验examining核实verifying可在任何层面上进行检查单项活动的结果检查项目的最终产品其他名称（某些应用领域，较窄较具体的含义）评审review产品评审productreview审计audit走查walkthrough2.5范围控制依据1.项目范围说明书2.工作分解结构3.工作分解结构词汇表4.项目范围管理计划5.绩效报告6.批准的变更请求7.工作绩效信息工具与技术1.变更控制系统2.偏差分析3.补充规划4.配置管理系统成果1.项目范围说明书(更新)2.工作分解结构(更新)3.WBS词汇表(更新)4.范围基准(更新)5.请求的变更6.推荐的纠正措施7.组织过程资产(更新)8.项目管理计划(更新)范围变更控制内容范围变更请求有多种形式:口头/书面；直接/间接；外部/内部；法律规定/可选的必须是正式的范围变更原因外部事件（政府条例变更）产品范围定义时的错误或疏漏项目范围定义时的错误或疏漏增值变更应对风险的变更单元练习1．范围核实：a.提高成本与进度的精确度，特别是在使用到革新技术的项目中b.是在把项目提交给客户之前所实施的最后一项活动c.记录项目所应创造的产品或服务的特征d.不同与质量控制，范围核实是关于工作结果的接受程度，而非正确程度章节回顾范围说明书一般包含的内容WBS最底层的项通常称为（）WBS每一个都被分配了一个唯一标识符。称为（）范围核实不同与质量控制，范围核实关心的是（）；质量控制关心的是（）范围核实的工具是（）2017-12-3项目管理94第四单元：项目时间管理项目时间管理过程3.1活动定义依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.工作分解结构5.工作分解结构词汇表6.项目管理计划工具与技术1.分解2.模版3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分成果1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.请求的变更活动、活动属性、活动依赖关系活动：通过对工作包的识别与分解而得出，进度活动（又称计划活动）是估算、进度制定、执行和监控项目的基础活动属性ActivityAttributes：能列入活动清单的各进度活动所具有的多种属性，包括：活动标志符；活动编码前导活动；后续活动；逻辑关系提前与滞后；资源要求强加的日期；约束和假设活动依赖关系：强制性依赖关系——硬逻辑可自由处理的依赖关系在具体应用领域的“最佳惯例”对某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用的专门顺序又称：首选逻辑、优先逻辑或软逻辑外部依赖关系：召开环境影响听证会；软件测试vs.硬件到货滚动波式计划rollingwaveplanningWBS&WBS词典反映了项目范围的演进（达到工作包层面）滚动波式计划是项目渐进明细的一种形式近期计划完成的工作在WBS最底层详细计划远期要完成的工作在WBS较高层计划故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平3.2活动排序依据1.项目范围说明书2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.批准的变更请求工具与技术1.紧前关系绘图法(PDM)2.箭线绘图法(ADM)3.进度网络模版4.确定依赖关系5.利用时间提前量与滞后量成果1.项目进度网络图2.活动清单(更新)3.活动属性(更新)4.请求的变更PDM前导图法方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法PDM可以使用四种依赖关系或先后关系FS完成开始；SS开始开始；FF完成完成；SF开始完成ADM箭线图法用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法也叫双代号网络图法（AOA），不如PDM用的广泛箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系，可能需要使用虚拟活动dummyactivities（工作时间=0，无工作内容）提前与滞后项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确定义逻辑关系提前与滞后及相关假设要形成文件提前LEAD滞后LAGGERT图形评审技术属于条件绘图法与前导图和箭线图的区别：GERT允许回路或条件分支，而PDM和ADM不允许图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动3.3活动资源估算依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.活动清单4.活动属性5.资源可利用情况6.项目管理计划工具与技术1.专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算成果1.活动资源要求2.活动属性(更新)3.资源分解结构4.资源日历(更新)5.请求的变更什么是资源资源是一切具有现实及潜在价值的东西资源包括：自然资源；人造资源内部资源；外部资源有形资源；无形资源7MManMachineMaterialMoneyMessageMethodofscience&TechnologyMarket项目管理作为一种方法，也是一种资源3.4活动持续时间估算依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.活动清单5.活动属性6.活动资源要求7.资源日历8.项目管理计划-风险登记册-活动费用估算工具与技术1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析成果1.活动持续时间估算2.活动属性(更新)类比估算法也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本）经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段是专家判断的一种形式使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低类比估算法在以下条件下非常可靠和以前活动在本质上而不是表面上相似估算者掌握必要的专门技术参数估算由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、钢铁吨数等等），称以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本什么时候比较可靠建模的历史资料准确模型中的参数容易量化模型具有可缩放性时，对大小项目都适用，比较可靠准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据三点估算（PERT法）计划评审技术50年代美国军方北极星潜艇项目首用一种概率方法期望值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6标准差=（最悲观时间-最乐观时间）/6TheSD(标准差)概率一个SD68.3%两个SD95.4%三个SD99.7%储备分析reserveanalysis-应急储备时间储备分析项目团队可以选择一个附加的/额外的时间，并将之作为认可的进度风险添加至活动历时或进度计划中（如关键研发人员的健康）承认进度风险的表现应急时间可以是估算时间的（1）一个百分比；（2）固定长短的时间根据定量风险分析的结果确定当日后可获取更准确的项目信息时，储备时间可减少或去除成本储备处理预期但不确定事件是项目范围与成本基准的一部分管理方法：不把风险储备金分配到每一项活动中，以免造成成本估算膨胀，影响估算的精确度在工作包层面，将储备分配给一个持续时间为零的虚拟活动根据实际情况对储备量进行调整更精确，不是基于悲观估计的储备分析-管理储备时间与成本储备应当与其它数据和假设一起形成文件时间与成本储备可由项目经理动用管理储备应对未计划但有可能需要的变更应对项目范围和成本的变更项目经理动用之前要获得批准不是项目成本基准的一部分，但包括在项目预算中不作为预算进行分配，也不在EV中计算3.5制定进度表依据1.组织过程资产2.项目范围说明书3.活动清单4.活动属性5.项目进度网络图6.活动资源要求7.资源日历8.活动持续时间估算9.项目管理计划-风险登记册工具与技术1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前量与滞后量10.进度模型成果1.项目进度表2.进度模型数据3.进度基准4.资源要求(更新)5.活动属性(更新)6.项目日历(更新)7.请求的变更8.项目管理计划(更新)-进度管理计划(更新)CPM关键路径法进度网络分析：关键路径法（CPM）根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟的开始和完成日期由于不考虑任何资源限制，由此得到的上述日期不一定就是项目进度，只是指明进度活动在给定的活动历时、逻辑关系、提前与滞后、其它已知约束下应安排的时间段与长短CPM的核心是计算浮动时间，确定哪些活动进度安排灵活性最小是经常应用于进度网络分析中的快捷、简单的方法关键路径：按照总浮动时间为0的活动决定的路径关键活动：关键路径上的进度活动关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目最短的时间，但很容易变化关键路径可能有多个向关键路径要时间，向非关键路径要资源CPM：浮动时间浮动时间（Float）自由浮动时间（freefloat）：在不推迟紧随其后的下一活动的最早开始日期的前提下，活动可以向后推迟的时间长度浮动时间（float）/总浮动时间（totalfloat）：在不延误项目完成日期的前提下，活动从其最早开始时间起可以向后推迟的时间。它是一项数学计算，可随项目的进展以及项目计划的变更而改变关键路径=总浮动时间为0的路径总浮动时间可以<0吗？CPM：前推法、逆推法前推法得出活动的ES、EF及项目最早完工时间：EF=ES+DU-1逆推法确定LS、LF及项目的最晚完工时间：LS=LF-DU+1进度压缩在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标而缩短项目进度进度压缩的技术有：赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所需时间赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目工期快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达”经常会增加风险与并行工程区别增加资源或改变技术路线可以压缩进度，但不是专门的进度压缩技术对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径资源平衡用于已经用关键路径法分析过的进度模型中问题来源：关键资源只在一定时间可用关键资源只有一定数量可用均匀地使用资源将稀缺资源分配到关键路径上资源决定法：项目进度比预期长（受资源限制）使资源从非关键路径重新分配到关键路径上，是使项目最可能与初始进度一致的方法资源利用率进度管理计划用途：确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则内容：项目时间管理的各个过程及有关的工具与技术，因应用领域而异，在确定之后通常都属于项目生命期的一部分，并记载于进度管理计划之内来源——制定项目管理计划过程要求：正式或非正式、概括或详细进度基准进度基准-schedulebaseline从进度网络分析中得到的项目进度表的具体的一个版本由项目管理团队认可和批准标明基准开始日期与基准完成日期3.6进度控制依据1.进度管理计划2.进度基准3.绩效报告4.批准的变更请求工具与技术1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进度比较模型成果1.进度模型数据(更新)2.进度基准(更新)3.绩效衡量4.请求的变更5.推荐的纠正措施6.组织过程资产(更新)7.活动清单(更新)8.活动属性(更新)9.项目管理计划(更新)进度控制的内容确定项目进度的当前状况对造成进度变化的因素施加影响确定项目进度是否已经改变在实际变化出现时对其进行管理是综合变更控制的一部分单元练习1．修改项目进度基准计划应慎重，这是因为：a.修订必须要得到管理层的批准b.项目进度的历史数据会被遗失c.必须进行根源分析d.对于在后面的进度中所描述的活动，不能对其进度恢复做出计划编制2017-12-3项目管理123第五单元：项目成本管理项目成本管理过程4.1费用估算依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.工作分解结构5.工作分解结构词汇表6.项目管理计划-进度管理计划-人员配备管理计划-风险登记册工具与技术1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量分析成果1.活动费用估算2.活动费用估算支持细节3.请求的变更4.费用管理计划(更新)费用管理计划用途：列出模版并制定项目费用规划、结构、估算、预算和控制的标准内容：费用管理的过程及使用的工具与技术，因应用领域而异，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在费用管理计划中记录包括：精确等级、测量单位、组织程序链接、控制下限、挣值规则（信用标准、WBS需作分析的级别）、报告格式、过程说明来源——制定项目管理计划过程要求：正式或非正式、概括或详细4.2费用预算依据1.项目范围说明书2.工作分解结构3.工作分解结构词汇表4.活动费用估算5.活动费用估算支持细节6.项目进度计划7.资源日历8.合同9.费用管理计划工具与技术1.费用汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡成果1.费用基准2.项目资金需求3.项目管理计划(更新)4.请求的变更成本基准成本基准costbaseline按时间分段的预算用来度量与监测项目总体成本绩效通常以S曲线表示大项目常有多个成本基准，以量度成本绩效的各个方面（内部人工成本&外部分包成本）4.3费用控制依据1.费用基准2.项目资金需求3.绩效报告4.工作绩效信息5.批准的变更请求6.项目管理计划工具与技术1.费用变更控制系统2.绩效衡量分析3.预测技术4.项目绩效审核5.项目管理软件6.偏差管理成果1.费用估算(更新)2.费用基准(更新)3.绩效衡量4.预测完工5.请求的变更6.推荐的纠正措施7.组织过程资产(更新)8.项目管理计划(更新)挣值技术挣值/实现价值技术（EarnedValueTechnique）将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。它比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是否符合原定计划成本：EVvs.AC进度：EVvs.PV挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反映的是项目绩效和进展。因此，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一个工具偏差是不可避免的Variancewillinvariablyoccur基础概念完工规则0/100；20/80；50/50其它：如签约10%，到货40%，安装20%，终验20，2年质保10%PV（PlannedValue）：完成计划工作量的预算值AC（ActualCost）：所完成工作的实际支出成本EV（EarnedValue）：实际完成工作的预算价值基本公式简称说明公式说明PV计划值计划完成工作的预算值EV挣值实际完成工作的预算值AC实际成本实际花费成本BAC完工预算整个项目的预算EAC完工估算实际成本+完工尚需估算AC+ETCETC完工尚需估算剩下的工作还需多少钱SV进度偏差挣值-计划值EV-PVSPI进度偏差指数挣值/计划值EV/PVCV成本偏差挣值-实际成本EV-ACCPI成本偏差指数挣值/实际成本EV/ACPC完工百分比挣值/完工预算EV/BACPS花费百分比实际成本/完工预算AC/BACTCPIC尚需竣工绩效指数(成本的)（BAC-EV）/（BAC-AC）TCPIS尚需竣工绩效指数(进度的)（BAC-EV）（BAC-PV）用于绩效测量分析绩效测量分析成本偏差CV=EV-AC进度偏差SV=EV-PV成本绩效指数CPI=EV/AC进度绩效指数SPI=EV/PVEVT是一种通用的绩效测量方法将项目范围、成本（资源）、进度综合在一起，帮助项目团队评估项目绩效也是沟通的工具用于预测计算ETC基于新估算等于修正后的剩余工作估算非计算方法比较精确的综合估算基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会出现ETC=BAC-EVC基于典型偏差计算：当前偏差代表未来偏差的典型ETC=（BAC-EVC）/CPIC计算EAC基于新估算：以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷，或由于情况改变，原有假设不成立：EAC=ACC+ETC(New)基于非典型偏差计算：EAC=ACC+BAC-EV基于典型偏差计算（默认）：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI单元练习1．在“顶点”项目的第4个月中，计划的累积支出是10万美元。实际支出总计12万美元。“顶点”项目现在的情况如何？a.它赶在进度计划之前b.它因成本超支而陷入困境c.它将在原先的预算内完成d.所提供的信息不够充分，不能作出评估2017-12-3项目管理136第六单元：项目质量管理什么是质量？美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望要求：符合要求&易于使用等级grade与质量quality具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责等级质量大量功能（高等级）无明显错误；有可读性好的文件高质量许多错误；组织很差的使用手册低质量有限功能（低等级）无明显错误；有可读性好的文件高质量许多错误；组织很差的使用手册低质量质量管理与项目管理的共同关注点客户满意customersatisfaction理解、评估。定义和管理客户需求，以达到客户期望要求：符合要求&易于使用预防胜于检查管理层责任持续改进持续改进过程的原则日文未Kaizen持续的，渐进的改变来改善情况与创新不同，不是突然的跳到一个台阶上集中在11原则目标的一贯性质量承诺以顾客为中心面向过程持续改进以系统为中心的管理投资于知识团队协作保持人力资源全面参与永久承诺舒瓦特的质量思想舒瓦特WalterA.Shewhart被尊称为“统计质量控制之父”和控制图的发明者首先将统计方法应用到工业生产中，将统计学、工程学、和经济学等学科结合起来美国以“Shewhart奖章”办法给在质量控制与管理领域有